kaohe7金地集团组织机构图

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金地集团财务管理部组织架构及岗位职责

金地集团财会系统组织架构图收入/成本票据稽核明细表费用/往来系统维护商品售价会审存货/土地收入/现金稽核积压物品处理固定资产往来/固定资产自用品定额确定合同会审存货/成本/费用票据管理收银员管理税务合同会审档案管理税务预算预算评价评价考核考核各岗位职责说明职务：财务副经理姓名：岗位职责：1、管理、协调、督促、指导各财务人员做好各项会计核算和财务管理工作；对财务人员培训、考核；2、公司会计制度、内部控制程序的设计、建立、健全；3、对公司原始凭证、记帐凭证进行审核；4、资金计划编制，资金筹措，现金流量分析；督促财务主管做好资金管理工作；5、汇总编制公司财务预算、决算及财务状况分析，审定公司每月财务状况说明书；6、督促财务主管及时、准确编制各种会计报表，审定公司会计报表；7、督促财务主管及时、准确进行纳税申报；8、组织、督促财务主管及时按要求开展财产清查、盘点工作；9、督促财务主管做好公司会计档案、财产权证的管理工作；10、督促相关财务人员做好重要票据管理工作；11、指导收银主管做好收银员管理工作；12、指导财务主管做好营运高峰期间收款工作；13、指导系统维护人员做好会计电算化系统、收银系统硬件、软件的维护工作；14、协助有关部门做好项目可行性研究分析工作；15、协调银行、税务、物价、财政、审计、合作局、外管局、司法、会计师事务所、律师事物所等部门做好相关工作；职务：财务副经理姓名：岗位职责：1、管理、协调、督促、指导公司本部财务人员做好各项财务管理和会计核算工作；对本部财务人员的培训及考核；2、对公司本部相关原始凭证、记帐凭证进行审核；3、公司本部财务预算、决算及财务状况分析，按月编制公司本部财务状况说明书；4、及时、准确编制公司本部会计报表，审核公司景点、酒店会计报表并编制合并会计报表；5、及时编制企业所得税、房产税、车船使用税等纳税申报表；6、编制公司本部土地转让、应交税金、其他业务收支、营业外收支、应收帐款、坏账准备、应付股利、权益类科目相关记帐凭证并登录相关账簿；编制凭证前审核相关原始凭证；7、组织、督促相关财务人员及时按要求开展财产清查、盘点工作；8、公司会计档案、土地使用权证、股票、房产证等财产产权文件的管理；公司本部记帐凭证的装订、整理及账簿的整理、归档；督促景点财务人员及时整理、装订、归档各种会计档案；9、核对银行存款余额，组织、督促现金盘点工作；10、对公司积压房地产处理等情况进行统计分析；11、对公司土地转让合同执行情况进行跟踪、统计、分析；12、督促重要票据管理及表外核算人员加强对重要票据的规范管理；管理公司房地产转让专用发票；13、营运高峰期参与景点值班工作，值班日负责编制当天现金日报表、负责安全收缴、入存资金和盘点核对库存现金。

万科、华润、金地等集团组织架构图(精)

天鸿宝业组织机构图
股东大会
董事会
监事会
总经理董事会秘书副总经理总工程师总经理助理财务总监总经济师
研究发展部部项目公司项目公司项目公司项目公司
工程技术部
行政管理部
人力资源部
销售部
客户服务中心
财务部
计划成本部
证券部
审计部
综合部
分管财务、成本、预算
分管营销
人力资源、行政、信息等功能集合
万科特点： 1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
万科集团组织机构
监事长
董事长总经办
万科周刊秘书处档案室行政部
总经理
投资决策中心
财务管理部
资金结算中心
建筑研究中心
工程管理部
企划部
管理总部
物业管理部
人力资源部
审计法务部
区域项目利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用中心
财务部
营销部
工程管理部分管工程、规划设计、工程、采购、预算
金地集团组织机构图
华润置地组织机构
董事长技术发展委员会总经办计划部公关部
总经理
公司投资地产项目，以项目经理制执行

