管理学07(1)组织职能与组织结构
管理学组织整合知识点总结
管理学组织整合知识点总结一、管理学的主要知识点1. 组织结构组织结构是指组织内部各个部门之间的关系和分工，它决定了组织内部人员的权利和责任。
在组织结构中，有许多不同的形式，包括功能性组织结构、分工制、分权制等。
组织结构的选择对于组织的管理和运行具有重要的影响。
2. 领导与管理领导与管理是组织运作的核心。
领导人需要具备激励员工、制定战略和目标、分配资源等能力，以推动组织朝着目标前进。
管理包括计划、组织、领导和控制等方面，是为了实现组织的目标而进行的活动。
3. 组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信念和行为模式。
良好的组织文化可以促进员工的凝聚力和团队协作，而不良的组织文化则会带来消极的影响。
组织文化对员工的行为和态度具有重要的影响。
4. 组织变革组织变革是指组织内部的改变和调整。
在现代社会中，组织需要不断适应外部环境的变化，进行内部的改革和调整。
组织变革需要领导者有清晰的愿景和目标，并且能够有效地领导员工应对变革。
5. 组织绩效组织绩效是指组织实现目标的程度。
优秀的组织绩效可以带来更多的资源和发展机会，而不良的绩效则会导致组织的衰退。
领导者需要对组织绩效进行监测和评估，并及时调整策略和方向。
以上就是管理学的主要知识点，我们将在下面对这些知识点进行整合分析，以便更好地应用于实际的管理实践中。
二、组织整合的重要性组织整合是指将各种不同的资源、人才和能力整合在一起，以实现组织的整体目标。
在一个复杂的组织环境中，不同的知识点和技能需要被整合在一起，才能更好地应对挑战和机遇。
组织整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高工作效率通过组织整合，不同的部门和个人可以更好地协同工作，在整个组织中形成有效的信息交流和资源共享，从而提高工作效率和质量。
2. 优化资源配置在一个整合良好的组织中，资源可以得到更加有效地利用和配置，避免了资源的浪费和重复。
组织整合可以使组织实现资源得以最大化的利用。
3. 增强组织凝聚力通过组织整合，可以使组织内部形成共同的目标和愿景，增强员工的凝聚力和团队精神。
第6章 组织职能与组织结构1ppt课件
注意发挥参谋人员的作用
参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右
适当限制职能职权的使用
限制范围：如何做，何时做 限制级别：关系最近的一级
五、非正式组织的作用
（一）非正式组织 正式组织是指为有效地实现组织目标而规 定组织各成员之间相互关系和职责范围的 一定组织管理体系。 非正式组织并不是由正式组织建立或需要 的，而是建立在情感相通的基础之上，追 求的是在共同活动中获得快乐与人际关系 的和谐融洽，其成员没有等级差别，一般 有较正式组织更好的沟通、互动和默契关 系。
（三）职权种类
1.直线职权：命令、指挥、监督的权力 指在组织的不同管理层次上任职的主管 人员所拥有的指挥、命令和监督其下属 工作的权力，是一种由上向下的垂直指 向的职权关系。由此形成了层层指挥链。 2.参谋职权：指组织内的各级专业管理者 所具有的向直线主管人员提供信息、咨 询和建议，支持与协助直线主管工作的 权力，主要是一种同级之间平行指向的 职权关系。
二、合理分工与有效合作
（一）合理分工
1.劳动分工是指将一项完整的工作分解成 若干较简单的步骤，每个人只专门从事 其中某一个步骤的活动。 所有相关步骤的专门活动整合起来就完 成了全部工作。 如果专门化的范围高，那么每个员工只 需从事组织工作的很小一部分，如果专 业化程度低，员工从事工作的范围也就 较广。
（三）影响管理幅度的因素
组织层级：高层主管一般较中、低层管理 人员小，基层管理人员其管理幅度一般要大 些。 工作能力：主管人员自身的综合素质、观 察分析、领导能力；下属的素质与能力。 工作条件：主管人员助手配备情况；组织 计划的完善性；下属工作任务相似性、复杂 性。 组织环境：环境的变化速度、频度、程度。
四、职权、职责与职权种类
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
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部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学是一门综合性的交叉学科，旨在研究如何通过有效的计划、组织、领导和控制等职能，实现组织的目标。
以下是一些管理学基础的知识点整理。
一、管理的概念与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成既定组织目标的过程。
管理的职能通常包括以下几个方面：1、计划职能：这是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标，并制定实现这些目标的策略和行动计划。
