战略与执行：业务领导力模型

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战略与执行IBM业务领导力模型

战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。

该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。

首先是领导力能力方面。

IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。

自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。

领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。

他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。

客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。

他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。

团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。

他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。

创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。

他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。

结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。

他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。

他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。

在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。

塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。

他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。

鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。

他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。

建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。

战略与执行之IBM业务领导力模型

战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架，旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力，以推动业务发展。

这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果，通过整合业务管理的关键要素，为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。

IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分：战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。

首先是战略导向，它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。

战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力，深入了解市场和客户需求，通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。

在这一阶段，组织需要进行外部环境和内部资源的分析，识别出关键的机会和挑战，并建立相应的战略规划。

其次是形成团队，一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。

在形成团队的过程中，管理者需要明确团队的角色和职责，并注重团队成员之间的沟通和合作。

同时，管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力，通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。

第三个组成部分是执行计划，无论战略目标的制定多么明确，如果没有有效的执行计划，就无法实现预期的业务结果。

在执行计划的过程中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调，明确每个人的责任和任务，并设定相应的关键绩效指标和时间表。

此外，管理者还需要及时调整和优化执行计划，以应对变化的市场和竞争环境。

第四个组成部分是目标驱动，目标驱动是指通过设定明确的目标，激发组织内部的积极性和动力。

目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通，确保每个人都清楚自己的工作目标，并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。

同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，帮助团队成员实现目标，并建立相应的激励机制，以激发他们的工作热情。

最后一个组成部分是结果导向，无论是战略规划还是执行计划，最终的目的都是取得良好的业务结果。

结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效，及时调整和优化工作方法和流程，以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。

