能力素质模型指标_图文
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型(Capability Maturity Model)是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平,并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型,即软件工程中著名的CMMI (Capability Maturity Model Integration):
1.Level 1 -初始阶段:该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的,
过程不受控制。
在这个阶段,组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段:组织开始建立和管理基本过程,以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程,确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段:组织进一步定义和标准化过程,形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段:组织开始量化和分析过程的效能,并进
行持续改进。
关注数据分析和预测,通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段:组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习,以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力,在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略,以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外,类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
能力素质模型咨询工具手册
人才管理-知行合一《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库表6-1 远见卓识的行为表现表6-2 系统思考的行为表现表6-3 制订决策的行为表现表6-4 建设团队的行为表现表6-6 授权和指导下属的行为表现表6-8管理变革的行为表现表6-9 沟通和影响力的行为表现表6-10 计划和控制的行为表现表6-16 项目管理能力表6-18 关系网建立表6-20 团队精神表6-22 创新能力表6-25 培训与发展他人的能力表6-27 组织内活动能力表6-30 激励和关心下属表6-32 预期应对能力名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨,并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨,并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下,由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作,结合现有的工作标准设计图6-1 能力素质库表6-33 核心能力素质模型数据库能力素质行为指标指标层级行为表现工作态度通用(1)热爱本职工作,对工作充满信心(2)在没有明确的规定或领导指示的情况下,能够积极主动地承担职责范围内的各项工作,并能够积极地配合其他同事/部门工作(3)工作态度认真负责,一丝不苟(4)在特殊情况下,能够承受艰苦的工作条件,为工作牺牲一定的个人利益(5)能够乐观地面对各种工作挑战,并勇于承担责任开拓创新通用开拓创新通用(1)乐于接受有一定难度的任务,对有挑战性的工作感到兴奋(2)主动要求新的任务和工作,为自己设定具有挑战性的目标,并采取具体行动实现目标(3)为了提高工作成效,在不十分确定成功的可能性的情况下,经过周密考虑,敢于采取有一定风险的行动,并投入相当数量的人力、物力和财力(4)对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率,能主动地对公司的产品或服务提出改进方案(5)积极学习和运用新技术、新知识,提高工作效率(6)支持他人的创新行为,积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围诚实自律通用(1)提供基于事件本质的正确信息,不夸大或缩小事实;不编造、散布未经正式渠道证实的信息(2)以诚实的态度对待他人,在和他人交流时,让对方充分了解全部的信息;除了宣传会带来的好处外,也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响(3)主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误,即使在特殊环境或没有被要求的情况下,仍然能够公开表达自己的感受和想法表6-39 财务工作人员的胜任能力模型表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型开明渴望考虑新观点、学习新事物;愿意接受变化和不确定性,并考虑各种选择以满足客户需要图6-1 能力素质库图6-2 能力素质图图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例图6-6 能力素质模型更新流程图文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公室董事会及总裁办公室成员人力资源部9月1日前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理室9月12日前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理室9月5日前的最后一个工作日9月12日前的最后一个工作日每年一次表6-44 能力素质模型数据库使用说明表6-45 员工考核管理流程表`表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门:职位:任职者:考核者:季度任务绩效得分=(各项定量绩效得分×各项权重)+(各项定性绩效得分×各项权重)任务确认栏考核结果签字栏绩效改进计划表6-47 个人绩效评估表填表说明表6-48 评估打分标准表。
各岗位胜任力模型_图文
能力素质释义(三)
21、自信 一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 22、展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入,以激发他人工作动力的能力。 23、专业学习能力 发展自己的专业/职业知识,与他人分享专业经验的能力与动机。 24、项目管理能力 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 25、建立信任能力 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 26、亲和能力 容易使人与自己接近和交谈的能力。 27、处理冲突的能力
成本经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
技术负责人胜任力模型
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
等级 高级 高级 高级 高级
专业 能力
现场管理知识 高级
项目管理知识 中级
装饰工程管理 专家级 或工程设计知
各岗位胜任力模型_图文.ppt
能力素质释义(一)
1、影响力