计划为组织的未来发展指明了方向。
2、组织职能：包括设计组织结构、分配资源、确定职权和职责等，以确保组织的各项活动能够协调一致地进行。
3、领导职能：管理者通过激励、指导和沟通等方式，影响组织成员的行为，以实现组织的目标。
4、控制职能：对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的活动按计划进行。
二、管理者的角色与技能管理者在组织中扮演着多种角色，根据亨利·明茨伯格的研究，管理者的角色可以分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包括代表人、领导者和联络者。
管理者需要代表组织与外部进行交流，领导和激励组织成员，并在组织内部建立良好的沟通和合作关系。
信息角色包括监督者、传播者和发言人。
管理者需要收集和传递组织内外的信息，以确保组织成员了解相关情况，并向外部利益相关者报告组织的状况。
决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
管理者需要制定决策，解决组织中的问题，合理分配资源，并在必要时进行谈判和协调。
管理者需要具备多种技能，包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者完成特定工作所需要的专业知识和技能；人际技能是指管理者与他人沟通、合作和激励他人的能力；概念技能是指管理者对复杂情况进行分析、判断和决策的能力。
三、组织环境组织环境是指影响组织生存和发展的各种因素的总和。
组织环境可以分为内部环境和外部环境。
内部环境包括组织的文化、价值观、组织结构、资源状况等。
周三多管理学第五版名词解释总结
竭诚为您提供优质文档/双击可除周三多管理学第五版名词解释总结篇一：管理学周三多第五版复习要点一，管理：特点：目的性，依存性，知识性定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程内涵：A.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程。
职能：计划，组织，领导，控制，创新。
角色：人际，信息，决策技能：技术，人际，概念二，思想：泰勒，泰罗—科学管理理论。
法约尔管理十四原则。
中国社会主义经济管理体制改革：1（1978-1986）2（1987-1991）3（1992-）三，原理：特征：客观性，概括性，稳定性，系统性。
意义：1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
六，决策：定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
原则：满意原则，要想达到最优，要1获得与决策有关的全部信息2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。
依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息。
类型：1长期决策与短期决策2战略决策，战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策与追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型，风险型和不确定型。
特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。
过程：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估。
影响因素;1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间七，计划：概念：名词：用文字的形式表述的，在未来一定时间内组织及组织内部关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。
动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
内容：5w1h。
计划和决策是相互渗透，有时是不可分割的。
管理学组织职能
第五章组织职能第一节组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门3 决定管理跨度4 确定职权关系5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。
五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
6组织职能与组织结构
Principles of Management
第三节 组织结构的设计
• 机械式与有机式组织 • 传统的组织设计 • 现代的组织设计
Principles of Management
机械式与有机式组织
• 机械式组织（mechanistic organization）
