德鲁克经典五问：听听别人,看看自己
卓有成效的管理者需要养成的五个习惯
卓有成效的管理者需要养成的五个习惯《卓有成效的管理者》这本书是管理大师彼得·德鲁克的一本经典之作，成书于1996年，却依然在四十年后的中国被选为2007年度最值得阅读的十本书之一。
经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历了四十年后书中鲜活的思维，敏锐的观点，到显示依然切合实际，依然有效。
其中在本书中最值得让人学习的便是彼得·德鲁克指出一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：1.有效的管理者知道自己的时间用在什么地方。
自己所能控制的时间非常有限，要会系统的工作，来善用时间。
一个人的精力是有限的，能合理的分配自己的时间就是很重要的一项成就，如果你不懂的如何进行时间管理，可以看一下如何提高时间管理的技巧。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
知道并非为工作而工作，而是为成果而工作，不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。
首先自问“别人会期望我做出什么成果？”这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。
并做到以始为终，不断向下一目标前进。
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，领导的长处，同事的长处和下属的长处。
要善于抓住有利形势，做自己想做的事。
这就要求要知己知彼，古人言：“知人者智，自知者明。
”4.有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。
在这少数的领域中，按照工作的轻重缓急，定优先次序。
而且坚守次序，把握要事第一的原则。
重要的事情先做，不重要的事情放一放，反倒一事无成。
5.有效的管理者必须善做有效的决策。
有效的决策事关处理事务的条理和秩序问题。
也就是如何按正确的秩序采取正确的步骤，决策实在“不同意见的讨论”的基础上的判断，而不是“一致意见”的产物。
需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做出正确的决策是需要长期经验的积累的。
《卓有成效的管理者》这本书内容虽然简单，但我们要认真去读、要身体力行去做，学的会不等于做的好，卓有成效的五个习惯，必须要通过不断地实践，最终将追求成效变成一种持久的习惯，才能发挥出无穷的威力。
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
”——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
”——微软总裁比尔·盖茨北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。
“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。
这些都是德鲁克管理思想的精髓。
一、管理的一个定义“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。
就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。
第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。
德鲁克经典5问解读
德鲁克经典5问解读这经典5问看似简单，实际博大精深，为别为：1、我们的使命是什么？2、我们的顾客是谁？3、我们的顾客重视什么？4、我们的成果是什么？5、我们的计划是什么？第一，我们的使命是什么？我们为什么存在，我们存在的意义是什么。
1、什么是使命？使命指的是在这样一种最终目的下，组织将以何种形态或身份来实现目标。
回答的是“我们为什么去”的问题。
2、什么是愿景？愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。
回答的是“去哪里”的问题。
“愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，可以为众人带来共同利益。
”3、什么是价值观？价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。
回答的是“怎么去”的问题。
《基业长青》作者柯林斯提到，“一个企业从优秀到卓越，最重要的标志是能提出超乎利润之上的终极追求。
”这就是愿景的力量。
雷军也提出了小米的愿景，那就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。
雷军把小米的梦想和这个时代中国人的梦想统一起来了，这是一种责任的觉醒。
一个提出了使命和愿景的小米，是值得尊敬和期许的。
使命，愿景，价值观非常重要。
如果仅仅卖点产品，赚钱，其实很多时候会去入歧途，或者根本做不大。
1、小米：愿景：让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友，做用户心中最酷的公司使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品价值观：真诚和热爱2、阿里巴巴愿景：活102年使命：让天下没有难做的生意价值观：我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑（绩效管理中的六大价值观）3、华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值价值观：艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户4、深知精准营销愿景：成为中国首屈一指的互联网精准营销策划运营机构使命:用互联网精准营销改变中国企业及品牌价值观：与客户共同成长，帮助客户实现品牌和业绩双增长/效果第一，客户第二第二，我们的顾客是谁？也就是我们的主要顾客是谁？一个企业一定会选择服务一部分客户，很少有企业把所有的人群作为自己的客户。
初入职场如何调整心态
初入职场如何调整心态初入职场如何调整心态刚进入职场，许多人不知道该如何去调整自己，无法适应，这样会让自己的工作很难进行。
下面我们来看看初入职场如何调整心态，欢迎阅读借鉴。
初入职场如何调整心态适当调整心理预期其实，许多高校生觉得自己力量很好，可以胜任一些好的职务，但现实并不是这样的，你在学校力量可以，到了社会不肯定就可以的。
所以，假如你的预期期望过高的话，会增加自己心里的失落感的，会让自己心里没法接受，肯定不要设定太高的目标，而是需要我们循序渐进，一步一步来，否则落差太大，会影响工作的乐观性的。
放低姿势，从最基础的做起一些毕业生认为自己成果很好，就觉得自己需要做一些有技术含量的工作，但你千万不能太傲慢。
要学会放低姿势，从基础的做起，尤其是新人，要明白任何一件事情都是历练，每一个工作都是成长的机会，这样有助于我们自己的成长，虚心向四周的同事学习阅历，熟识自己的工作，适应新环境，提高自己的工作效率。
主动去与他人沟通刚进入一家公司，要学会主动地去与他人沟通，尤其是遇到不懂的东西，肯定要准时询问，以防之后影响自己的工作。
与别人沟通的时候，态度要恳切，这样别人才情愿去教你，这样做也可以缩短跟同事之间的距离感。
在消失问题的时候，不要选择冷处理，要乐观主动地去担当责任，有利于你很好地处理人际关系，更好地适应工作环境。
不断学习，严格要求自己活到老，学到老，这句话说得肯定都没错，刚从学校踏入职场，许多人会忽视学习，但不管你多么忙，都不能遗忘学习，尤其是在飞速进展的今日，千万不能松懈。
