企业战略与财务战略

第五章企业成本管理

【思维导图】

第一节现代商业环境与战略成本管理

【知识点1】企业成本分类

（一）基于会计核算的成本分类

在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。

（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。

（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。

（二）基于资源的成本分类

从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类:

（1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。

（2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。

【知识点2】战略成本管理方法体系

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。

与传统成本管理比较，战略成本管理：

①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部；

②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

（一）价值链分析

作业链（价值链）

企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。

因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。

【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。

1.企业内部价值链分析

内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。

企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。

（2）价值活动的成本动因分析。

在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

（3）分析价值活动之间的关联。

价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。

价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。

（4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。

企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括：

第一，识别竞争优势。

价值链分析——识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置——确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。

例如，苹果公司致力于创新设计，而富士康则致力于低成本生产。

第二，识别增加价值的机会。

在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。

智能手机——软件（自己开发，或第三方开发）

例如，苹果公司建设了App store在线软件销售渠道，让软件开发者可以经苹果审核后的软件在App store上发布，无须交纳任何维护费用，而销售收入由苹果与开发者分享。这既为iphone和ipad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客价值。

第三，识别降低成本的机会。

对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造

优势以降低其产品成本，并得以把资源集中到最具优势的设计、营销和服务等价值链环节之上。

【提示】

【提示】作业还可以分为优势作业和非优势作业

2.企业间价值链分析

（1）纵向价值链分析。

它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。

以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。

（2）横向价值链分析。

它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。

【总结】

（二）对标管理

对标管理起源于上世纪70年代的美国。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理的根本就在于：通过研究其他企业（即标杆企业〉或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。一般认为，对标管理可以分为以下阶段：

1.规划阶段

主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息（含财务、非财务等各种信息），如作业、成本、时间效率等。

2.对标阶段

主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟订企业未来的绩效改善目标。

3.整合和行为阶段

在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上，明确企业的行动方案，对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。

4.评估阶段

企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆。

【知识点3】成本管理观念的转变

（一）从注重成本核算向成本控制的转变

传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。

以作业成本法为代表的成本核算系统大大提升了成本信息的相关性、可靠性。但是，旨在提高产品成本核算“精度”的成本系统，还远远不能满足管理需求。