跨国公司经营战略 (2)

2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫 食品；
包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端：
➢ 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统；
➢ 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本；
➢ 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应 商采购的香精竟出现了20多种不同的价格；
包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事
维度
纯粹的多国战略 纯粹的全球战略
市场进入
没有特定的模式 严重依赖于主要市场
产品提供
完全本地化
全球范围的完全标准化
价值创造活动 在每个国家进行 集中化——每个活动在
的区位选择 所有活动
不同的国家进行
营销方法
本地化
全球统一
竞争行动
各国独立
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资料来源：乔治.S. 易普（1990）
国家间整合行动
➢ 强化顾客偏好
✓ 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好（如：麦当劳、可口可乐）
➢ 增加竞争手段
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（三）全球战略
弊端何在？
➢ 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工， 这将会明显引发管理成本；
➢ 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气；
➢ 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果；
缺陷何在？
➢ 当各国的市场环境差距较大时…… ➢ 当竞争白热化时…… ➢ 当母国的高端人才短缺时…… ➢ 当其他国家的技术水平提升时…… 例：2003－2004年的中国手机市场
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（三）全球战略
采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式，提 高全球效率。
表 全球化维度/全球战略杠杆
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（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了 资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则
向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。
通用医疗系统通过建立自己的“采购优化中心”
以及向低成本国家外包零部件生产的方法致力
全球战略提高了效率，但忽略了国别的差异， 降低了子公司的积极性，忽略了其他的创新 源……
有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢？
跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合， 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
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（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
✓ 可能会损害形象的统一性。
适用情境：本地化反应压力较大时。
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案例：雀巢逐渐放弃多国化战略
2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名 员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标；
传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基 于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采 购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地 情况反应迅速；
➢ 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性；
➢ 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的
收入、利润或竞争地位受到影响，特别是跨国
公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一
个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这
个全球竞争者的时候。
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多国战略增加了收益，但损害了效率；提高了 子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控……
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（三）全球战略
利益何在？
➢ 降低成本（规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性）
✓ Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输 成本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模 型。这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量 组合。
➢ 提高产品和程序的质量（可以将精力集中在少数几个 产品和程序上）
采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公
司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
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（一）多国战略
利益何在？
✓ 适应当地消费者需求和竞争等方面的要求；
✓ 容易被当地社会所接纳。
缺陷何在？
✓ 资源分散；
✓ 增加管理成本；
✓ 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方 面的协同，影响它们之间的知识共享；
例子： ➢ 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ ➢ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的
婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什 么问题？ ➢ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机 车、“德国版”机车、“比利时版”机车。
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wk.baidu.com （一）多国战略
关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应；
情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢
的报告系统整合到一起。可编辑ppt
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（二）国际战略
主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场；
美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气
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（二）国际战略
利益何在？ ➢ 提高效率（最大限度地利用研发成果） ➢ 知识保密
第四章 跨国公司经营战略
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内容安排
战略类型
进入模式 ➢ 乌普萨拉模型 ➢ 进入模式的类型 ➢ 新建与并购
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一、战略类型
（一）多国战略
（二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”）
（三）全球战略
（四）跨国战略
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（一）多国战略
➢ 有些资源需要集中使用，但不限于母国。这被 成为中心外集中（excentralization），而不 是分散（decentralization）；
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规
模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性
中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降
低风险、避免依赖单一设施的需要。
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新 极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
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（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？
➢ 基础研究和核心技术一般被放在母国，以保证 战略的安全性和竞争能力的集中；
➢ 财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保 证高层管理者掌握这些关键资源；