重大项目管理制度

公司重大项目管理制度

为加强和规范重大项目管理，提高公司效益，确保项目顺利实施，根据公司有关规定，结合实际，制定《公司重大项目管理制度》。《制度》分目的、原则、适用范围、项目组织架构及项目管理流程、项目流程管理规定、项目后成果激励及其他七项内容，自发布之日起实施。

1.目的

1.1 更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。

1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。

1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。

2.原则

2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。

2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得利润，产品及业务开发追求在市场上增加销售额。

2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。

3. 适用范围

3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下几类：

3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。

3.1.2 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，对管理机制、规章制度等管理类的因素进行提升而设立的项目。

3.1.3 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面的提升而设立的项目。

4.项目组织架构及项目管理流程

4.1 项目组织架构（从高到低）

公司总经办——项目管理委员会——项目经理——项目组成员

4.2 项目管理流程

立项--启动--规划--实施--收尾--总结（从启动至收尾阶段应全程监控）

5. 项目流程管理规定

5.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，确立项目实施的必要性。

5.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息可包括如下范围：

5.1.2 可行性评估报告

由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：

（1）项目背景及概况；

（2）项目市场分析或内外部环境分析；

（3）项目优劣势分析；

（4）项目实施方案及计划；

（5）项目风险分析及对应措施；

（6）项目投资成本与回报分析；

（7）项目实施建议。

在实际应用时可根据需要进行适当调整。

5.1.3 项目评估会及立项

针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会发给项目编号，并跟进项目执行情况。

5.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。

5.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、

策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。

——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。

5.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。

5.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。

5.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。

5.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。

5.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。

5.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。

5.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。

5.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。

5.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把

控。

5.4.2 变更。在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。

5.4.3 项目沟通

5.4.3.1 项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。

5.4.3.2 项目信息联络单。在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。如资源