各层级管理干部领导力模型

各层级管理干部领导力模型一、引言领导力是管理者在组织中实施有效管理的基础。

不同层级的管理干部需要具备不同的领导力。

本文旨在构建一个各层级管理干部领导力模型，以便于培养和提升管理干部的领导能力。

二、高层管理干部领导力模型1.战略规划能力：高层管理干部应具备制定、实施和调整组织战略的能力，能够把握市场趋势，洞察竞争对手，并合理配置资源以实现战略目标。

2.决策能力：高层管理干部应具备科学的决策能力，能够在复杂多变的环境中做出明智、果断的决策，并承担决策带来的责任。

3.团队建设能力：高层管理干部应具备团队建设能力，能够组建高效、协作的团队，发挥团队成员的优势，提升团队整体绩效。

4.沟通能力：高层管理干部应具备良好的沟通能力，能够清晰、准确地传达自己的思想和意图，并倾听他人的意见和建议。

5.激励能力：高层管理干部应具备激励能力，能够激发员工的积极性和创造力，使员工在工作中发挥最大的潜力。

6.解决问题的能力：高层管理干部应具备解决问题的能力，能够识别、分析并解决组织中出现的重大问题。

7.自我管理能力：高层管理干部应具备良好的自我管理能力，能够保持良好的情绪和心态，应对工作压力和挑战。

8.学习能力：高层管理干部应具备学习能力，能够不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。

三、中层管理干部领导力模型1.战略执行能力：中层管理干部应具备将高层战略转化为具体计划和行动的能力，确保组织战略的有效实施。

2.决策能力：中层管理干部应具备在职责范围内做出合理决策的能力，能够根据实际情况做出判断和选择。

3.团队管理能力：中层管理干部应具备团队管理能力，能够有效地领导团队、激发团队成员的潜力，推动团队目标的实现。

4.沟通能力：中层管理干部应具备良好的沟通能力，能够有效地沟通信息、协调关系，促进部门之间的合作。

5.激励能力：中层管理干部应具备激励能力，能够调动员工的积极性和创造力，推动员工实现个人和组织目标。

6.问题解决能力：中层管理干部应具备问题解决能力，能够及时识别、分析并解决工作中出现的问题。

华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型

华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。

该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。

BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。

首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。

在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。

企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。

其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。

领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。

在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。

最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。

管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。

BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。

BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。

该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。

在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。

华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。

总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。

通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。

BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。

业务领导力模型

业务领导力模型
汇报人：日期:
• 引言 • 业务领导力核心能力 • 业务领导力素质 • 业务领导力培养与发展 • 业务领导力在组织中的应用 • 结论
01
引言
业务领导力的重要性
实现组织目标
业务领导力对于组织目标的实现至关重要，因为领导力能够激发员工的潜力、引导团队的方向并确保资源的有效利用。
，虚心接受他们的反馈和建议。
学习与培训计划
制定学习计划
根据自身不足和组织需求，制定针对性的学习计划，包括学习内容、时间安排和目标设定等。
学习资源
积极寻找和利用各种学习资源，如培训课程、书籍、网络课程等。
实践与总结
在学习过程中注重实践和应用，将所学知识转化为实际能力，并定期总结学习成果和经验。
施。
调整与优化战略
根据市场变化和公司发展状况，业务领导应及时调整战略，以保
持公司的竞争优势。
组织协调能力
01
02
03
构建高效团队
业务领导应具备搭建高效团队的能力，明确团队成员的角色与职责，并合理分配任务。
沟通与协调
确保团队成员之间保持良好的沟通与协调，解决可能出现的冲突和问题，共同实现业务目标。
业务领导力发展的未来趋势与挑战
未来趋势
随着商业环境的不断变化，业务领导力的发展将面临一些新的趋势和挑战。首先，随着数字化和人工智能的快速发展，未来的领导者需要具备更高的技术素养和创新能力，以应对不断变化的市场和技术环境。其次，随着全球化和互联网的普及，跨文化沟通和合作将成为领导者必备的重要能力。此外，随着社会对可持续发展和环保的重视，未来的领导者还需要具备更高的社会责任感和可持续发展的意识。
培养与激励

华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型

渠道通路
通过什么渠道让客户知道你？如何联系或交付服务给对方
我能帮助谁？谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长机会- Change the Game
2.思考达成目标的创新路径与模式关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场结果
价值观战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务