说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2、人才培养能力 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持,帮助别人学习与进步的能力。 3、督导能力 为了组织及客户的利益,在必要时指导他人行为的能力。 4、计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 5、激励能力 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 6、决策能力 在规定时间内,在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。 7、战略制定能力 准确分析团队与环境,把握趋势,制定并实施战略规划的能力。 8、成就导向 为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。 9、沟通能力 通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。
(2020)工程施工管理人员能力素质模型辞典大全
工程施工管理人员能力素质模型辞典大全目录策略规划(Strategic planning) (3)定义:能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标,并据此建立执行计划,和协调整合及管理控制资源之活动。
(3)成就导向(Achievement orientation) (5)定义:重视具体的成效与表现,设法将工作做好。
能够设定标准(包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标)来挑战自我,以追求更佳的表现。
(5)分析性思考(Analytical thinking) (7)定义:能够将问题情境分成较小的部分,逐步探究问题情境所显示的意涵,包括有系统地将各部分的问题情境组织起来;比较各部分间不同的特征;分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。
(7)变革管理(Change management) (9)定义:能够洞悉组织内外在环境的变化,了解组织变革的需求,形成策略,协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
(9)人际沟通(Interpersonal communication) (10)定义:能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人,或正确地解读及重新组织所接收到信息。
(10)咨询及授权(Consulting/empowering) (11)定义:能够理解员工,适时及正面响应组织内成员的信息需求;能够授予员工做决策的权力和责任,并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。
(11)持续学习(Continuous learning) (12)定义:能够适时自我评鉴,了解个人才能之局限;同时不断地为自己设定具有挑战性的目标,主动的改善与发展自我。
(12)危机处理(Crisis management) (14)定义:在面临危急情况时,能在最短时间内收集足够信息,了解问题发生的原因;能够急速组织相关资源,根据问题严重性之优先级,采取适当行动,化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
员工素质模型研究
安达信模型
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
素质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
素质与绩效的关系
素质的投入产出模型
能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机
投入
产出
过程
绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌
握程度等
行动 1- 特定的行为方式
合适的素质(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎样去做)
=高绩效(做了什么)
合适的素质(适合做什么)= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
素质与绩效的驱动关系
素质 成就动机
行为 设定目标, 做到尽善尽美。
绩效 绩效持续改进,
创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有 大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效:个人能力个人行为个人绩效组织绩效
“素质”的提出
汉普公司:
–用行为方式来定义员工所需具备的知识、技 巧和工作能力。
–这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、 可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生 极其重要的作用。
–胜任能力具有阶段性,当经营目标发生改变 时,胜任能力也发生变化。
“素质”的提出
美国HAY公司 素质是在既定的工作,任务,组织或文 化中区分绩效水平的个性特征的集合。 素质决定一个人是否能够胜任某项工作 或很好的完成某项任务,它是驱使一个 人做出优秀表现的个人特征的集合。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境 中绩效水平的个人特征”,就是“素质”— — Competence
“素质”的提出
Dubois ,1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工
管理人员能力素质模型(定稿)
善于协调工作相关的各方关系,组织跨部门的团队,解决疑难问题,并能够组织和完成公司重大任务
4
资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置,将各种资源(人力、物力和财力)合理组织起来,尽可能地提高资源利用效率,促进资源的增值和发展
能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询,及时就下属的业绩和进步进行交流,适时提出建设性的反馈意见,员工专业能力提升效果显著。
二、通用能力素质模型
1
系
统
思
维
能
力
在分析和处理问题时,能够掌握全局,系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系,选择和制定系统的方案计划。
待改善(30-59分)
一般(60-74分)
不太愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得,知识结构单一。
比较愿意与他人交流,分享结果与实践过程;比较愿意接受新知识,思路比较开阔;努力使用各方面途径获得新鲜信息。
善于与他人一起进行钻研探讨,分享结果与实践过程;勇于接受新知识,工作思路开拓;不怕失败,勇于尝试;利用多种途径采纳新鲜信息,并使之很快融入自己的工作,把自己的经验与大家分享。
善于听取他人意见,经常利用集体智慧启发自己的灵感;对各种方法的利弊有清晰的认识,能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路;经常思考“可能遇到哪些问题?如何应对?”,以此督促员工全面考虑各种因素。
有极强的系统思维能力,对任何事情都能把握住其重点,以及其各方面对立的因素,对事物的全面性以及特性都把握得极其准确,能够在第一时间对出现的问题提出解决方案,并加以执行。
能够根据团队成员特点合理分工,通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围,促进团队成员主动思考,提出建议,在上级的指导下共同达成工作目标。
店长的能力素质胜任力模型_图文
你是那种把式呢?