只有不断地努力探究，给自己充电，适应社会的进展，不再那么快被淘汰，学习新学问，才更有机会去进步，由于机会是留给有预备的人。
接受自己是个新人，给自己时间成长职场对于刚毕业的同学来说，都是一个全新的领域。
而许多人，在刚刚步入职场时，很怕犯错，总是担忧出错，不敢提出自己的看法和想法。
又或者给自己超级大的精神压力，盼望自己能立刻成长起来。
其实出错也好，想要立刻成长起来也好，不必给自己过多的精神压力。
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句
“管理之父”德鲁克：一生39本书里的30个金句“现代管理学之父”彼得·德鲁克，一生著作等身，留世39本著作，而社会上关于他的书籍不下千种。
在浩如烟海的文献资料中，流传最经典的30句话，对管理者教益最深。
1.一位管理者，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明，他是个疏懒和无效的人。
2.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，而是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
3.有效的决策，常在多种不同且互相冲突的见解中产生，常在多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
4.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
5.决策时只有一种方案，别无其他选择，即便深思熟虑，又与赌博何异？6.只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。
7.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
8.下属越是能干，就越愿意承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
9.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然是平庸的。
10.才干越高的人，其缺点也往往越多。
11.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”12.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位双簧管吹得好的人充数，即使此人吹双簧管的名气极大，指挥也不会这样做。
13.任何一项人事任命都是一个赌注。
但是，只要能抓住某人的长处，这至少是一个合理的赌注。
14.管理者的任务不是去改变人。
管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
15.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
16.一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理大师德鲁克：这50句经典名言送给企业管理者,让你少走
管理大师德鲁克:这50句经典名言送给企业管理者,让你少走管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）是现代管理学的奠基人之一，他的许多观点和思想对企业管理产生了深远的影响。
以下是德鲁克的一些经典名言，这些名言对于企业管理者来说具有重要的指导意义，可以帮助他们在管理过程中少走弯路：1.管理的本质不在于知，而在于行。
2.管理者必须把目光放在整个企业上，而不仅仅是自己的部门。
3.有效的管理者知道他们应该优先做什么，以及如何去做。
4.管理者的工作是使团队成员能够协同工作，发挥他们的长处，并避免他们的短处。
5.企业的目的是创造顾客，而不是仅仅制造产品。
6.管理者的任务是使工作变得富有成效，员工变得有成就。
7.管理的核心是使人力资源得到最有效的利用。
8.管理者应该关注机会，而不是问题。
9.有效的沟通是管理成功的关键。
10.管理者需要了解他们的员工，不仅仅是他们的工作表现，还有他们的个人需求和期望。
11.管理的好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
12.有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
13.组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
如果组织把精力放在出成果的地方，也就是放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
14.我们该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
15.有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
16.我们不一定要知道正确的道路在哪里，但却不要在错误的道路上走得太远。
17.没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
18.除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
19.有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”20.首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。
彼得·德鲁克名言大全-名人名言
彼得·德鲁克名言大全_名人名言1、管理者五忌：（1）、缺乏正直的品质；（2）、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现；（3）、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；（4）、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；（5）、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。
2、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。
在动荡不定的时期，变化就是准则。
但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。
3、没有“尽善尽美”的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
4、在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。
5、常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。
6、企业家为什么一定要学习商业模式？当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！7、每三年或四年，我就会选择另外的主题。
这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。
只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。
六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。
