博世的轮岗学

博世的轮岗学博世的轮岗学

2013年03月26日

员工对轮岗制的自豪和认同员工对轮岗制的自豪和认同，，基于公平和关怀员工的企业文化基于公平和关怀员工的企业文化。。

在博世公司工作并在同一岗位满两年的员工，如果拥有良好的绩效表现，并且强烈地想要承担责任，即可向公司提出“我要换工作”的请求，挑战自己更加心仪的岗位——通过内部的电子招聘平台，搜索博世在全球任何一个国家的所有职位，前去应聘。

“员工在博世工作不会觉得很枯燥。”博世中国区高级人力资源经理李强说。和许多大公司一样，内部轮岗机制是博世保持员工热度的有效方式之一。

博世——这个拥有126年积淀的德国企业，直至今天依然在工业界保持高度活力，每个工作日有16项专利诞生。这在很大程度上源于它卓有成效的人才观：博世的高管中，90%来自于公司内部培养，轮岗制正是内部培养的重要方式之一。凭借“完善的轮岗制度”和“低调的创新文化”，在智联招聘日前揭晓的“年度中国最佳雇主（2012年）”榜单中，博世进入前十强。在博世公司，轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。

轮岗轮岗，，员工之必须

员工之必须 2004年，从事人力资源工作的李强加入博世中国，在距离上海总部不远的苏州工厂一做就是五年。之后，正是借助轮岗制度，李强在2009年顺利地转到了集团总部。目前，他在博世中国总部负责集团的人力资源工作。这对李强而言不单是完成了地点的转移，工作职能也变得更加复杂。其实不仅仅是跨区域，跨职能、跨行业、跨国家的轮岗现象在博世早已司空见惯。

经历百年发展的博世公司，如今已将多元化业务扩展到150余个国家和地区。其中，汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术三大业务部门均已落户中国，目前在中国已有51家公司，拥有30200名员工，2011年博世在华合并销售额达423亿元人民币。 作为一家蓬勃发展的全球化公司，博世需要更多的国际化人才作为基业长青的资源支撑。虽然公司的不同业务之间本无直接运营关系，但博世希望公司的人才能够管理不同的业务，轮岗几乎成为员工的必达使命。事实上，博世早就有成文的规定，员工上升到一定层级，轮岗即成为一种必须。

而对于博世员工，轮岗制给予了他们“内部跳槽”的机会，一则意味着排除长期做同一工作的枯燥感，二则为自我提升带来更多机会。也正因此，员工不会轻易受到外部的诱惑，博世员工的离职率之所以远低于行业平均水平，轮岗制功不可没。

轮岗三步曲

轮岗三步曲 实际上，在博世流行的“你可以换工作，但不会换公司”的轮岗理念，早在半个世纪前就已经渗透到人力资源的每个细节中。

轮岗机制如何定？

在博世公司，员工参与轮岗的途径有两种：公司启动和个人驱动（即个人申请）。博世尤其偏重后者。一旦有轮岗机会，公司会发布“内部工作机会广告”，“昭告”全体，方便大家公平申请。

会不会遭遇“现任领导不轻易放人”的尴尬呢？

博世的方法是，员工在申请新岗位之前，要主动向上司通报，并就交接时间等问题作充分沟通。但只要员工申请岗位被接受，现任领导无权强制挽留。公司会给现任领导三个月去找继任者。这使员工的积极性得到有力地调动。

轮岗机会怎么来？

在博世，每个员工都有机会申请轮岗，但并不是每个员工都能得到这个机会。博世采用三个核心要素来衡量和评估人才：良好的业绩表现，承担责任的意愿，领导力潜力。 谁能如愿获得轮岗的机会，首先取决于他的业绩表现和轮岗的动力。其中后者是决定轮岗成效的重要因素。有趣的是，在博世的绩效管理中，所有员工每年都会被问到移动性（Mobility）的问题。当员工表现出移动性意向后，其上级会与之深入交谈，通常会问他三个问题：今年你愿意参与轮岗吗？愿意参与外派还是内派？哪些地方是特别不想去的？员工在被询问过程中，有机会主动选择自己感兴趣的方向，甚至是跨方向的职业发展，比如HR 转做财务也会得到公司的支持。

是不是每个人都适合轮岗呢？

在博世的轮岗机制中，潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据。若在一个相对陌生的环境里，该员工仍能很快适应，迅速建立起新的社交圈子并开展工作，则证明他具有很高的潜力。

岗前培训做些啥岗前培训做些啥？？

博世为每一个接受轮岗的员工配备导师指导。这导师可来头不小，他们均为资历深厚的总监级以上高管，为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划。

“导师的角色很重要。”李强强调，他们在员工管理能力上和适应新岗位上给予及时指导，并且在整个轮岗过程中跟进评估，发现问题并及时帮助解决。接受轮岗的员工可以就困扰自己的问题与导师进行沟通和对话：应该注意什么，准备什么，以及未来岗位的提升技巧等。

导师将会安排接受轮岗的员工跨部门锻炼。如果是质量部门的员工，导师会先安排其去生产部门或者财务部门工作半年。如果接受轮岗的员工将要去德国工作，中德文化的差异则会被列为重要培训项目。

李强深信，轮岗不是朝夕落定的指令，“轮岗之前，我们至少需要为期一年的准备，帮助员工完成一个过渡，就不至于到一个陌生的环境和全新的岗位时产生很大的落差。” 轮岗成为一种文化

轮岗成为一种文化 “轮岗机制并不一定要用条条框框来限定，重要的是将其细化到日常工作中认真落实，并形成一种文化。”李强如是说。

在他看来，轮岗制是具有博世核心DNA的元素，反映了博世的企业文化。在博世中国

的工厂里，可以见到来自不同国籍、不同肤色的员工。体验更多的业务，感受不同的文化，便成为博世员工跟随公司成长的必然趋势。多元文化某种意义上更促进了博世轮岗制度的

推行，博世的轮岗制度也要求员工跨出所在国度，去另外一个国家体验不同的文化和管理。打造未来博世所需要的国际化管理人才，正是博世公司人才战略的核心。

“公司的文化氛围让员工知道，公司是鼓励你去轮岗的。”李强说。而每年一次的员

工满意度访问——近90%的员工将在博世工作视为一种骄傲和自豪，似乎更能折射这家百

年企业的魅力。

这种认同感就是博世员工对他们最佳雇主的反馈。“最佳雇主”这个称号，不是单纯

的公司形象和对员工的价值承诺，而是积累于日常的实实在在的管理体系。让博世员工予

以强烈认同的轮岗制，无疑就是很好的“品牌认证”。

而员工对轮岗制的认同，正是基于博世营造的公平和关怀员工的企业文化。此点从前

文所述的轮岗三步曲中已清晰可见。

“我们不能保证每个员工轮岗都能成功，但是我们会尽量去降低这种轮岗的失败率。”李强婉转地说。