金地战略分析_核心竞争力分析_43PPT

开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创新，把产品做精。产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单位，注重景观设计和户型结构建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品质量材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡产品结构：高档设计+中上材料+中高价格
金地格林系列
高级副总裁：赵汉忠，男，1957 年4 月生。复旦大学EMBA，高级工程师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。
财务总监：黄俊灿，男，1971 年2 月生。同济大学工民建专业工学学士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO 模块课程。历任金地集团工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代表监事、总裁助理、财务总监。
•选定嘉定区：重新审视上海市场，决定避开竞争激烈的中心城区，转而发掘周边具有开发潜质的区域。将嘉定区作为首选目标，寻找机会与嘉定区政府沟通
•与嘉定区政府合作：嘉定区政府当时也迫切希望引入有实力的大型开发商，推进该区域城市规划的整体发展，双方一拍既合
•与嘉宝集团合作：经嘉定区政府介绍，金地与嘉宝确立了合作模式：嘉宝提供土地并投资30％参股格林春晓项目，金地负责项目开发和管理，嘉宝到年底分红
“科学筑家”
1、金地简介
1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要
金地组织架构及职责分工
参与集团集体决策，兼任子公司总经理
职能部门:对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批

金地万科地产组织架构介绍

部门职能
• 创新研究部：产品研究和创新，标准化运作
－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有多个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配
• 产品品类部：
－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为11个类型。
万科某城市公司的组织结构工程总监总经理设计总监营销总监总经理助理因为成本管理在集团是由财务管理部归口所以可以由同一个分管领导分管某公司按照运营产品与管理线进行管理与集团对接管理每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部与总部财务部对接董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理管理线产品线运营线对城市公司而言管理线条也比较清晰而且与集团对万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式没有采用项目管理模式项目经理部总经理土建专业经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助设备专业经理水暖专业工程师电气专业工程师市政专业经理园林专业工程师市政专业工程师项目成本专业经资料管理员项目成本专业工行政管理员成本管理部经理土建专业工程师项目部主要以工程管理为主对进度质量安全及部分成本目标负责金地集团的组织结构董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部信息管理投资决策委员会项目决策委员会人力资源部发展研究部计划财务部技术管理部经营管理部地产项目监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务人事服务职业发展员工关系企业文化品牌管理证券事务融资管理投资管理会计核算管理会计资金管理成本管理税务管理内部审计设计管理工程管理建筑研究专业推广发展规划营运监控集团技术管理部统一进行设计管理工程管理建筑研究材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工强化营运管理职能金地某下属公司的组织结构总经理副总总监图41

房地产公司的公司组织机构结构图

一、董事会职能1、执行总企业旳诀议。

2、决定企业旳经营计划和投资方案。

3、审订企业旳年度财务预算方案、决算方案。

4、审订企业旳利润分派方案和弥补亏损方案。

5、审订企业增长或者减少注册资本旳方案以及发行企业债券旳方案。

6、拟订企业合并、分立、解散清算旳方案。

7、聘任或辞退项目企业总经理，根据总经理旳提名，聘任或者辞退项目企业副总经理、财务负责人，决定其酬劳事项。

8、审定企业旳基本管理制度。

9、负责对企业运行旳监督管理。

二、董事长职能1、召集、主持股东代表大会。

2、领导董事会工作，召集和主持董事会会议。

3、签订我司旳股票、债券、重要协议及其他重要文献。

4、提名总经理人选，供董事会会议讨论和表决。

5、在董事会会议闭会期间执行董事会决策，处理董事会权限内旳事务，重要问题应向下次董事会会议汇报。

6、指导我司旳重大业务活动。

7、董事长因故不能履行职务时，可授权副董事长或其他董事负责。

三、总经理职能1、执行董事会决策，主持企业全面工作，保证我司年度经营目旳旳顺利实现。

2、组织制定我司旳中长期发展战略和年度经营计划，经董事会同意后组织实行。

3、向董事会提名副总经理人选，确定企业机构设置，人员编制及重要负责人人选，并决定其酬劳。

4、代表房产企业签订平常行政、业务文献，签订有关协议、协议，处理有关事宜。

5、组织实行董事会同意旳财务汇报，利润分派及使用方案。

6、负责论证新旳开发项目，组织实行董事会同意旳项目。

7、主抓财务工作，资金协调工作以及对外协调工作。

8、建立健全财务制度，严厉财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作。

9、完毕董事会委托旳其他工作。

四、项目经理职能1、学习研究施工图纸，熟悉尺寸、标高、质量规定和材料价格，参与编制单位工程施工方案，制定各项工程施工技术措施并组织实行。

2、参与单位工程设计交底、图纸会审，向单位工程施工工长，有关人员进行安全、质量、技术交底。

3、负责组织或指导项目部按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、质量保证计划、技术安全措施进行施工，发现问及时处理或请示上级处理。

地产公司组织架构图

房地产开发公司部门职责工程管理部职责一、负责集团公司的技术管理工作1．负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准,建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。

2．负责审查开发项目的重大技术方案.3．制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。

4．负责施工图纸会审,参加开发项目图纸交底、竣工图的审定工作。

5．负责图纸变更的审定工作。

6．负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。

二、负责开发项目工程质量管理工作1．认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系.2．负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划;负责审核项目部上报的项目质量计划。

