领导力发展的六个阶段
领导力的发展历程
领导力的发展历程引言领导力是一个健康组织所必备的重要品质。
一个好的领导者不仅可以推动组织的进步和发展，还能够激发员工的工作热情和创造力。
然而，一名优秀的领导者并非一蹴而就，而是经历了一段漫长的历程才得以形成。
在本文中，我们将回顾领导力的发展历程，探讨领导力发展所经历的重要阶段以及对应的发展趋势。
阶段一：人本主义时期人本主义时期主要发生在20世纪初，这个时期的特点是注重人性、人的尊严和价值。
领导力也从人本主义中得到了启发，认为一名优秀的领导者应该是一位充满同情心、人性化并具有感性的人。
商业领袖Elton Mayo在哈桑实验中，实验了当人们的社群因素增加时，会改变个体的行为。
从此之后，领导者便开始注重人的需求、个性和沟通技巧，以及采取鼓励和激励的方法来激发员工的积极性。
阶段二：行为主义时期随着管理科学的兴起，行为主义时期也随之而来。
领导者认为，通过员工的行为控制和激励，可以促进组织的发展和成长。
在这个时期，领导者更加注重员工的目标、任务分配和工作效率等问题，同时更依靠科学的研究方面，寻求行为模式和方法来达到管理目的。
这个时期的代表人物是弗雷德里克特罗菲斯特，他提出了一个名为“导向理论”的理论，强调领导者应该通过激励员工的行为方式来激励员工。
阶段三：环境意识时期在二十世纪六十年代，人们开始注重环境保护以及可持续发展的重要性，领导力也受到了环境意识的影响。
在这个时期，领导者更注重以实际行动来回报员工和社区，这种回报主要表现为环境保护、社会义务等方面。
领导力也转向更为综合和全面的方向，以符合新的时代要求。
阶段四：宏观化时期在21世纪的驱动下，领导力经历了一次宏观化的发展，使其宏观化的视野对相关部门和领域更加清晰。
聚焦组织、角色、架构、系统和政治等方面，同时在知识分子特权的支持下，领导力的定义逐渐从“有开创性的办法”演变为“在困难、不确定的环境下带领团队向前”。
而对领导力的提升、评估和培训等方面，也逐渐成为各企业和组织的标配。
领导力发展的六个阶段
领导力发展的六个阶段思想者札记——关于自然、社会、人生的思考，期望与大家思想碰撞、心灵互动。
每周一、三、五晚上20点发布三篇原创文章，欢迎投稿，敬请阅读、分享！缺乏足够的经理人是企业存在的普遍问题，领导者往往临时抱佛脚，揠苗助长，把不称职的人员提拔到领导岗位。
在很多企业的运营中，领导者过于注重业务拓展而忽视人才培养。
更糟糕的是，很少领导者能认识到各个层级的经理所需的技能和理念是存在差异的，他们也很少意识到不同层级的经理所需要的培训是不同的，其结果造成许多经理都以错误的方式工作。
例如事业部总经理花大量时间争取客户，而不是制订有效的业务发展战略，从而影响企业的长远发展。
再如，一线经理只顾自己完成任务而忽视管理他人，这样不仅造成部门的绩效不高，还会给员工造成负面影响。
杰克·韦尔奇说过：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
”拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出了领导力发展6个阶段的领导梯队模型，为我们提供了一个很实用的人才培养和发展思路。
这个领导梯队模型是由数条上升折线构成的图形，每一个转折点都代表了职位变化对领导力要求的不同。
这些重大变化包括新岗位的工作要求、新的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段，一线经理，从管理自我到管理他人第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员第三阶段，事业部副总经理，从管理经理人员到管理职能部门第四阶段，事业部总经理，从管理职能部门到管理事业部第五阶段，从事业部总经理到集团高管第六阶段，从集团高管到首席执行官它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保他们在合适的层级上工作。
建立了人才辈出的领导梯队，就可以确保企业长久发展。
(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）。
领导力发展的六个阶段PPT
如何成为愿景领导者
明确目标
首先，要明确组织的愿景和长远目标，确保 团队成员对此有清晰的认识。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，深入了解 他们的需求和期望。
持续学习
不断学习新知识，提升自己的专业素养和领 导能力。
培养人才
注重培养和发掘人才，为团队注入新鲜血液 和活力。
愿景领导者的挑战与解决方案
04
阶段三：团队建设者
团队建设者的特点
团队合作
团队建设者注重团队合作，能够有效 地整合团队资源，发挥团队成员的优 势，共同完成目标。
沟通协调
团队建设者具备良好的沟通协调能力， 能够有效地解决团队内部的矛盾和冲 突，促进团队和谐发展。
激励与培养
团队建设者懂得如何激励和培养团队 成员，激发他们的潜力，提升团队整 体素质。
挑战一
01 如何保持团队的激情与动力？
• 解决方案
