高效能人士的执行4原则读书笔记(注释)

高效能人士的执行4原则读书笔记

年前，领导推荐了一本书，叫大家都要看一看。书的名字就叫《高效能人士的执行4原则》作者：（美）克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。

全书内容清晰，逻辑严谨，举例生动形象，有说服力

第一部份定义诠释了高效能人士的执行4原则。

第二部份通过大部份案例，详细解说了，在团队中使用4原则的方法。

第三部份，过大部份案例，详细解说了，在组织中使用4原则的方法和注意问题。

现在我们公司正在应用这套系统，是领导英明的选择，它必将帮助我们公司，提升公司业绩，提高品牌知名度。让歌瑞尔成为百年企业不在是梦想。我们会坚决拥护和执行四原则。以下我对4原则的简要总结和笔记

书中内容，主要4原则为中心分三部份展开篇幅。

第一部份，定义4原则定义

原则1：聚焦最重要目标

原则2：关注引领性指标

原则3：坚持激励性记分表

原则4：建立规律问责制

原则1：聚焦最重要目标

就是将最好的精力集中到一两个最重要的目标上。聚焦最重要目标，并不是要缩减日常事务规模和复杂程度。是必须要做日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标数量。过多的目标会使团队失去焦点。因为一个人精力有限。苹果就是聚焦在几个重要的产品上，取得成功。麻省里面学院-米勒和斯进福大学社会心里学家克里夫，纳斯研究得出的结论：习惯同时做多件事是以牺牲在主要事务上的专注换来的，它只会使人分心。而那些主要事务才是我们的目标。

对好点子说“不“

好主意的数量太多，总会超出执行能力的范围。好比十根手指在一张纸上同时戳出十个洞来一样困难。

确定你的最重要目标

最重要目标是指能给你组织带来巨大变化的目标。它就是你的战略支撑点。必须要投入日常事务中余下的20%的精力，

硬定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的“而应该这样问：”如果其它方面都保持现状的话，改进哪一方面才能给我们带来巨大的收益“如果要问我在公司怎么硬定最重要目标，想了一下，好像这个我还真不知道怎么回答，

虽说古语有云，食君之禄，分君之忧。这些应该是高层考虑的问题，我们不就用瞎想了，只要全力配合他们的执行就可以了.

根据来源划分，最重要目标可能会有两大类：

1.来自日常事务之内。

2.来自日常事务之外。

精简目标并设定完成时限

原则1要求你将战略规划由概念转化为目标。把模糊的战略规划变成一个系列具体完成的时限。举例了登月计划过程说明

。

原则2：关注引领性指标

引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。

原则1为组织引入了最重要目标，并分解为一些易衡量的子目标，使组织内的团队都有自己最重要目标，。原则2接着定义了可以帮助达成目标的关键行为。

引领性指标可以预告结果，它有两个显著特征：

1.引领性指标具有可预见性，这意味着一量某个引领性指标发生了变化，

你可以推断出滞后性指标会有怎么样的变化。

2.引领性指标是有可控的。它可以被你的团队影响，你们可以靠自己力量

一促使引领性指标发生变化。

如何找到引领性的指标

选择你认为达成最重要目标的影响最大的行为，决定80%的结果那20%的行为。

何何跟踪引领性指标的数据

这里例举兄弟集团，通过进行更多的安全培训，执行六个标准，穿戴安全帽，手套，靴子，安全眼镜，使用手脚架，来减少事故的发生。

原则3：坚持激励性记分表

这是一条激励士气的原则，确保每个人都能随时知道自己的成绩。这样才能自己是领先了还是部后了。当人们面对成绩的时候，表现将会发生变化。当人们不知道自己所做事情好坏的时候，就会对其逐渐失去兴趣。但是当一个人看到自己做得不好的时候，就会加倍投入。

原则3就是要将策略引入你的团队中，将他们完成的引领性指标和滞后性指标，全部转换为看得见的，摸得着的量化成绩。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队现在处于什么进度，已经达到什么程度，并提供解决问题和进行策略的必要的信息。没有了记表分，团队的能量就会分散，紧张感就会下降，然后整个团队就会退化的和一般团队一样。

这种记分表和教练形的记分表有区别，要创建一个选手形的记分表，用来帮助团员更好的投入到团队的工作中去。激发每个团队成员的斗智。记表分不能设计的太复杂，包罗万象，这属于教练形的记分表。

建立激励性的选手形记分表有4个特点：

1.必须要简单。

2.显而易见，必须每个人成员都看得到，因为每个人都可以从记分表看出来自己对的团队的供献。

3.一个好的记分表，应该可以同时展示引领性指标和滞后性指标。引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想达到的。要同时看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

4.一个好的记分表，人们只要扫一眼就可以判断出自己的胜利了还是失败了。

如何提升团队士气

记分表是可以提升团队的士气有效途经。成绩可以带动士气，一个激励性的记分表不但可以拉动成绩，更可以通过看得出的点滴力量，向团队成员灌输成功的心态。

一个走向成功的团队，不需要虚情假意的提升士气，所有通过心里暗示和口号提升士气的方法，都比不上通过一些出色完成一些关键目标，对士气的提振效果明显。

原则4：建立规律问责制

建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划有规律的周期性问责。

前面1、2、3建立的了比赛框架，但是没有用原则4之前，你的团队并没有置身其中。

原则4将团员凝聚到一起行动。

在绝大多数，组织中，问责就是周期性的总结，无论你是做总结的，还是被总结的，都不太可能有美妙的经历，因为还还有可能意味着，会有人对你没有完成的事情吹毛求疵。

而在原则4中，问责意味着个人对团队做出计划，推动记分表前进，然后像纪律一样坚持到底，

传统思维：问责从上而下的，我们周期性与老板开会，他告诉我们前阵子表现的如何，下一步重点做点什么。