4. 群体影响
玻璃房子的概念 懂得选择影响的方式。知道什么事、什么时
候在什么人那里造成影响 几种好用的方法
4-1玻璃房子的概念
管理者(门店经理)的管理是一直在玻璃房子里的,这 意味着:
他的一举一动都会被看到,并造成影响 他的每一个决定都会执行,并引起变化 他的每一份努力都会被感受到,并起到作用 他的每一点付出都会被体验到,并得到回报
1、行政管理-3保-1证信领息导传力播渠道的畅通
-保证组织结构发挥正常的工作 2、中枢神经的作用。 3. 使用门店经理的权利。 4. 正确协调资源,合理分配工作
3-2 沟通、交流和协调的能力
沟通的对象和方式: 上级-请教、同级-交流、下级-阐述和倾听、 隔级-倾听和解答、最基层-倾听、微笑、解 决问题。 顾客-倾听、微笑、解决问题。 合作伙伴-互通信息、交流。 政府关系-表达诚意、巧妙维护公司利益。
3-9 决策能力
正确的判断-来自于对事物的全面掌握以及自身 的经验。可以通过调查、探讨和请教来帮助判 断
审时度势-一个事物的不同阶段的处理方法不同 跟踪结果-验证前期判断的正确性 随时调整-根据实际情况进行调整
4. 群体影响—— 门店店长应该如何发挥作用
以下这个流传很广的说法,你同意吗?
4-3 分享:几种好用的方法 ②
钻研一些公司希望解决而大家都认为很难解决 的问题,向你的领导提出你的想法,并要求得 到支持,并积极推进,努力达到目标。即使没 有成功,你也会让领导赏识你的挑战精神,造 成你与众不同的影响。
关注公司最关心的问题,在这些问题上不要落 后。谨慎注意在公司其它部门的口碑,他们会 帮助你造成影响。
麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (5)概念: (5)构面: (5)一般行为: (8)与其他能力的关联 (8)重视次序、品质与精确(CO) (9)概念: (9)构面: (9)与其他能力的关联 (10)主动性(INT) (10)概念: (10)构面 (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (12)资讯收集(INFO) (12)概念: (12)构面: (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解(沟通)(IU) (14)概念: (14)构面 (14)一般行为特征: (15)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向(CSO) (16)构面: (17)一般行为特征: (18)与其他能力的关联 (18)第三章冲击和影响 (19)影响与影响(IMP) (19)概念: (19)构面: (19)常见行为指标 (21)与其他能力的关联 (21)组织知觉力(OA) (22)概念: (22)构面: (22)典型行为指标 (23)与其他能力的关联: (23)关系建立(RB) (24)概念 (24)构面: (24)典型行为指标 (24)与其他能力的关联: (25)第四章管理 (25)培养他人(DEV) (25)概念: (25)构面: (25)典型行为指标 (28)与其他能力的关联 (28)命令:果断与职位权力的运用(DIR) (29)概念: (29)构面: (29)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (31)团队合作(TW) (31)概念: (31)构面: (31)典型行为指标: (34)与其他能力的关联 (34)第五章认知 (36)分析性思考(AT) (36)概念: (36)构面: (37)概念式思考(CT) (38)概念: (38)构面: (38)典型行为指标 (39)与其他能力的关联 (39)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人。
IPMAHR素质模型
充分的支持,充足的 工作者是否有充足的资源,清
资源
晰的工作信号和程序,以及明
确的工作重点?
绩效影响因素
为确定将来行动领域而提出 的探索性问题
对于绩效的及时反馈 工作者是否能及时的得知他 们的工作绩效是否达到了期 望值?
清晰的结论
工作者是否能因为他们令人 满意的或模范的绩效而得到 相应的奖励?