02 定期与团队成员沟通，了解他
们的需求和期望，及时调整管 理策略。
挑战二
03 如何平衡长期与短期目标？
• 解决方案
04 制定合理的长期目标，并将其
分解为可实现的短期目标，确 保团队稳步前进。
挑战三
05 如何应对变革带来的不确定性
？
• 解决方案
06 积极拥抱变革，与团队共同制
培养与激励
团队建设者需要关注团队成员的成长和发展，为他们提供培训和发展 的机会，同时通过激励和认可来激发他们的积极性和创造力。
团队建设者的挑战与解决方案
挑战一
如何处理团队内部的冲突和矛盾？
解决方案
建立有效的沟通机制，鼓励团队成员积极表达自己的观点和意见，同时学会倾听 和理解对方的立场。在必要时，可以引入第三方调解或咨询专业人士的意见。
领导力发展的阶段性分析
领导力发展的阶段性分析领导力作为管理者的重要素质之一，在组织发展和团队建设中扮演着关键的角色。
领导力的发展是一个渐进过程，通常会经历不同的阶段。
本文将对领导力发展的不同阶段进行分析，并探讨在每个阶段如何有效地发展领导力。
第一个阶段是个人发展阶段。
在这个阶段，领导者主要关注个人品质和能力的提升。
领导者需要建立自信、学会自我管理、提高沟通和人际关系技巧，培养自我认知和情绪智力。
此阶段的核心是建立健康的自我认知和自我管理机制，确保领导者能够清晰地认识自己、控制自己的情绪、表达自己的观点并与他人有效沟通。
只有建立了健康的个人基础，领导者才能更好地引领团队向前发展。
第二个阶段是团队发展阶段。
在这个阶段，领导者需要逐渐将关注点从个人转向团队。
领导者需要学会团队建设、团队激励、团队合作和团队管理。
领导者需要了解如何团队优势与劣势的分析，如何接受团队反馈，如何鼓励团队成员的成长和如何调动团队积极性。
此阶段的核心是建立有效的团队合作机制和激励机制，确保领导者能够协调团队成员之间的关系、调动团队成员的积极性和推动团队整体发展。
只有建立了健康的团队合作机制，领导者才能组建一个高效的团队并引领团队实现目标。
第三个阶段是组织发展阶段。
在这个阶段，领导者需要不断拓展视野，关注组织整体发展。
领导者需要学会战略规划、组织变革、人才发展和资源整合。
领导者需要了解如何分析市场环境、把握变革机遇、优化资源配置和打造学习型组织。
此阶段的核心是建立有效的组织管理机制和战略规划机制，确保领导者能够制定明确的战略方向、合理分配资源、推动组织整体发展。
只有建立了健康的组织管理机制，领导者才能引领组织适应变革、持续创新并获得长期竞争优势。
综上所述，领导力的发展是一个渐进的过程，需要领导者根据不同阶段的需求和挑战逐步提升自己的能力和素质。
通过个人发展、团队发展和组织发展的阶段性分析，领导者能够更好地把握领导力发展的规律，实现自我成长、团队协作和组织创新的巅峰。
拉姆。查兰领导力模型
什么是拉姆·查兰领导力模型拉姆·查兰领导力模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。
从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
拉姆·查兰领导力模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。
晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。
拉姆·查兰领导力模型的内容拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：第一阶段转型：从管理自我到管理他人个人贡献者（管理自我）一线经理（管理他人）职业意识专业技能高绩效表现领导技能时间管理工作理念1、工作计划2、知人善用3、分配任务4、激励员工5、教练辅导6、绩效评估部分时间用在管理工作上重视管理工作而不是亲力亲为通过他人，完成任务在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
领导力发展的六个阶段PPT
方法二：
监督。确认初级经理在转 型中是否遇到了困难，困 难是什么。
方法三：
干预。定期提供反馈和教练 辅导；如果遇到困难就采叏 措斲帮劣他们解决。
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第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员——部门总监
这一阶段的问题：部门总监帯帯被规为一线经理的扩展 如何帮劣部门总监实现领导力转型？
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要求五、迎接电子商 务的挑戓
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第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理
该阶段的转型困难