– 一种刻板的严密控制的结构
• 特征：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、 高度正规化、悠闲地信息沟通、基层员工很少参与 决策 • 机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、 工作的标准化和统一模式的控制作为润滑剂 • 试图将个性差异、人的判断以及由此产生的模糊和 不确定性减少到最低程度
Principles of Management
组织设计的六种关键要素
• 五种通用的部门化方式
– – – – – 职能部门化 （functional departmentalization） 产品部门化（product departmentalization） 地区部门化（geographical departmentalization） 过程部门化（process departmentalization） 顾客部门化（customer departmentalization）
在跨度为8时 在跨度为 时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585 层次
Principles of Management
组织设计的六种关键要素
• 集权与分权
– 集权化描述组织高层进行决策制定的集中程度 – 下方决策权成为一个明显的趋势：员工授权
• 组织必须具备更高的灵活性和反应能力
– – – – – – 构成组织大厦的构件：职位 建造大楼的框架：划分部门 通水、通气、通电：职权配置 内部装修、整修：整合协调 住房分配：人员配备 翻修：组织变革
组织结构中的各项职能
供应链管理
优化供应链流程，确保原材料供 应的稳定性和成本效益。
研发创新职能
新产品研发
负责新产品的设计、开发和测试工作。
技术创新
引进新技术、新工艺，提高生产效率和产品质量 。
知识产权管理
负责专利申请、保护和管理，确保组织的技术成 果得到合法保护。
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职能间关系与协作
横向协作与沟通
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平行部门间协作
培训与发展
组织员工培训，提升员工 技能和素质，促进员工个 人发展。
绩效管理
制定绩效考核标准，对员 工的工作表现进行评价和 反馈。
财务管理职能
资金管理
负责资金的筹集、使用和 监控，确保组织资金的安 全和有效利用。
财务分析
对组织的财务状况进行分 析，为决策提供财务数据 支持。
风险管理
识别和评估财务风险，制 定风险应对措施。
高层管理结构图
展示公司高层领导及其直接下 属部门的组织关系。
部门组织结构图
展示公司各部门之间的组织关 系，包括部门负责人和下属员 工。
项目组织结构图
展示某一特定项目内的组织关 系，包括项目经理、项目组成 员和相关职能部门。
地理位置组织结构图
按照地理位置划分，展示不同 地区或国家的组织结构和负责
人。
02
决策执行与反馈
下级部门执行上级决策 ，并及时反馈执行情况 。
跨部门协作与支持
跨部门项目协作
01
不同部门共同参与项目，协同完成任务。
跨部门资源共享
02
各部门提供资源共享，支持其他部门工作。
跨部门问题解决
03
针对跨部门问题，相关部门共同协商解决方案。
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职能优化与调整策略
《管理学》第07章在线测试(组织职能)
《管理学》第07章在线测试《管理学》第07章在线测试剩余时间：58:26答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是BA、职能制B、矩阵制C、事业部制D、直线－职能制2、按“集中政策，分散经营，的形式设置的组织结构属于CA、职能制B、直线—职能制C、事业部制D、矩阵制3、格拉丘纳斯指出，管理幅度呈算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的关系将以( )AA、几何级数增加B、算术级数增加C、等比级数增加D、没有增加4、分权是AA、职权在不同管理层次上的分配B、职权在同一组织层次上的分配C、职权在不同管理部门间的分配D、职权在横向与纵向上的分配5、未来管理组织中层次将会BA、增加B、减少C、不变D、模糊第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、矩阵组织结构的优点是（AB ）A、灵活性B、适应性强C、临时性D、集权性E、民主性2、在规模一定的条件下，管理幅度与管理层次的关系是CDA、管理幅度大，管理层次大B、管理幅度小，管理层次小C、管理幅度大，管理层次小D、管理幅度小，管理层次大E、管理幅度越大，管理层次也逐渐变大3、影响管理幅度的因素有（）ABCDEA、面对问题的种类B、组织沟通的类型和方法C、计划的完善程度。