8、管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。
同样的做法，也适用于同事。
9、目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。
合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。
10、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
德鲁克经典五问
德鲁克经典五问：听听别人，看看自己著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。
古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者，参与者，还是执行者？3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4. 我在人际关系上承担什么责任？5. 我的后半生的目标和计划是什么？杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。
我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。
但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。
德鲁克经典五问
更为成功
德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动；
一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标；
利用
挑战
全球化 国家政策的变化
关注
劣势
文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
改进
消除
使命案例介绍
北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训
为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术
实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
落实到行动；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到它 们，我们需要严格、诚实，有时甚至是 痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？
使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？
使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命；
使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
德鲁克经典五问读后感
德鲁克经典五问读后感今天我们要分享的这本书是《德鲁克经典五问：历久弥心的领导智慧》。
这两天，我在北京参加第十二届德鲁克管理实践论坛，在过程中，我们不断的思考去互动交流德鲁克的哲学，德鲁克的理念和方法在管理中的实践应用。
在里面不断的去形成和涌现出一个关键词就是正确，何为正确，何为正确的领导，何为正确的管理，何为人生的正确。
然后在这个实践里面，我俱乐部的一位老大姐英年早逝。
在这里，我们不禁回想期德鲁克先生最经典的问题，就是你到底希望别人记住你什么。
所以今晚我们来分享这本书实际上是一个战略性自我评估的方法。
这个方法由德鲁克最经典的事业理论为基础而展开，形成了德鲁克的经典五问，这五个问题虽然形成了上个世纪的50年代，但是在面对当下的这样的一个激烈的竞争中，他依然散发了恒久的力量，因为最经典的问题往往会触及道是无的本质。
这五个问题分别是：第一，我们的使命是什么。
第二，我们的顾客是。
第三，我们的顾客重视什么。
第四，我们的成果是什么。
第五，我们的计划是什么。
这五个问题看似非常简单，却引人深思、发人深醒。
可以事关到我们企业和个人所生活了发展的每一个方面，让我们不断的反思和实际的关注对我们的应用。
这本书是一本工具书，它值得我们不断的甚至每个月，每个季度、每一年来反思自己。
这套自我评估工具最重要的就是他所提的问题。
我们说认识自己是人生中最重要的问题之一。
当我们认识自己，知道我们为什么而来，我们就会变得更加有力量和充满了激情。
我们知道问题的答案很重要，因为为什么需要答案，是因为我们最重要的是采取行动，但最重要的还是向自己提出这些问题。
今天我在想，为什么提问题这么重要，是因为问题帮助我们拓展了认知的边界，世界产生了新的认识。
而这就是让我们不断成长甚至生命的意义。
我们开始来看这五个问题：第一，我们的使命是什么。
在每个问题之下，为了更好的让我们理解和思考，又划分了几个小问题。
比如关于使命，可以分为这三个问题：第一，我们的试图达成什么，我们的一生想达成什么，我们的组织、团队、企业试图达成什么，百年基业、万古流芳还是什么。
德鲁克经典学生问答
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个学生。
严格意义上说作为一名普通大学生，与同龄人相比没有任何明显的优势。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，能够为家庭带来幸福的生活，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我还在校学习，还没有工作，我属于那些爱我的和在乎我的人们。
我还未工作，严格意义上说称不上决策者、参与者或执行者。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我分内的工作做好，让我和我的家庭能够安居乐业。
我应该努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是展现自我，如果没有能力，自然赢不到社会对我的尊重，也无法承担家庭、企业和社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是能在自己工作拼搏的领域成为具有一定影响力的人物，认真工作，不断学习新知识新技能，并为自己的家庭创造幸福的生活。
德鲁克经典名言及感悟
德鲁克经典名言及感悟
德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的先驱者和一位重要的思想家，他对管理和领导的贡献深远而广泛。
以下是几个德鲁克的经典名言及对其的感悟：
1. "最好的方式，预测未来，是去创造未来。
" 这是德鲁克着重强调行动和创造力的名言。
它提醒我们不仅要预见未来的趋势和机会，更要积极主动地参与和塑造未来。
2. "管理是对变化进行适应，而领导是塑造变化。
" 这句话明确了管理和领导的不同角色。
管理者应该善于适应和应对变化，而领导者则应该在变化中积极引领、塑造和推动组织的发展。
3. "文化吃掉战略早餐。
" 这句话强调了组织文化对于战略实施的重要性。
无论多么出色的战略，如果与组织的价值观和文化不一致，也很难真正落地和成功。
4. "工作人员是组织的最重要资产。
" 德鲁克强调了员工的价值和重要性，他认为员工是组织成功的关键。
管理者应该给予员工足够的发展机会和支持，激发他们的潜力和动力。
5. "成功是由机遇与准备相遇的时刻所造成的。
" 这句名言强调了成功的因素是机遇和个人准备的结合。
在快速变化的环境中，我们需要时刻保持准备状态，不断学习和成长，以便在机遇到来时能够抓住并实现成功。