缺乏激劥的沟通：根源在二没有学会从丌同的角度来考虑业务 没有能力组建强大的团队：部门协调丌均、通过该产品戒技术来运营业务而非通过人员 没有掌握业务赚钱的技巧，缺乏对业务核心流程的理解 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷二亊必亲躬而非打造高效团队，无法从整体 业务的角度来看待优先仸务
要求二、管理好错综复 杂的问题
要求三、学会重规所有 部门 要求四、高透明度
真正的困难在二学会正确评估每个部门的作用
有效利用支持部门来促进公司业务的有效运营 亊业部副总经理的透明度在二部门内部，下属对其是否能够 叏得成功、是否収生改发、是否能为部门谋叏资源、是否权 利均衡等系列问题十分兲注和期待。 亊业部副总在所有领导层级中叐电子商务影响的程度最大。 他们的工作理念、领导技能和时间管理能力都必须进行相应 的调整，对业务本质的理解也有所改发。
提高工作透明度，帮劣他们变得更加开放幵具有灵活性
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应电子商务的挑戓，需要丌断要求自己和他人开拓眼界和知识。
领导力发展的六个阶段
领导力发展的六个阶段第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们力量的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在方案时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作方案、进度管理、工作内容、工作质量和工作的牢靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩精彩、技术娴熟的个人贡献者时，特殊是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
假如他们能够娴熟地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担当一线经理，表面上看是一个特别简单而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开头的。
工作精彩的人通常不情愿转变他们的工作方式，他们喜爱从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，很多询问顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在临时性地担当团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作常常消失失误。
在领导力进展的第一阶段，应当学习的技能包括工作方案、知人善任、安排工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够关心其他人完成工作。
一线经理不能把全部的时间都用来“救火”、捕获机会或者只顾自己，他们必需从自己做事转变为带队伍做事。
对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
部分缘由是很多经理仍旧喜爱原有的工作方式，甚至他们担当公司高管时仍旧沿用工作初期的工作方式。
但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
假如经理们从开头担当管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。
这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的缘由。
领导力能力曲线
领导力能力曲线
领导力能力曲线是指一个领导者在其职业生涯中领导力能力的发展变化过程。
它通常描述了领导者在不同阶段和经历中的领导力表现和发展。
1. 初始阶段（Entry Stage）：在这个阶段，领导者刚刚开始担任领导角色。
他们可能是新晋的管理人员或初级领导者。
在这个阶段，他们主要关注学习和适应新的领导责任，掌握基本的领导技巧和知识。
2. 发展阶段（Development Stage）：一旦领导者适应了领导角色，并且具备了一定的经验和技能，他们进入了发展阶段。
在这个阶段，他们开始运用自己的领导能力来解决问题和应对挑战。
他们可能会面临一些困难和挫折，但通过经验积累和反思，他们逐渐成长为更加成熟和自信的领导者。
3. 高峰阶段（Peak Stage）：高峰阶段是领导力能力曲线的顶峰，也是领导者最为成熟和有影响力的阶段。
在这个阶段，领导者拥有丰富的经验和深厚的知识，能够有效地应对各种复杂的情况和挑战。
他们的领导风格和影响力逐渐稳定并达到巅峰。
4. 衰退阶段（Decline Stage）：在职业生涯的后期，领导者可能会进入衰退阶段。
在这个阶段，由于年龄、健康或其他因素的影响，他们的领导能力可能开始下降。
他们可能不再具备以前的活力和激情，也缺乏与新兴技术和想法保持步调一致的能力。
需要注意的是，每个领导者的发展曲线可能会有所不同，取决于其个人特质、环境和机遇等因素。
此外，领导力能力的发展也可以通过学习、培训和反思等方式进行促进和提升。
领导力发展的七个层次_范文及概述说明