D、组织中的授权E、主管人员与其下属人员的能力4、扁平结构的特点是ABCEA、管理层次少而管理宽度大B、上下级关系易于协调C、同级层次的沟通联络困难D、有利于调动被管理者的积极性E、管理费用低5、权力的委任过程包括ACDA、确立责任B、分派职责C、委任权力D、明确任务E、监督考核第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、管理层次的划分与管理宽度无关。
（）正确错误2、未来组织结构将逐步从蜂腰型结构向金字塔型结构转变。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
管理学的组织知识点总结
管理学的组织知识点总结组织是由一群人通过协同合作，实现某种共同目标的社会系统。
而组织学就是研究组织的结构、功能和运作规律的学科。
在管理学中，组织是一个重要的研究领域，管理者需要了解组织的结构、文化和运作机制，以便有效地组织和管理人力资源，实现组织目标。
在组织学的研究中，有许多重要的知识点，包括组织结构、组织文化、组织变革、团队建设等方面的内容。
下面我将从这些方面进行总结，帮助我们更好地理解和运用组织知识。
组织结构组织结构是指组织中各部门、岗位和个体之间的相互关系和工作安排。
在管理学中，组织结构对于组织的运作和管理有着重要的影响，良好的组织结构可以提高工作效率和协同合作能力，促进组织的发展和创新。
常见的组织结构包括功能式结构、分工结构、矩阵结构、网络结构等。
在实际管理中，需要考虑到组织的发展阶段、组织的规模和业务特点，来选择合适的组织结构。
另外，组织结构的设计和调整也需要考虑到管理者的领导风格、员工的需求和行为特点。
因此，组织结构是一个复杂而重要的管理问题，需要对其进行系统的研究和分析。
组织文化组织文化是指组织成员共同认可的、固定的、具有引导性的行为规范和价值观念体系。
在管理学中，组织文化对于组织的凝聚力、认同感和员工行为有着重要的影响。
良好的组织文化可以极大地促进组织内部的协同合作和创新能力，提高员工的工作积极性和满意度。
组织文化的形成和传播是一个长期的过程，需要管理者不断地引导和塑造。
在实际管理中，需要重视组织文化的建设和传播，了解员工的文化需求和价值观念，有针对性地引导员工，提升组织文化的凝聚力和影响力。
组织变革组织变革是指组织内部结构、文化或工作流程的调整和改变。
在当今社会，由于外部环境的变化和竞争的加剧，组织变革成为了组织生存和发展的必要手段。
如何有效地进行组织变革，成为了现代管理者必须面对的重要问题。
组织变革需要从多个方面进行考虑，包括变革的目标、过程、资源和影响等方面。
管理者需要谨慎地制定变革计划，充分考虑到员工的需求和反馈，加强变革的沟通和领导，使变革过程顺利进行并获得预期的效果。
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② 产品部门化
是依据产品线来组合工作。在这种方 式下，每一主要产品领域都划归到一位 主管人员的管辖之下。该主管人员不仅 是所分管产品线的专家，而且对所开展 的一切活动负责。
海尔集团产品本部：下属的各个部门
③地区 部门化
是按照地理区域进行工作的组合。
例如将仅在本国运营的组织划分为南 部、中西部、西北部等等，全球化的企 业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太 区等。
海尔集团： 海外推进本部下属的部门——国外销 售部 商流推进本部下属的部门——国内销 售部
google公司管理层
Nikesh Arora，欧洲运营副总裁
Sukhinder Singh Cassidy，亚太和拉丁 美洲地区运营副总裁
李开复，全球副总裁兼大中华区总裁
Norio Murakami，Google 日本副总裁 兼总经理
Alan Eustace，工程与研究高级副总裁， 全面负责公司产品研究和发展事务。
Jeff 为 Google 广告和货币化体系进 行了技术发展和革新。
3、销售
Omid Kordestani，全球销售及业 务拓展高级副总裁。直接负责 Google 的全球创收工作以及公司销售机构的日 常运营。
Jonathan Rosenberg，产品管理 和营销高级副总裁。 Google 的创新产 品组合和投放市场战略。Jonathan 负 责 Google 所有产品的开发、改进和客 户认同工作。
比较组织结构： google与海尔
三、职权、职责与职权种类
工作专门化——确定工作职位 部门化——把同类工作归入相应 的部门。 那么下一步要做什么呢？
（一）职权、职责 （二）职权种类
（一）职权、职责
职权（Authority）是指由组织制度 正式确定的，与一定管理职位相连的决 策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
第一节 组织理论中的基本问题
第一节探讨是什么原因导致了 组织的形成，形成后,由谁来管理, 应该赋予管理者什么样的职位权力 和责任。在组织中，要设多少个管 理层级比较合适，每位管理者管理 多少人比较合适。
