山大自考管理学原理强化实践作业答案

第一章管理与管理学管理理论来源于管理实践，并指导实践，同时管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。

理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种方式、通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论的方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

第二章管理学的形成与发展我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是降低成本，提高生产效率，以谋求企业更大的利润。

而这个目的适用于从古到今的每个企业，所以对于我国的企业也不例外。

所以，重拾泰罗精神对于我国企业的发展是很有必要的。

而提高生产效率工作效率就要从工厂一线工人下手。

泰罗观察到，以前工人都是凭着自身的经验进行生产劳动，而每个工人自身的素质、能力都是参差不齐的，从而造成工作效率的低下。

因此，制定一套科学标准的工作章程，以规范工人工作的时间、方法、方式，并指派负责人去监督领导是很必要的。

现在很多工厂车间都是分小组的，而且每个小组都有组长，这种做法便是渗透了泰罗的科学管理思想。

这种做法同样适用于公司中高层。

对公司的每个部门设置问责制，在公司大的规章制度背景下，每个部门又有结合自身部门的规章制度，这样便形成了一种企业运作的模式，员工能在一种井然有序的状态下工作，日积月累还会变成一种企业文化，让员工与公司产生感情，更能让员工为企业效益的提高出力。

所以泰罗提出管理要科学化、标准化，进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效，这些是十分必要的。

工人努力工作的动力是工资。

而在车间生产实行计件工资，超额劳动，超额报酬可以提高工人的积极性。

据我了解，我国很多私营的中小企业生产一线都是实行计件制度。

这种多劳多得的方法对于我国避免了旧中国大跃进时期大锅饭，虚假的共产主义现象的发生。

生产多少就相应得到多少报酬，这样便能追求公平原则，激发工人的劳动积极性。

虽然泰罗这一制度似乎是在帮助资本家更大程度地剥削工人阶级以实现最大利润，但是在另一个层次上又实现劳资双方利益一致。

劳资双方必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，因为雇主关心的是降低成本、增加利润，工人关心的是提高工资，而只有劳资双方转变观念，树立团结协作的精神，共同奋斗，努力提高劳动生产率，增加经济效益，使“蛋糕”更大更多，才能满足劳资双方的各自利益。

第三章管理环境、社会责任与管理道德企业道德是指在企业这一特定的社会经济组织中，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。

按照道德活动主体的不同，可分为企业的组织道德和员工个人的职业道德。

企业道德既是社会道德体系的重要组成部分，也是社会道德原则在企业中的具体体现。

它是人格化了的企业，在生产经营活动中，在自然求索．社会交往中，所应遵循的旨在调节企业与国家．企业与他企业．企业与他单位．企业与竞争对象．企业与服务对象以及企业内部各方面关系的行为规范总和。

商业道德实质商家企业社会责任普遍股市反应良莠齐制度性建设泛滥要从企业家、企业管理层树立正确社会价值观开始好比患者再好医疗设备和药品及医生都离开患者自身积极主动地配合离开患者对健康强烈追求第四章计划工作概述计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。