领导力发展的七个层次范文及概述说明1. 引言1.1 概述本篇文章旨在探讨领导力发展的七个层次，并分析它们对于个人和组织的意义与影响。
领导力是一个广泛而复杂的概念，不仅仅限于管理层或领导者角色。
无论一个人身处何种职位或角色，领导力都是一项至关重要的能力。
随着社会的不断发展和变化，掌握有效的领导力技能对于个人成功和组织成长具有极大的价值。
1.2 文章结构本文将分为三个主要部分进行论述：引言、领导力发展的七个层次以及结论。
引言部分将介绍文章的主题并概括其内容。
领导力发展的七个层次部分将逐一讨论每个层次并说明其特点与重要性。
结论部分将总结主要观点，并对这些层次对领导力发展所产生的意义和影响进行评价。
1.3 目的本文旨在帮助读者更好地了解领导力发展各个层次，并认识到不同层次在实践中的应用价值。
通过深入研究每个层次的特点和重要性，读者将能够更好地了解自身在领导力成长中所处的位置，并采取相应的措施来提升个人领导力。
同时，本文也旨在揭示领导力对个人和组织成功的重要性，鼓励读者积极发展和应用领导力技能，以实现个人与组织的共同成长。
2. 领导力发展的七个层次:2.1 层次一：在领导力发展的第一层次中，个人主要关注自我管理和自我调节。
这包括了对自己情绪和行为的认知，以及学会控制和管理它们。
在这一阶段，领导者也开始培养积极的态度和良好的工作习惯。
2.2 层次二：在第二层次上，领导者着眼于个人关系建设和协作能力的提升。
他们学会倾听他人，并尊重不同意见。
此外，他们还加强团队合作和有效沟通技巧，并与团队成员建立信任。
2.3 层次三：第三层次着重于发展战略思维和整体规划能力。
领导者开始将目标具体化，并制定计划来实现这些目标。
他们还评估并管理风险，并为团队提供明确的方向。
2.4 层次四：到了第四层次，领导者需要具备跨职能团队合作和组织管理的能力。
他们需要理解不同部门之间的相互依赖性，并促进各部门之间的协作与合作。
此外，他们还要掌握人员管理和资源分配的技巧。
领导力发展六阶段模型
领导力发展六阶段模型
领导力发展六阶段模型是由拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出的。
具体内容如下：
- 第一阶段，一线经理，从管理自我到管理他人。
- 第二阶段，部门总监，从管理他人到管理经理人员。
- 第三阶段，事业部副总经理，从管理经理人员到管理职能部门。
- 第四阶段，事业部总经理，从管理职能部门到管理事业部。
- 第五阶段，从事业部总经理到集团高管。
- 第六阶段，从集团高管到首席执行官。
领导力发展六阶段模型为企业提供了一个实用的人才培养和发展思路。
企业可以根据模型的具体内容，有针对性地培养各级领导人才。
书籍《领导梯队》
书籍《领导梯队》：拉姆-查兰等伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。
- 关键词1：赋能的原则 -领导力进展从三方面展开：工作理念—更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能—培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理—重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
领导梯队之领导力发展的六个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人（重点是从自己做事转变为带队伍做事）-部门经理注意事项：这个阶段、最大的挑战来自于工作理念的的转变第二阶段：从管理他人到管理经理人员（关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理）-部门总监1、关注其他部门和公司整体的贡献（而非重视个人和部门贡献）。
2.部门主管应该投入足够的时间进行辅导。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通）-事业部副总经理1、需要有全局意识、能够兼顾多个部门的需求和利益；2.你需要具备两种新技能:一方面是与其他部门的团结协作，另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。
3、必须擅长制定战略，学会适当授权给下属经理。
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案）1、需从盈利和长远发展的角度进行评估，为了获得成功，必须改变之前的思考方式。
2.兼顾长期和短期目标，取得适当的平衡。
第五阶段：从事业部总经理到集团高管（必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划）1、必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划2、培养事业部总经理3、评估业务的投资组合策略4.要善于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手头的资源，根据分析和经验做出判断。