一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化 三、职权、职责与职权种类 四、管理幅度与管理层次
一、劳动分工
组织职能的含义？
组织在明确了目标，确定了计划包 括战略后。
为了实施组织的各项工作任务，必须 设计一个分工合理、权责明确的结构体 系，选配符合职务要求的工作人员，以 保证组织的有效运转，这就是管理的组 织职能。
第七章 组织职能与组织结构
第一节 组织理论中的基本问题 第二节 组织结构的基本类型 第三节 组织结构设计
1．战略发展 Shona Brown，业务运营高级副总
裁 ，负责公司战略发展、业务模型和具 体经营等问题。
David C. Drummond，公司发展 事务高级副总裁，包括战略联盟与并购 在内的战略性商业机会进行了评估和开 拓。
２、技术、产品开发
W. M. Coughran, Jr.，工程事务副 总裁，是 Google 主管系统基础设施工程 的副总裁，负责 Google 产品的大型分布 式计算机程序。
3.劳动分工的消极作用与工作扩大化
二、工作专门化与部门化
1.工作专门化(work specialization) 是指组织中的任务被划分为各项专
门的工作。
工作专门化的实质是：将工作细分 为若干步骤，每一步骤由一个单独的个 人来完成，各个员工都仅专门从事某一 部分的活动。
2.部门化
一旦通过工作专门化分设了各个职 位后，这些职位就必须被组合起来，以 使共同的任务得以协调。
直线职权——指挥链
2.参谋职权（Staff authority）
是指组织内的各级专业管理者所具 有的向直线主管人员提供信息、咨询和 建议，支持与协助直线主管工作的权力， 主要是一种同级之间平行指向的职权关 系。
部门化（departmentation）就是指 将若干职位组合在一起。可以依据不同 的方式将若干职位组合在一起。
举例：①职能部门化 ②产品部门化 ③地区部门化 等
工厂经理
生产部门 财务部
人力资 源部
例：王老吉药业股份有限公司
采购部
Google 公司最高层的结构
Eric Schmidt 博士，董事长兼首席执行官 Larry Page，创始人兼产品总裁 Sergey Brin，创始人兼技术总裁
Tim Armstrong广告销售副总裁 。
评价google公司的组织结构
google公司的组织结构中，各部门 目标明确，结构简练，而各个职能部门 之间应该是紧密合作的关系。
例如，战略发展部门应该设计公司的 发展方向，指导技术和产品开发部门研 究的方向，而市场销售部门应该根据顾 客需求的动态变化，为产品的设计、改 进、公司发展方向提供参考。
（合理分工与有效协作 ）
2.劳动分工的积极作用
劳动分工成为提高生产效率的有效方法。
①一个人不断地重复做一项相同的工作可 以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提 高生产效率和工作质量。
②劳动分工可以为不同员工各自所具备的 特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。
③节约工资成本和培训费用。
只需要在少数要求掌握复杂技术的关键 岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工 作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低 的一般员工。
（二）Байду номын сангаас权种类
拥有直线职权的主管在其权限范围内 为指导下属工作而作出的决定不一定要征 得他人同意。同时，每一个直线主管也要 接受其上级主管的指挥。
1.直线职权（Line authority）
是指在组织的不同管理层次上 任职的主管人员所拥有的指挥、命令 和监督其下属工作的权力，是一种由 上向下的垂直指向的职权关系。
职责（Responsibility）是指由组织 制度正式确定的，与职权相应的承担与 完成特定工作任务的责任与义务。
组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥 有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源， 同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。
当管理者向下属布置工作任务，委授一部分 职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并 不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与 下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应 对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于 加强对双方的约束。