例如：某食用油公司，计划从市场购进N 吨大豆以满足生产所需。

大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。

要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。

为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。

同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。

如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。

使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。

除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。

若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。

为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。

如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。

这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。

那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。

这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。

第五章目标与战略本案例反映了组织结构设计要有定原则1、优化原则任何组织都存于定环境之组织外部环境必会对内部结构形式产生定程度影响因此企业组织结构重新设计要充分考虑内外部环境使企业组织结构适应外部环境谋求企业内外部资源优化配置2、重点原则随着企业发展会因环境变化而使组织各项工作完成难易程度及对组织目标实现影响程度发生变化企业工作心和职能部门重要性亦随之变化因此进行企业组织结构设计时要突出企业现阶段重点工作和重点部门3、适应原则企业组织结构重新设计要适应企业执行能力和些良好习惯使企业和企业员工执行起来容易上手能脱离企业实际进行设计使企业适应新组织结构而严重影响正常工作开展等企业做大有两种理解追求规模二追求利润企业规模大并定能带来好效益九十年代有许多企业顾成本盲目地扩大生产致使整企业利润率下降终导致破产而且随着规模扩大管理上也会遇许多问题能否解决则关系企业生死存亡所管理者作出决策前定要从企业、消费者、合作者、社会等几方面着手思考整社会大环境何发展市场会会给现有合作者造成影响现消费者会有反应口乐八十年代了和百事乐竞争更改产品口味遭了众多消费者抗议得公开向道歉并改回原口味劳民伤财没考虑消费者反应结当管理者组织变革时还要考虑企业自身既定战略常见企业战略有低成本、差异化及交叉组合战略从案例我们看出王小旺主张采用差异化战略产品凭借着与众同口味市场取胜所要保持种优势加大质检部权利满足老客户需求而周大龙则主张发展多种经营利用已有品牌优势合理扩展生产线已实现大利益由于两位思想观念同至于对组织结构设计同若我管理者我会对现有战略进行调整满足现有客户基础上开发新产品开拓新市场毕竟企业经过发展已有了扩展实力企业发展秘诀只有创新加大对开发部投入根据消费者偏好开发新产品扩大消费群同时保持产品质量能因规模扩展忽视了质量经质量产品生命第七章组织工作概述1、计划例：2012年年终目标、会2011年底进行预测和评估并计划2012年目标情况2、组织当计划制定会分派给某部门或团队进行实施并会实施方案等3、协调方案实施过程会出现多大大小小问题和偏差时候具体管理人员进行协调、改进、解决问题时候4、控制对实施过程人、财、物总体把控和调度5、反馈对实施进行信息进行收集、分类对相关信息进行存档、相关汇报相关部门和相关领导5项有机管理过程第八章组织结构设计与类型松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业来作企业人通过提供商品服务始终了使人们生活变得更加丰富、更加舒适并了世界文化发展作出贡献经营理念从事着企业经营活动经历八十多年奋斗现已成世界著名综合型大型电子企业并世界各国开展着事业活动松下公司跨国性公司全世界设有230多家公司员工总数超过250000人其国有54000多人2001年全年销售总额610多亿美元世界制造业500强第26位松下电器产业公司世界上大电器公司之成功主要因素之其合理组织结构松下电器公司采用分级管理、分级核算实行事业部制公司经营管理分两级即总公司级事业部级总公司设有高领导层与套健全职能机构总公司下按照产品建立事业部事业部部长对事业部经营管理负总责事业部也设有套职能机构松下电器公司日本早采用事业部制企业事业部自负盈亏、独立核算经营单位因此事业部制更好地明确各部门职责和权限发挥们积极性和主动性进步进行专业化分工而各事业部独立比较容易脱离总公司控制各部门合作也日益困难同时高度专业化部门定会有全局观念去应付所有产品危机因此总裁松下幸之助集四主要功能来平衡分权之举首先松下设立严格财务制度由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况并且订立了严格会计制度；其次松下建立公司银行各部门利润都汇总于此同时各部门增加投资时必须向公司银行贷款；第三实行人事管理权集松下认人才公司重要资源每位超过初学历员工都必须经过总公司仔细审核所有管理人员升迁都必须经过总公司仔细审查；第四松下公司采取集训练制度所有员工都必须经过松下价值观训练样形成了种分权与集权结合世界市场风云变幻莫测分权与集权机械式结合并总能应付自因此松下公司总断地根据实际情况对其结合方式和程度进行调整确保其组织活力自从1978年邓小平访问松下电器公司松下电器开始国投资把松下国事业与国改革开放和经济建设融体从电子材料零部件从部件整机从家用电器工业机器目前止国进行技术合作项目160多项建立合资独资企业53家（上海7家公司）总投资近15亿美元第九章组织中的职权配置集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。

集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。

当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。

这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。

处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。

集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。

怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则：第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。

具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。

第二条原则：因势而变的弹性交错。

企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。

权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。

在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。

首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。

实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。

在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。

真正做到有效分权是最好的集权。

以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。