3．负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。

4．负责组织监理单位的评审,审查监理规划，抽查实施情况.5．负责组织对施工单位的评审和选择工作。

6．负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。

7．参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。

8．参加基础、结构、竣工验收工作。

9．协助项目部组织消防、人防验收工作．10．负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题,提出改进措施.11．负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。

三、负责核实经济洽商工程量并签署意见;负责工程结算中工作量的核实工作。

四、负责建筑材料、设备市场的调查和质量评定。

五、负责与工程施工和产品质量有关的法律法规、标准、规范及信息的收集、整理和沟通工作。

六、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。

七、负责集团公司范围内设备设施安全运行的检查;负责集团公司范围内消防安全的检查。

八、负责集团公司范围内供暖设备的检查。

九、负责与施工和工程质量管理部门的联络工作。

十、完成领导交办的其他工作,做好与其他部门的配合工作。

项目规划部职责一、负责规划设计、勘察单位的招标选择、确定工作，以及合同的起草、履行合同的审批、签订委托工作,监督合同的履行。

标杆企业组织管控-金地房地产集团组织架构演变分析报告

9 工程规范
集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司的工程规范，并报集团备案
10 施工招投标总包单位的招投标报总部备案
11 工程质量
总部有权组织项目工程质量抽查
12 安全意外事故工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部
13 建筑研究
总部的建筑研究成果有权在子公司推广
1 会计制度 2 会计报表
各子公司的会计制度必须报公司总部审批各子公司会计报表必须上报公司总部，由公司总部统一合并
3 季（年）度结算各子公司的季（年）度结算必须上报公司总部
4 会计信息披露所有各子公司的会计信息披露由公司总部完成
5 财务软件
各子公司的财务软件必须和公司总部统一
6 财务预算
各子公司的财务预算必须经过公司总部审批
总经理
副总、总助
行
财
项
设
成
市
政
务
目
计
本
场
人
管
开
工
管
营
事
理
发
程
理
销
部
部
部
部
部
部
设工成营计程本销组组组组
2 金地公司管控边界
总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
• 集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监））；
• 区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人；

万科、金地房地产企业组织架构

目录一、万科1二、金地(集团)股份XX5三、XX绿地(集团)XX7四、新世界中国地产XX10五、招商局地产控股股份XX11 一、万科word版万科企业股份XX成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规X、透明的企业文化和稳健、专注的开展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准那么上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业〞，连续第四年获得“中国最正确企业公民〞称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科〞成为行业第一个全国著名商标，旗下“四季花城〞、“城市花园〞、“金色家园〞等品牌得到各地消费者的承受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房〞是中国住宅行业第一个专利产品和第一项创造专利。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进展全方位客户满意度调查的住宅企业。

万科作为XX证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规X透明的公司治理构造，使公司赢得了投资者的广泛认可。

公司在开展过程中两次入选福布斯“全球最正确小企业〞；屡次获得?投资者关系?、?亚洲货币?等国际权威媒体评出的最正确公司治理、最正确投资者关系等奖项。

word版. word版word版二、金地(集团)股份XX金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在XX，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景•翠堤湾、金地香蜜山；在，开发了金地格林小镇、word版金地国际花园；在XX，开发了格林春晓、格林春岸工程。

截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园〔XX〕、金地XX渔农村工程、金地XX增城工程、金地XX科技园、格林小城〔XX〕、金地XX双港镇工程、金地中心〔〕、格林世界〔XX〕、未来域〔XX〕、格林小城〔XX〕等十个工程。

金地集团工程管理体系介绍PPT幻灯片课件

工程策划能力已成为房产行业工程系统的核心能力之一。集团应加大对项目工程策划质量的考核力度，并监督工程策划的落实情况。
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？
项目概论总平面策划进度管理策划质量管理策划示范区策划附件
工程策划三级评审制度
评审未通过
• 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求满足程度
组织建设是集团工程管控体系的基础，集团各项制度、标准制定也要与明确的组织架构相对应，脱离组织架构的管控体系没有生命力，无法落地
项目评估
管理工具四项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增了现场材料实测及原材料异地送检、设定年度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系等调整，体现项目评估的提升方向为客户工程质量满意度提升的集团导向；
为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激励制度》；
各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期
拿地至开工标准周期
项目编制区域评审
评审通过
集团评审评审未通过
评审通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。

4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。

公司组织架构图(全套)

