房地产成本管理(5篇)

房地产成本管理(5篇)

房地产成本管理(5篇)

房地产成本管理范文第1篇

一、房地产成本管理的内容

房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:

(一)土地费用及建安成本

土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。

(二)基础及配套设施费用

主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。

(三)管理成本及其他不行预见成本

针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。

施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。

二、房地产企业成本管理中存在的问题

市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:

(一)企业内部成本管理制度不完善

很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。

(二)成本管理意识上存在误区

目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应当纳入成本管理范围。

(三)成本管理方法落后

房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注意事中、事后管理,而忽视了制造价值最大的事前管理;另外,过程掌握在企业成本掌握中相对缺乏,这与现代房地产企业管理

要求存在很大距离。

三、房地产企业成本管理的对策分析

(一)完善成本管理组织和掌握体系

房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强熟悉,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素养,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。

详细来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,依据执行状况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理掌握的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。

(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本掌握

房地产开发企业的成本管理,不能仅依靠于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清楚的熟悉,应使全部员工共同努力,树立员工的仆人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:

1、项目策划和决策阶段

在该阶段开发商必需对可能发生的成本进行总体掌握。做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本方案,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。

2、规划设计阶段成本掌握

项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构平安、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采纳限额设计方式以保证有效的成本管理。

3、施工阶段成本掌握

(1)施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标,选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理力量和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。

(2)施工现场签证的管理。现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同商定的变更,是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避开结算时发生相互推诿的现象;其次应加强合同管理,避开、削减和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避开签证久拖不决,为结算带来麻烦。

(3)设计变更管理。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的转变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、力量、素养打算的,所以选择优秀设计团队是掌握设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、力量、素养打算的,应使公司编制的策划书、设计托付书科学、精确并具有肯定的前瞻性,以更好的掌握设计变更数量,从而达到掌握工期和

造价的目的。

4、竣工结算阶段

房地产成本管理范文第2篇

经济学中的成本意味着“节俭”。由于资源的有限，就必需有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建筑成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在打算投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过具体的测算，但仍旧是主观的推断。而接下来的成本管理，只能在打算投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本掌握。房地产企业的成本管理，依据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本掌握转变。

二房地产企业成本管理中的市场经济思维

1以目标成本为中心的成本管理体系

1．1目标成本的概念目标成本

顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证