领导力九力模型-概述说明以及解释

领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。

这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。

通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。

这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。

每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。

首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。

它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。

自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。

其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。

它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。

愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。

情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。

它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。

情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。

个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。

它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。

个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。

社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。

它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。

社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。

团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。

它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。

团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。

创新力是领导者的创造和变革能力。

lominger67项核心能力详解

Lominger67项核心能力是由全球著名的人才咨询公司Lominger Limited所开发的，旨在为企业和组织提供衡量和评估员工能力的标准。

这个模型包含了67项核心能力，分为三大类：战略执行、领导力和领导力潜力。

以下是对这三大类的详细解释：一、战略执行1. 市场导向：能够了解市场需求和趋势，以及如何将其转化为商业机会。

2. 业务洞察力：能够理解和分析业务问题，并提出创新的解决方案。

3. 战略思维：能够制定长期战略计划，并将其转化为可行的行动计划。

4. 经济学常识：了解宏观经济环境和市场规律，以及如何在复杂的经济环境中做出决策。

5. 财务管理：能够理解财务报表和数据，并根据其做出明智的商业决策。

6. 项目管理：能够有效地规划和执行项目，并确保项目达到预期目标。

7. 品质导向：致力于提供高质量的产品和服务，并持续改进其品质。

8. 时间管理：能够合理规划和分配时间，以最大限度地提高工作效率。

二、领导力1. 战略领导力：能够制定并实施组织的长期战略计划，以推动企业发展。

2. 说服力：能够以清晰、有力的方式表达自己的观点，并获得他人的支持和认可。

3. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，以及有效地沟通和协作。

4. 团队领导力：能够有效地领导团队，并激发团队成员的热情和动力。

5. 学习能力：能够不断学习和适应新的知识和技能，以保持竞争优势。

6. 决策力：能够做出明智、果断的决策，并承担相应的责任和风险。

7. 客户导向：致力于为客户提供优质的产品和服务，以满足客户需求。

8. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

三、领导力潜力1. 潜力：有成为优秀领导人的潜质，并具备成长和发展的意愿。

2. 学习能力和好奇心：渴望学习新知识和技能，以不断提升自己。

3. 适应性：能够在快速变化的环境中适应和调整，并灵活应对各种挑战。

4. 人际关系：能够建立和维护良好的人际关系，并有效地沟通和协作。

HRBP工具——BLM模型

知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。

比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。

图解的BLM模型

2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）

华为从IBM引进的BLM模型-战略与执行：IBM业务领导力BLM模型

讨论 1 –差距分析
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要原因是什么？
IBM Global Business Services
练习 1 –差距分析
差距类别：差距描述：
形成差距的主要原因：
负责人：
Hale Waihona Puke IBM Global Business Services
IBM 业务领先模型- 战略
•BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。
•IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。
•战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,
战略与执行 IBM 业务领导力BLM 模型
具体内容
概述战略执行领导力价值观讨论
IBM Global Business Services
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图业务设计
关键任务依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距业绩机会
Business Leadership Model 是一个IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在1218 个月内如果在未来6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6 个月。负责人：XXX

IBM战略与执行IBM业务领导力模型

战略意图
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观：成就客户，创新为要，诚信负责作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。

BLM模型

HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。

BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。

3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。

BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。

以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。

图解的BLM模型PPT演示课件

第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
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第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

华为从ibm引进的BLM模型

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讨论 1
– 差距分析
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要原因是什么？讨论目标面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
练习 1
– 差距分析
差距类别：
差距描述：
形成差距的主要原因：
负责人：
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IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
市场洞察战略意图业务设计
执行
氛围与文化关键任务依赖关系正式组织
市场结果
执行的跟踪
逻辑的力量
自上而下实施
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IBM Global Business Services
IBM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察
执行
氛围与文化关键任务相互依赖关系人才
业绩
市场结果
正式组织
战略意图
业务设计
差距
创新焦点
价值观
机会
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了
5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要

从战略到执行：业务领先模型BLM的第一把钥匙「差距分析」

从战略到执行：业务领先模型BLM的第一把钥匙「差距分析」业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗称“别乱摸”，起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。

后来被 IBM 发扬光大，IBM 在转型关键时期完成了对 BLM 模型的导入和创新，从此这个模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

再到后来华为花巨资引入了 BLM 模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被中国科技企业所认识和接受。

BLM 模型可以解决哪些问题？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，也无法有效衔接。

今年三月份的时候，卫 Sir 也做了几十页的年度规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始也能令大家耳目一新，可在执行阶段总是衔接不上。

战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划无法真正执行。

而 BLM 模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义中去，从而实现了闭环管理。

在 BLM 的构架里面，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。

既然是差就会有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。

被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。

减数就是今天已经取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需关闭的差距，一个有挑战的被减数是企业产生差距的根本。

不管是组织还是人，真正想要改变都源于对现状的不满。

反观我们自身，如果一个人天天对自己的状态非常满意，觉得很舒服，他怎么会有改进的动力？BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，当所有的关键任务都有效执行的时候，也关闭不了业绩差距，需要回到战略的开始，从市场洞察开始进行重新审视。

战略与执行业务领导力模型BLM

战略与执行业务领导力模型BLM业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是企业战略与执行的重要工具，它提供了一种全面的方法来识别、发展和评估组织中的领导者。