德鲁克的这些经典名言，以简洁的语言表达了他的管理哲学和领导思想，给我们提供了深刻的思考和行动的指引。
它们提醒我们要以积极的态度面对变化，重视人才和组织文化，不断学习和适应，以实现个人和组织的成功。
管理不在于 “知”,而在于“行”
职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@
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任务之一： 任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上， 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 只有企业才有经济绩效这项特殊任务， 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余， 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的； 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
2011年 2011年11月
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德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？ 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60 60多年为众多世界知名企业 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业 做顾问咨询的经验。 做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解 决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具， 决您的企业为什么存在，如何定位， 决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。 短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
职业素养考题
职业素养考题第一篇：职业素养考题职业素养考题一、单选题（每题2分，共计20分）1、员工的职业化素养塑造过程中，以下哪种职业态度不是我们所提倡的（C）A 塑造职业品牌B 忠于你的职业C 你在为老板工作D 坚持永不放弃2、要事第一，以下哪件事情应该先做（B）A 重要不紧急B 重要又紧急C 紧急不重要D 不重要不紧急3、在与人高效沟通中，以下哪一项不属于有效倾听（D）A 积极回应B 适当的身体语言C 眼神交流D 据理力争4、以下关于“团队”的认知，不正确的是（A）A 团队是有多人组成的群体 B 团队是一个共同体 C 团队成员间协同工作D 团队围绕目标并最终实现目标5、下面哪一项属于企业职业化的员工的表现（C）A 对业务只懂一点点 B 屡次犯同样的错误 C 思考是否有更好的办法D 只想到自己，对任何事情不主动链接6、下列不属于执行力强人的特点是（B）A 自动自发B 耍小聪明C 注重细节D 具有创意7、与上级领导的沟通中，我们应该避免（B）A 自动报告工作进度B 一遇到困难，就请领导给出解决方案C 对自己的业务，主动提出改善计划D 接受批评，不犯三次错误8、对于时间管理的分析，以下理解不正确的是（C）A 了解你自己的生活节律，以便科学地安排你的时间B 分析出每天的高效益活动，根据活动的效益高低使用时间提出依据C 时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改D 看每天的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时9、“任何一家公司要想靠竞争取胜，必须要使每位员工对其工作敬业。
” 下面哪一项的诠释不符合这一点（D）A 尊敬、崇敬、热爱自己的职业 B 全心投入，付出百分之百的努力 C 履行职责，做事做到位，负责负到底 D 缺乏危机意识，整天做事情而不是事业10、关于80/20时间管理原则，以下表述不正确的是（A）A 80%的工作占整个工作20%的价值 B 20%的工作占整个工作80%的价值 C 集中80%的精力要做20%的工作 D 投入20%精力做另外80%的工作二、多选题：（每题3分，共计15分）1、比尔.盖茨说过“我们不能把工作看成是几张钞票的事情，它是人生的一种乐趣、尊严和责任。
德鲁克关于自我管理的7个重要问题
德鲁克关于自我管理的7个重要问题很多历史伟人、成功人士都很善于自我管理，这很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
但是对于大多数普通人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
如何有效进行“自我管理”，彼得·德鲁克在一篇文章中提到了7个至关重要的问题，下面我们围绕这7个问题，看管理大师彼得·德鲁克在自我管理中，有哪些真知灼见。
问题一：我的长处是什么？很多人认为知道自己擅长什么，但是更可能的情况是，他只知道自己不擅长什么。
一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，在自己不太擅长的事情上是无法取得成就的。
如何要发现自己的长处呢？唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动：▲最重要的是，专注于你的长处。
▲加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
▲发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
▲纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
把预期和实际结果进行比较，你会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域，我们甚至连平庸的水平都达不到。
所以不要试图去完成这些领域的工作和任务。
德鲁克经典语录
28、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
29、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
30、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
35、管理者需要的是一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的有成效的事。
36、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
37、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
38、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
9、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
10、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
11、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
12、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