绩效影响因素
参与)
“事后想法” 车”
整合性的管理/ 人力资源计划
整合性的
人事部门自行 提出计划(管 理层基本上没
参与)
“闭门造
运用业务伙伴素质
运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专 业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板” 。
人力资源专业人员尤其在以下两种情形中 运用这些素质:
运用业务伙伴素质
● 与传统的人事部门服务需求所不同,人力资源专 业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩 效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根 据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求,而不是 简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考 虑其需求。
具有创新能力,创造可冒风险的 内部环境
● 突破框架进行思考。 ● 创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机
构使命的需求想吻合的前提下,突破现有政策框 架的内容。 ● 理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。 ● 创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。
具有运用组织建设原理的能力
● 掌握社会科学与人事行为策略的知识,以改善 组织运行绩效。
学习目标
● 理解并促进合作型咨询顾问角色。 ● 理解并讨论与绩效相关的主要问题,并应
用绩效分析因素分析机构的问题。 ● 理解自身必须拥有创新精神,创造可冒风
险的环境
能力的分类之欧阳德创编
能力的分类能力按照其获得的方式(先天具有与后天培养),可以分为“能力倾向”和“技能”两大类。
能力倾向(aptitude)是指上天赋予每个人的特殊才能,如音乐、运动能力等。
它是与生俱来的,不过也有可能因未被开发而荒废。
因此,这是一种潜能。
比如,在中国13亿人中,虽然不是每个人都能像刘翔一样跑得那么快,但一定有一些人同样具备像刘翔那么好的节奏感和身体的协调能力,只是他们从来没有机会去发展这方面的天资。
遗传、环境和文化都可以影响到天赋的发展。
技能(skill)则是指经过后天学习和练习培养而形成的能力,如阅读能力、人际交往能力、表达能力等。
在个人成长的过程中,从什么也不会做的小婴儿到一个自理生活、能够看、听、说、行走、阅读、写字的普通成年人,其实我们每个人都已经学会了无数的技能。
对个人技能的认识,建立在对技能分类的了解上。
辛迪·梵和理查德·鲍尔斯(Sidney Fine & Richard Bolles)将技能分为三种类型:①知识技能;②自我管理技能;③可迁移技能(或称通用技能)。
知识技能是指那些需要通过教育或者培训才能获得的特别的知识或能力,也就是个人所学习的科目、所懂得的知识。
比如:你是否掌握外语、中国古代历史、电脑编程,或化学元素周期表等知识?知识技能一般用名词来表示。
自我管理技能经常被看作个性品质而非技能,因为它们被用来描述或说明人具有的某些特征。
它涉及个体在不同的环境下如何管理自己:是勇于创新还是循规蹈矩,是认真还是敷衍了事,能否在压力下保持镇定,是否对工作有热情,是否自信,等等。
良好的自我管理技能能够帮助个体更好地适应周围的环境、应对工作中出现的问题,因此它也被称为“适应性技能”。
可迁移技能就是一个人会做的事。
比如教学、组织、说服、设计、安装、帮助、计算、考察、分析、搜索、决策、维修等等。
可迁移技能的特征是它们可以从生活中的方方面面,特别是工作之外得到发展,却可以迁移应用于不同的工作之中。
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行为描述
时间构面
只会回想过去,错失良机。 一点也不主动。 展现坚持。采取两个或更多的步骤,来克服阻碍和困难,虽然事情激战未必顺利,但也不轻易放弃。 只面对目前的计划和问题。辨认和应对目前的计划或问题。 危机的决策。在危机时快速采取行动及决策。 提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。 提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候,采取措施避免危机发生或创造良机。 提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前10年以上采取行动。避免问题发生和创造良机。
等级 A
A-1
A0 A1
A2 A3
A4
行为描述
激励成就行为的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事,如社交生活、地 位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中,受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关细节 , 却热忠谈论一些工作以外的活动。 只专注在任务上。虽然努力工作,但对于产