BLM的目标是帮助企业建立高效的领导团队，从而实现战略目标并提高组织绩效。

BLM模型由四个核心领导能力和两个支持领导能力组成，它们共同构成了一个完整的领导力框架。

首先是战略导向。

这一领导能力要求领导者具有清晰的战略思维和决策能力。

他们需要能够识别和理解环境变化、挑战和机会，并制定相应的战略计划来应对这些变化。

战略导向能力还包括对组织愿景和使命的理解，以及能够为组织提供长期发展的目标和方向。

第二个核心领导能力是创造价值。

创造价值能力要求领导者能够推动组织的持续增长和改进。

他们需要发展创新思维和创造性解决问题的能力，同时也需要培养团队的创新能力。

领导者还应该能够建立有效的业务关系，促进跨部门协作和合作，以实现组织的共同目标。

第三个核心领导能力是执行卓越。

执行卓越能力要求领导者能够有效地实施战略计划并取得结果。

他们要具备良好的项目管理和资源分配能力，能够合理地进行工作优先级排序和风险管理。

同时，他们要能够激励和激发团队成员的工作动力，确保他们能够高效地执行任务并取得预期的成果。

最后一个核心领导能力是人才管理。

人才管理能力要求领导者能够吸引、培养和保留组织中的优秀人才。

他们需要具备有效的招聘和选拔能力，能够识别和开发潜在的领导者，并为他们提供成长和发展的机会。

领导者还应该能够建立有利于团队合作和学习的文化，以促进组织的持续发展。

除了这四个核心领导能力，BLM模型还包括两个支持领导能力，即领导者的专业知识和领导者的价值观。

领导者的专业知识要求他们具备深入的业务知识和技能，能够在特定的领域中发挥领导作用。

领导者的价值观要求他们具备良好的道德和伦理品质，能够做出合适的决策，并为组织和团队树立榜样。

BLM模型提供了一个全面的领导力发展框架，帮助企业识别并培养符合组织战略目标的领导者。

blm业务领导力模型感悟

blm业务领导力模型感悟一、引言BLM（Business Leadership Model）业务领导力模型作为现代组织中的重要概念，对于企业的发展起着至关重要的作用。

本文旨在深入探讨BLM业务领导力模型，从不同层面和角度展开讨论，以期更好地理解和应用该模型。

二、理论概述2.1 BLM业务领导力模型的定义BLM业务领导力模型是一种管理工具，旨在培养和发展领导者，使其能够在不同的商业环境中有效地领导团队，推动组织的发展和创新。

2.2 BLM业务领导力模型的特点•以企业的战略目标为导向。

•关注个人和团队发展。

•强调领导者在关键领域的核心能力。

2.3 BLM业务领导力模型的核心要素BLM业务领导力模型的核心要素包括：战略导向、创新管理、执行能力、组织能力和人才发展。

三、战略导向3.1 定义战略目标在BLM业务领导力模型中，领导者首先需要明确和定义组织的战略目标，明确组织的愿景、使命和价值观，以便在制定战略计划和决策时有明确的方向。

3.2 战略规划和执行领导者需要制定战略规划和执行计划，将战略目标转化为可执行的步骤，并通过有效的沟通和协作实施计划。

同时，领导者需要时刻关注外部环境的变化，及时调整战略和计划。

3.3 建立组织文化战略导向的核心是建立一种积极向上的组织文化，能够激励员工为实现战略目标而努力。

领导者需要树立榜样，推动组织价值观的传播和实践，使员工对组织的愿景和使命有清晰的认知，并且能够在工作中与之保持一致。

四、创新管理4.1 建立创新文化领导者应该鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，并且为员工提供一个支持和鼓励创新的文化和环境。

在创新文化中，员工应该有权利和自由去尝试新的方法和做法，同时也要有相应的风险容忍度。

4.2 激发创新思维领导者需要激发员工的创新思维，鼓励他们从不同的角度思考问题，挑战常规的做法。

领导者可以通过提供培训和发展机会，让员工学习和运用创新的工具和方法，同时也要给予员工足够的支持和资源，以便他们能够将创新想法付诸实践。

BLM模型(IBM)

市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。
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市场吸引力
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市场定位框架
高
再评估/投入 ●高增长 ●市场参与者
放弃 ●低增长 ●市场参与者
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对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值
§同一种语言
§共同的目标
§最基本的方法
上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。 • IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
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业绩差距与机会差距
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务依赖关系
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差距定义
期望
战略目标
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
现实
市场结果 (业绩)
业绩差距机会差距
1. 找出差距 - 列出目前所有的问题 2. 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 3. 决定负责人
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图解的BLM模型ppt课件

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第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
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图解的BLM模型
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什么是BLM？就是传说中的"业务领先模型"。
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1 IBM的BLM简介 IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。