13、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
14、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
彼得德鲁克peterfdrucker1909111920051111现代管理学之父其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们各类商业管理课程也都深受彼得德鲁克思想的影响
德鲁克经典语录
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。下面是小编为大家整理收集的关于德鲁克的，欢迎大家的阅读。
31、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
德鲁克经典五问
德鲁克的观点
使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。
定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作；
除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱；
在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？
使命应该是什么？
实践：我们的的客户是谁？
在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它 们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的 人。
哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活 的人）
谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿 者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否 在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。
客户通常不会是单一的，渠道和消费者 客户会变化，需求和价值观都会变化 谁是我们的非客户？组织发展的源泉
案例讨论：我们的客户是谁？
地毯业是古老的产业，没什么吸引力，也不需要复杂精密的技术，但却在二次大战后的 美国经济中创造出辉煌的行销成绩。在迈入五○年代以前，地毯业历经了长达三十年之 久、显然已经无法扭转的衰退期，可是，就在二次大战结束后短短几年间，这个产业竟 然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势。在五○年代以前盖的房子，即使是“很好”的 房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯；今天，即使是低廉的住家(包括绝大多数可 移动的住家)，所有房间、厨房、浴厕等，整个地板都铺满品质相当不错的地毯，现在的 购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高。
德鲁克经典五问—我们的顾客重视什么？
德鲁克经典五问—我们的顾客重视什么？诺大的地球能和你相遇别忘了，你的世界还有我！《德鲁克经典五问》彼得· 德鲁克你还得有个思考的习惯——你要不断关注你的用户更高一级的心理需求。
比如说你卖橙子，如果只是为了满足顾客饥渴的需求，就卖2块钱一斤。
同样的橙子，如果是满足顾客安全健康无公害的需求，可以卖5块钱一斤。
如果是为了满足购买后能够快速送到顾客手里的需求，可以卖8块钱一斤如果是为了满足顾客因为好奇想去生产地体验采摘、休闲生态旅游的需求，这叫求知求美的需要，那你可以卖15块钱一斤：当橙子因为创业者背后的故事变成“ 励志橙子”，叫自我实现的需要，这就是这两年火的褚橙，可以卖到20块钱一斤甚至更高。
同样的橙子，满足顾客的需求，层次越高，顾客愿意为之付出的成本越大。
根据顾客需求的非对称性特点，将顾客的需求分为必备需求、单向需求和吸引需求三类。
- 必备需求是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客提供的承诺性利益。
如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。
相反，如果这些要求得到了满足，顾客也不会因此产生更高的满意度。
- 单向需求是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，是企业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。
企业提供的产品或服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。
- 吸引需求是指既不会被顾客明确表达出来，也不会被顾客过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。
但吸引需求对顾客满意状况具有很强的正面影响。
具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提升；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。
我们满足顾客的心力需求层次不同，你的产品附加值就不同，创造的顾客价值就不同。
倾听顾客真正的声音，要提升我们产品价值，要多去成为自己产品的超级用户，去体验去感受，多去听到一线的声音，来自顾客或者员工。
另外一个方面不断的提升满足顾客心理需求的层次，实现我们产品的转型升级。
彼得·德鲁克名言
彼得·德鲁克名言彼得·德鲁克名言11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。
2. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。
在动荡不定的时期，变化就是准则。
但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。
3. 没有尽善尽美的战略决策。
人们总要付出代价。
对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
4. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。
5. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。
6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。
这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。
只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。
六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。
8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种功能，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是管理上司的秘诀。
同样的做法，也适用于同事。
9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。