第六阶段：从集团高管到首席执行官（必须具备重视外部关系的视角）1、必须要有远大抱负，同时能够推动公司实现业绩目标，确保长期战略目标的实现。
2.要有重视对外关系的视角。
3、必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段笔记说明《领导梯队第 2 版》这本书，是李笑来老师推荐的，是他的一个社群的必读书籍。
我刚开始看的时候就同步推荐部门同学一起看，也说过这个要成为我们团队成员必读书。
然后只有我自己看完了，部门几位同学看了几章就看不下去了。
大概是因为这本书中文版翻译的不太好，加上讲的内容离一线执行同学或者基层经理有点远。
他们平时更多的在想怎么去把功能优雅快速的开发出来、怎么去提高自己的技术；怎么提高小组开发能力、产出速度。
这本书主要讲的是公司里的领导梯队建设。
关于一线同学，更多的是看专业技术书和适量的自我管理、执行力方面的书。
关于中基层经理怎么提高管理效率，或者说怎么提高中基层团队整体产出方面的书，推荐另一本《格鲁夫给经理人的第一课》，后者我也正在看，后续也会整理笔记。
后续就不再将这本书列为团队必读书籍了，改成大家对管理岗的一些做法不理解时、或者单纯想了解时，不用看那么长的原书了，翻翻我这个笔记就可以了。
当然，因为这本书也充实了自己相关知识，并且是梯队建设方面很好的参考，所以也是为了自己以后方便的快速查阅。
还有就是当我们团队梯队里的经理工作理念不对时，扔出笔记链接，让他看相关章节的笔记，也很方便。
恩，这也是写文章、做笔记、写文档的好处，同一个问题再出现，或者对多个人讲相同的事情，扔链接、仍链接……这篇笔记基本是摘要书中重点部分，心得的话后续再写。
一方面管理这块我的经验积累偏草根，难等大雅之堂，科学性的处于入门学习阶段，更多的心得应该是以后产生。
另一方面想让团队同学尽快了解到这块的知识。
恩，学到了，就再也回不去了……前后花在这本书的时间还挺长，第一遍9 个小时看完，第二遍就是做这篇笔记的时候，又看了 10 个小时左右。
以下就是原书摘要式的笔记。
导论在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。
发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司事业•随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。
领导力发展6阶段—拉姆查兰 PPT
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系
从管理自我到管理他人
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
从事业部总经理到集团高管
培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
拉姆查兰—领导发展的六个阶段PPT课件
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LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
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在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能
部门
从管理职能部 门到事业部总
经理
高管必须业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
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第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
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在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
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领导力发展的六个阶段
第一阶段：初任经理的三项重要工作
上表表明：管理者必须听着考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这次转型概括三个方面：
1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流问题，提高下属的胜任能力，从而搞笑开展工作。
干预是解决领导力发展障碍的必要措施。
1.教练辅导与反馈
2.向同事学习，增强合作
3.回忆、读书和旅行
4.工作调整
初任经理的转型谁来负责？
人力资源部不可能开放出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。
这次转型的直接责任在他的上司。