等级
行为描述
B
自我激励,自我努力成果
B-1
逃避必要的工作。想方设法逃避自己的工作。
B0
只做一般性必要的工作。
B1
完成工作。
B2
付出额外的努力去达成工作,即使没有受到要求。
B3
完成超过工作说明书内容的工作
B4
承担远超过要求的工作。
B5
表现对工作的狂热,不需要任何正式的授权形式,承担个人风险,努力完成工作。
能力素质模型指标_图文.ppt
一、成就和行为
1、成就导向:把工作做好或设定标准挑战自我 ,追求卓越。这个标准可能包括:
*自己过去的表现(积极的改善) *目标的衡量(结果导向) *他人的表现(竞争力) *设定个人具有挑战性的目标 *尝试别人没有做过 的事(创新) 其他成就导向的名称包括:
结果导向、效率导向、对于标准的关注、专注 改善、创业精神、资源的充分利用
一、成就和行为(续)
4、咨讯收集
等级
行为描述
0
出了已给的资料,完全没有收集任何有关情景额外的讯息。
1
对有利的人立刻直接询问一些相关问题(这些人有可能不是曾出现过但相关的人),咨询有用的来源,甚至
不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前花一点时间收集有用的资料。
2
个人的调查。直接去观察现场,如工厂、机舱、船坞、顾客设施状况、申请人的业务、学生作业或其他与工
C4 整个改善,对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革; Schockley(修克利)发展转换器,引导电器工业等。
一、成就和行为(续)
2、重视秩序、品质与精确(CO) 重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动
机。包括:监控和检查工作或咨讯;坚持清楚 的角色和功能;建立并维持咨讯系统。 其他名称包括: *监控 *重视明确 *降低不确定性 *持续追踪
7
与其他人一起,非正式探访咨讯。
亚努斯的素质模型
亚努斯的核心素质
1.分析能力 2.预期/前瞻性思维 3.注重细节 4.应变能力 5.指导能力 6.商业意识 7.沟通 8.成本意识 9.创造力/革新 10.顾客导向 11.决策能力 12.授权 13.可依赖性 14.多样化导向 15.激励/动机 16.情感智力 17.情感互动 18.授权能力
5、指导能力
指导能力指的是帮助人们面对他们的个人问题和困难,并且帮助他们处理问 题和困难所达到的程度。这种素质问到的问题是,“我们如何能成功地 与人们共事并对他们潜在的不足给出诚实的评价,然后鼓励他们用新的 想法和策略来克服这些不足?”
1)鼓励人们建立改进目标,并帮助他们达到这些目标。 2)用语言方式或是人们能理解的其他方式来对他们进行指导。 3)找出可以改进人们绩效的方法从而帮助他们。 4)使人们能自由地得到所需要的建议和指导支持。 5)毫不隐瞒地与重视组织经验的人分享这些经验。 6)帮助人们确定产生问题或困难的根本原因。
1、分析能力
分析能力指的是以一种合乎逻辑的、系统的方式对大范围的或复杂的形势进 行评价,并确定最关键的需要被处理的问题和要素。这种素质常问的问 题是:“用一种细致和结构化的分析方法来迅速确定重要信息,会达到怎 样的水平?”
1)能不费事地综合复杂或多样的信息。 2)能很容易地发现他人意见中的误差或错误。 3)在收集资料时把“假定”与“客观事实”区分开。 4)找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。 5)寻找他们搜集的信息中的缺陷。 6)把信息分成具有相似质量或属性的组。
B6
加入他人的力量,付出额外的努力去从事工作。
一、成就和行为(续)
4、咨讯搜集:主动进行咨讯收集,而不仅限于 接受眼前现成的内容和咨讯。
咨讯也被定义为: *问题定义 *诊断焦点 *顾客/市场敏感度 *探究真相 其他相关能力:
主动性、概念性思维、分析性思维、人际了解 、技术专长、顾客服务、团队合作。
度是可以确实达成——虽然难度高,但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分,
纵使目标没有达成也予以计分。(设定所谓安全目标不具有挑战性,就不予以计分;或引用特定的衡量底线 ,
例如“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%”)
A6
成本效益分析。依照对投入产出的衡量做出决策、设立优先顺序或选择目标;明确考量潜在利润、投资报酬
持续不断地改进绩效。改变系统上或工作上的方法,以改善绩效(例如成本降低、提高效率、改善品质、顾 客满意、士气提升、收益增加等),而没有设立任何特别的目标。
一、成就和行为(续)
1、成就导向度量
等级
行为描述
A
激励成就行为的强度与完整性
A5
设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标(例如6个月改善销售/品质/生产力15%)),“挑战”意味有一半难
2、预期/前瞻性思维
预期/前瞻性思维指的是维持一种对事件和周围形势的有意识的感知能 力,然后在你发觉即将要发生变化时作好准备或采取行动。这种素质常 问的问题是,“为了为将来做好准备而对未来可能发生的事情作出适当 的反应和小规模调整的程度怎样?”