合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。
10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。
如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。
他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
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德鲁克经典五问：听听别人，看看自己
著名的管理大师彼得. 德鲁克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。
古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？ 3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4. 我在人际关系上承担什么责任？ 5. 我的后半生的目标和计划是什么？
杉杉执行总裁胡海平心中的德鲁克五问
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。
我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。
但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4. 我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5. 我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭
生活、人际关系和工作都更加和谐。
为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
东软总裁刘积仁心中的五问
1、你是谁？什么是你的优势？你的价值观是什么？刘积仁：我是完成一个使命的组织者；将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统；构造和谐，通过系统的晒Ρ硐肿约旱募壑怠?br>
2、你在哪里工作？你属于谁？是决策者，参与者，还是执行者？刘积仁：我属于员工、投资者和社会；是决策者，也是执行的推动者和参与者。
3、你应做什么？你如何工作？会有什么贡献？刘积仁：工作的重要部分是找到发展的方向，并找到执行者；我的工作是让执行者更成功、更有效率，并创造他们工作成功的环境。
4、你在人际关系上承担什么责任？刘积仁：创造好的企业文化，构造和谐的人际关系，提升工作的效率。
5、你的后半生的目标和计划是什么？刘积仁：为更多的人架设表演的舞台，使企业得到员工、投资者和社会的信任和尊重。
伊利总裁潘刚心中的五问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？潘刚：我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。
存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。
2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？潘刚：我在一个创造健康的领域里工作。
我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。
在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。
3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？潘刚：不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。
我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。
4、我在人际关系上承担什么责任？潘刚：我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队
直通未来；对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。
5、我的后半生的目标和计划是什么？潘刚：未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。
Linksys总裁曹英伟心中的五问1、我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么? 我很清楚我是谁！我小时候念过四书五经，受的是很传统的教育。
到美国之后，这个国家给我的震撼很大。
我到费城去看他们的独立宣言，里面说，每个人都应该追求个人的快乐。
快乐很重要。
，文化带来的价值观改变，E匕职业生涯中发生的改变更大。
我不太关注别人怎么看我。
中国人的价值观是“修身齐家治国平天下”，但是我觉得，我只要对自己和周遭有些影响就好了。
每个人都做到这一点，就天下太平了。
我的价值观是中西合璧，并且更西方一点。
跟我们的公司文化很像。
我的优势是对两种文化的把握，我也会挑选对自己有利的东西。
东方人比较实际。
西方人更为理想化。
西方人认为这个世界不是黑就是白，我有时开玩笑说：不对，中间还有亚洲人呢(黄种人)。
中国人更中庸。
2、我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者? 曹英伟：这三个我都是。
几天前跟我们思科首席技术官一起开车，钱伯斯给他打电话。
因为美国一个银行用思科的产品死机了，很糟糕。
CTO跟钱伯斯详细解释了这套系统。
然后钱伯斯亲自给客户打电话道歉……其实你看。
每个管理者要负的责任是一样的，要担任各种角色，包括：决策、参与、执行。
3、我应做什么?我如何工作?会有什么贡献? 曹英伟：我应做的我想是能对另1人产生什么样的影响。
前几天我跟一个朋友谈他的公司，我根据自己的经验给了他一些意见，因为我能看到后面3步棋。
我对他产生了影响，这对我就够了。
我在台湾复旦高中上学的时候，有一天我的校长在早操上讲话，他说如果这五、六千人中有一个能成大事、做一些大影响的事他就很高兴。
当时觉得这个校长希望也太小了。
现在我感觉到，他说得很对。
想成大事不容易。
我将来想教书。
如果能对一两个人产生影响，那将是多么棒的事啊！
4、我在人际关系上承担什么责任? 曹英伟：我没有责任。
我追求个人的快乐。
每个人首先要对自己负责，我就对自己负责。
5、我的后半生的目标和计划是什么? 曹英伟：做一些有影响力的事情。
享受我的生活。
我希望能在中国教书。
现在在中国的MBA课程里没有关于创业的课。
现在的MBA都是给经理人上的。
美国很多大学就有关于创业的课，我在南加州大学也讲过这类课程。
我很希望能为中国的商学院教育有所贡献。
阿里巴巴总裁卫哲心中的五问1、我是谁？什么
是我的优势？我的价值观是什么？卫哲：我是平凡的普通人，悟性是我的优势，真诚待人是我的价值观。
2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？卫哲：我在阿里巴巴为实现打造中国的世界级企业的梦想工作。
我属于我的家庭和团队。
我是参与者，也是执行者，也是决策者。
3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？卫哲：定战略，建团队，理流程。
4、我在人际关系上承担什么责任？卫哲：倾听，平衡。
5、我的后半生的目标和计划是什么？卫哲：回到校园，商务教学。