公司组织架构图（全套）一、公司总部1. 董事会：负责公司整体战略规划、决策重大事项、选举和监督公司高级管理人员等。

2. 总裁办公室：协助总裁处理日常工作，协调各部门之间的沟通与合作。

3. 财务部：负责公司财务管理工作，包括预算、决算、税务、资金筹集等。

4. 人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等。

5. 法务部：负责公司法律事务，包括合同审核、诉讼、合规管理等。

6. 战略发展部：负责公司战略规划、市场调研、业务拓展等。

二、业务部门1. 市场部：负责市场调研、品牌推广、产品宣传、客户关系管理等。

2. 销售部：负责产品销售、客户开发、订单处理、售后服务等。

3. 研发部：负责新产品研发、技术支持、工艺改进等。

4. 生产部：负责生产计划、生产管理、质量控制、安全生产等。

5. 采购部：负责物料采购、供应商管理、库存管理等。

6. 物流部：负责物流规划、运输管理、仓储管理、配送服务等。

三、支持部门1. 行政部：负责公司行政管理，包括办公环境、车辆管理、会议组织等。

2. 信息部：负责公司信息化建设，包括网络管理、系统维护、数据安全等。

3. 后勤部：负责公司后勤保障，包括食堂、宿舍、安保、绿化等。

4. 培训部：负责公司员工培训，包括新员工培训、岗位技能培训、领导力培训等。

四、地区分公司地区分公司负责公司业务在特定地区的拓展和运营，根据业务需求，可能设立多个地区分公司。

五、子公司子公司是公司为实现多元化经营、拓展新业务而设立的公司，根据业务特点，可能包括多个子公司。

六、合资公司合资公司是公司与外部企业合作，共同出资设立的公司，旨在实现资源共享、优势互补。

公司组织架构图（全套）一、公司总部1. 董事会：负责公司整体战略规划、决策重大事项、选举和监督公司高级管理人员等。

2. 总裁办公室：协助总裁处理日常工作，协调各部门之间的沟通与合作。

3. 财务部：负责公司财务管理工作，包括预算、决算、税务、资金筹集等。

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•南京万科
•沈阳万科
•成本费用 •中心
•财务部
•营销部
•分管财务、成本、预算
•分管营销
•工程管理部
•分管工程、规划设计、工程、采购、预算
•综合部
•人力资源、行政、信息等功能集合
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•万科特点： •1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 •2、管理比较规范 •3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 •4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 •5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 •6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 •7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
专业化与职业化，形成内部市场化运作
•2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制
•3、市场反应较慢、管理队伍年轻化
•4、华远分流人才、内伤较大
•5、资金、品牌、规划有优势
•6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目
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kaohe7金地集团组织机构图
•万ห้องสมุดไป่ตู้集团组织机构
kaohe7金地集团组织机构图
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/2
kaohe7金地集团组织机构图
kaohe7金地集团组织机构图
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2020/11/2
kaohe7金地集团组织机构图
•华润置地组织机构
•公司投资地产项目，以项目经理制执行
•技术发展委员会
•董事长
•总经理
•总经办
•计划部
•公关部
•档案室
•行政部
•财务 •资金管理中 •研发 •经营 •设计管理 •工程管理 •招标采购中 •合同预算 •网络 •人力资源 •法律 •客服中
部
心
部
部
部
部
心
部
部
部
部
心
•凤凰城
•华亭嘉园
•优仕阁
•翡翠城
•成都翡翠城
•华润俱乐部
•市场研究、土
地谈判
、前期策划
•规划局、立
项、证照办理
•总建筑师负责，每个项
目实行责任建筑师制
•总工负责制
•合同起草、审核、执
行、监约、做工程预算
•信息化平台
建立维护
•华润特点： •1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，
•监事长
•董事长
•总经理
•总经办
•万科周刊 •秘书处 •档案室 •行政部
•投资决策 •中心
•财务管理部 •资金结算中心
•建筑研究中 •工程管理部 •企划 •管理总 •物业管理部 •人力资源部 •审计法务部
心
部
部
•区域项目 •利润中心
•大连万科
•天津万科
•北京万科
•深圳万科
•武汉万科

kaohe7金地集团组织机构图

金地集团财务管理部组织架构及岗位职责

最新整理运营管理岗位职责组织架构金地金地集团公司项目制规范.doc

万科、华润、金地等集团组织架构图(精)

金地战略分析_核心竞争力分析_43PPT

金地万科地产组织架构介绍

房地产公司的公司组织机构结构图

地产公司组织架构图

标杆企业组织管控-金地房地产集团组织架构演变分析报告

万科、金地房地产企业组织架构

金地集团工程管理体系介绍PPT幻灯片课件

最新商业地产公司组织结构图以及岗位职责

金地集团全套内部控制体系（全套·干货）

公司组织架构图(全套)