⒈ 花时间预测未来可能是什么样的。 ⒉ 保持广泛的阅读和倾听的兴趣以便于了解不同的思想。 ⒊ 全面考虑主要行动和决策对未来的影响。 ⒋ 愿意建立各种有用的倾听渠道来了解正在进行的事情。 ⒌ 开发应变计划。 ⒍ 倾向于思考,“如何能以不同的方式完成这件事?”
3
检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。
4
监控其他人的工作。检查其他人的工作品质,确定符合工作的程序,或保存自己及他人清楚
而详细的活动记录。
5
监控资料及专案。依照计划表监控专案进度,检查资料,发现缺点和遗漏的资料,以及整体
增进现有系统的秩序性。
6
开发系统。开发及使用系统来重新组织及追踪资讯。
率或成本效益的分析。
A7
评量企业风险。投入组织重要的资源和时间来进行业绩的改善,尝试全新而有挑战性的目标,例如开发新产
品和新服务,进行革新的操作方法,同时降低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客需求,或鼓励及支
持下属承担创新的风险。
A8
坚持创新到底的努力精神。采取充分的行动力面对挫折险阻,达成创新的目标;或成功地完成创新的结果。
想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准,尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无 效率显现沮丧(例如时间浪费和想要做得更好),但实际上没有特别的进步
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理,符合销售业绩,对品质的要求等)。
设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法衡量产出,而不是一套来自于上面管理要求的优异标准。如 费用、考绩、时间管理、淘汰率、打击竞争者等,或是设立的目标不及于A-5设立的程度,都归纳在这里。
一、成就和行为(续)
与主动性相关的能力: *成就导向 *影响力 *关系建立 *技术专家 *顾客及服务导向 *发展他人 *团队领导 其他代表主动性的名称: *行动 *果决 *未来策略导向 * 把握计划 *前瞻
一、成就和行为(续)
3、主动性
等级
A A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
作相关的情况,现场的观察会比较有助于问题察觉。
3
挖掘真相。借助一系列的深入询问以探知情况及问题的核心。
4
接触其他渠道或对象,获取他们的观点、背景资料及经验。
5
研究、在一特定时期内,经过有系统的方法获得资料或回馈,或经由正式的研究渠道(如报纸、杂志和其他
)
6
使用自己持续不断的收集机制来收集信息,可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
7
发展复杂系统。使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质,或从已知的发现中推论新
的次序需求。
一、成就和行为(续)
3、主动性:重点在于采取行动,即在没有人要 求的情况下超乎工作预期和原有需要层级的努 力,以改善及增加效益,以及避免问题发生, 或创造一些新的机会等。
主动性经常表现为: *坚持,当面对障碍和困难时也不放弃 *了解并把握机会 *超出工作要求的绩效表现 *事先准备面对一个尚未发生的特殊机会和问题
一、成就和行为(续)
成就导向度量:三个构面 A构面:行动的强度和完整:从想把一件事做好
,到达成创新性的成果 B构面:说明企业受影响的程度:从个人到组织 C构面:创新:行为与创意在组织或工作内容的
新颖程度 *与其他能力的关联: 主动、咨讯的收集、分析或概念化的思考与弹性
一、成就和行为(续)
1、成就导向度量
3、关注细节
关注细节指的是为了使工作与目的相适应并且没有错误而对自己和他 人的工作进行管理的能力。这个素质问到的问题是,“设法以高的准确 度进行工作,并且确保不遗漏更小或显然意义较小(但是重要的)的要 求的程度怎样?”