第十章 竞合战略

从企业关系来看，组建战略联盟的企业个方是 在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等 伙伴关系。（既不是组织内部的行政隶属关系， 也不同于组织之间的市场交易关系） 协作关系体现在：相互往来的平等性、合作关 系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的 开放性）


麦肯锡的建议方法： 一种办法是让一方管理，并给予它完全 的自主权，条件是看谁就有更高超的管 理能力； 另一种办法是建立一家完全自主经营的 企业，它只对自己的董事会负责。


3.联盟各方要保持必要的弹性 参与战略联盟的各方都必须随时能对市 场和合伙各方的变化做出反应，特别是 在联盟建立的初期。 4.坚持竞争中的合作 建立战略联盟只是一种手段，最终目的 是通过合作或联盟关系来增强自己的竞 争能力，实现自己的经营目标。


合资企业（组织性联盟），即合作伙伴 共同投资建立新企业。 网络型或集团联盟，即数个企业成立多 边协议，或多家企业依附某一个企业为 中心，形成网络状联系。
五、国际战略联盟

国际战略联盟是指两个或两个以上、潜 在的或实际的国际竞争企业之间，为了 某一共同的特定的目标所形成的合作协 议。
（一）国际战略联盟的形式

5.在战略联盟中向联盟伙伴学习




战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式： 股权参与或契约联结 股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一 家新企业（如合资）等方式使联盟各方紧密结 合在一起 契约联结则是通过签订各种协议来保护各成员 企业间的利益或约束彼此的行为 双方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任 的基础上而通过“默契和约”的方式来维系双 方的合作行为，也可以视为契约联结

国际战略联盟的形式主要有契约性协ห้องสมุดไป่ตู้、 国际联合、股权参与以及合资经营。其 中合资经营是主要形式
（二）国际战略联盟的动因

开拓市场 分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争
（三）建立有效国际战略联盟 的原则

1.要确定合适的联盟伙伴 合伙人必须具有某种专长 合伙人的专长应该经得起时间的考验 2.明确联盟伙伴之间的关系 从联盟建立的一开始，各方的责任、衣 物、权利等都应当明确的加以界定


联盟企业之间的合作并不一定是全方位 的，可能在某些领域进行合作，而在其 他领域有进行竞争，即联盟双方的合作 大多数情况下是在有限的领域内进行的。 联盟的出发点是为了“双赢”，需要通 过合作获取大于各自“独立”或“对立” 行动所获取的利益
三、企业战略联盟的性质与基 本特征

从经济组织的形式来看，战略联盟是介 于企业与市场之间的一种“中间组织”。 联盟内的交易既非企业的（交易的组织 不完全依赖某一企业的治理结构）亦非 市场的（交易的进行也并不完全依赖于 市场价格机制）
10.3竞合战略的实现形式

战略联盟是竞合战略的主要实现形式 国际战略联盟呈现发展的趋势
一、战略联盟的含义

迈克尔.波特：联盟是指企业之间进行长 期合作，它超越了正常的市场交易但又 没有达到合并的程度，联盟的方式包括 技术许可生产、供应协定、营销协定和 合资企业。

企业战略联盟是指两个或两个以上的企 业为了实现资源共享、风险或成本共担、 优势互补等特定战略目标，在保持自身 独特性的同时通过股权参与或契约联结 的方式建立较为稳固的合作伙伴关系， 并在某些领域采取协作行动，从而实现 “双赢”或“多赢”
第十章 竞合战略

竞合战略的含义 竞合战略中的五要素 竞合战略的主要实现形式
10.1竞合战略的含义


竞合战略泛指通过与其他企业合作来实 现企业竞争优势或战略价值的战略 竞合战略旨在通过“合作-竞争”方式实 现竞争各方的“双赢”或“多赢”
10.2竞合战略中的五要素



参与者（顾客、供应商、竞争者和互补 者） 参与者的附加值 规则 策略 范围
二、企业战略联盟的主要内容

企业战略联盟的建立要有相对明确的战 略目标，双方的合作更多是处于战略层 面上的考虑，也就是说合作的基础是建 立在双方未来的“共同远景”上，而不 是仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益。

联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超 越一般的交易关系，同时也不存在控制 和被控制的关系。双方紧密合作的同时， 仍保持各自的独立性和平等地位。

从企业行为来看，联盟行为是一种战略 性合作行为。（并不是对瞬间变化所作 的应急反应，而是着眼于优化企业未来 竞争环境的长远谋划）
四、企业战略联盟的主要类型



特殊供应关系，即供需双方签订长远的 双边协议 技术合作，即企业间共同开发某一产品 或技术。开发任务完成，联盟解体，开 发成果归参与各方所有 合作生产，即合作伙伴共同投入设备和 原材料生产某一产品，然后根据协议支 付加工费或负责销售