高效能人士的执行4原则读书笔记(注释)

高效能人士的执行4原则读书笔记年前，领导推荐了一本书，叫大家都要看一看。

书的名字就叫《高效能人士的执行4原则》作者：（美）克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。

全书内容清晰，逻辑严谨，举例生动形象，有说服力第一部份定义诠释了高效能人士的执行4原则。

第二部份通过大部份案例，详细解说了，在团队中使用4原则的方法。

第三部份，过大部份案例，详细解说了，在组织中使用4原则的方法和注意问题。

现在我们公司正在应用这套系统，是领导英明的选择，它必将帮助我们公司，提升公司业绩，提高品牌知名度。

让歌瑞尔成为百年企业不在是梦想。

我们会坚决拥护和执行四原则。

以下我对4原则的简要总结和笔记书中内容，主要4原则为中心分三部份展开篇幅。

第一部份，定义4原则定义原则1：聚焦最重要目标原则2：关注引领性指标原则3：坚持激励性记分表原则4：建立规律问责制原则1：聚焦最重要目标就是将最好的精力集中到一两个最重要的目标上。

聚焦最重要目标，并不是要缩减日常事务规模和复杂程度。

是必须要做日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标数量。

过多的目标会使团队失去焦点。

因为一个人精力有限。

苹果就是聚焦在几个重要的产品上，取得成功。

麻省里面学院-米勒和斯进福大学社会心里学家克里夫，纳斯研究得出的结论：习惯同时做多件事是以牺牲在主要事务上的专注换来的，它只会使人分心。

而那些主要事务才是我们的目标。

对好点子说“不“好主意的数量太多，总会超出执行能力的范围。

好比十根手指在一张纸上同时戳出十个洞来一样困难。

确定你的最重要目标最重要目标是指能给你组织带来巨大变化的目标。

它就是你的战略支撑点。

必须要投入日常事务中余下的20%的精力，硬定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的“而应该这样问：”如果其它方面都保持现状的话，改进哪一方面才能给我们带来巨大的收益“如果要问我在公司怎么硬定最重要目标，想了一下，好像这个我还真不知道怎么回答，虽说古语有云，食君之禄，分君之忧。

这些应该是高层考虑的问题，我们不就用瞎想了，只要全力配合他们的执行就可以了.根据来源划分，最重要目标可能会有两大类：1.来自日常事务之内。

2.来自日常事务之外。

精简目标并设定完成时限原则1要求你将战略规划由概念转化为目标。

把模糊的战略规划变成一个系列具体完成的时限。

举例了登月计划过程说明。

原则2：关注引领性指标引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。

原则1为组织引入了最重要目标，并分解为一些易衡量的子目标，使组织内的团队都有自己最重要目标，。

原则2接着定义了可以帮助达成目标的关键行为。

引领性指标可以预告结果，它有两个显著特征：1.引领性指标具有可预见性，这意味着一量某个引领性指标发生了变化，你可以推断出滞后性指标会有怎么样的变化。

2.引领性指标是有可控的。

它可以被你的团队影响，你们可以靠自己力量一促使引领性指标发生变化。

如何找到引领性的指标选择你认为达成最重要目标的影响最大的行为，决定80%的结果那20%的行为。

何何跟踪引领性指标的数据这里例举兄弟集团，通过进行更多的安全培训，执行六个标准，穿戴安全帽，手套，靴子，安全眼镜，使用手脚架，来减少事故的发生。

原则3：坚持激励性记分表这是一条激励士气的原则，确保每个人都能随时知道自己的成绩。

这样才能自己是领先了还是部后了。

当人们面对成绩的时候，表现将会发生变化。

当人们不知道自己所做事情好坏的时候，就会对其逐渐失去兴趣。

但是当一个人看到自己做得不好的时候，就会加倍投入。

原则3就是要将策略引入你的团队中，将他们完成的引领性指标和滞后性指标，全部转换为看得见的，摸得着的量化成绩。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队现在处于什么进度，已经达到什么程度，并提供解决问题和进行策略的必要的信息。

没有了记表分，团队的能量就会分散，紧张感就会下降，然后整个团队就会退化的和一般团队一样。

这种记分表和教练形的记分表有区别，要创建一个选手形的记分表，用来帮助团员更好的投入到团队的工作中去。

激发每个团队成员的斗智。

记表分不能设计的太复杂，包罗万象，这属于教练形的记分表。

建立激励性的选手形记分表有4个特点：1.必须要简单。

2.显而易见，必须每个人成员都看得到，因为每个人都可以从记分表看出来自己对的团队的供献。

3.一个好的记分表，应该可以同时展示引领性指标和滞后性指标。

引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想达到的。

要同时看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

4.一个好的记分表，人们只要扫一眼就可以判断出自己的胜利了还是失败了。

如何提升团队士气记分表是可以提升团队的士气有效途经。

成绩可以带动士气，一个激励性的记分表不但可以拉动成绩，更可以通过看得出的点滴力量，向团队成员灌输成功的心态。

一个走向成功的团队，不需要虚情假意的提升士气，所有通过心里暗示和口号提升士气的方法，都比不上通过一些出色完成一些关键目标，对士气的提振效果明显。

原则4：建立规律问责制建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划有规律的周期性问责。

前面1、2、3建立的了比赛框架，但是没有用原则4之前，你的团队并没有置身其中。

原则4将团员凝聚到一起行动。

在绝大多数，组织中，问责就是周期性的总结，无论你是做总结的，还是被总结的，都不太可能有美妙的经历，因为还还有可能意味着，会有人对你没有完成的事情吹毛求疵。

而在原则4中，问责意味着个人对团队做出计划，推动记分表前进，然后像纪律一样坚持到底，传统思维：问责从上而下的，我们周期性与老板开会，他告诉我们前阵子表现的如何，下一步重点做点什么。

原则4：问责是全体参与的，我们做出计划，向老板负责，重要的是每个人都负责到底。

最重要目标会议在原则4中，每周最少召开一次会议，时间控制在30分钟以内。

这条原则是最终导致了成功或失败的执行过程。

最重要的会议很简单的，就是要保证每个人为团队负责，带动引领性指标，克服日常事务干扰。

达成最要目标。

要保证每周都通达到，最重要会议必须坚持两条规则。

1.最重要目标会议应该在每周的同一时同一天召开。

2.永远不要把日常事务带到最重要目标会议上来。

最重目标会议，必须要有三个部份组成。

1.问责，汇报工作计划的完成情况。

2.回顾积分表，寻找成功与不足。

3.清除障碍，做出新计划。

一线员工，最厌烦的就是那些只顾发号施令的领导。

实际上做为一个领导者应该，经经常询问其它团的成员：“这周你有什么工作障碍，需要我解决的吗?”举例兄弟集团的目标会议：(年底事故从57起降到12起)1.汇报上周工作计划情况，订购新的手脚架支柱，这样所有的员工都使用用手脚架。

2.回顾积分表，我的滞后性指标，事故发生率是每月5起略高于本季度的计划。

遵守安全守则的引领性指标为91%在充许的范围之内3.做出下一周工作计划：这周我们将会见9，11、13号的负责人，告诉他们出现的问题，还要让他们保证提供足够的眼镜，给每个员工。

最重要目标会义，就像是一场进行中的科学实验，团队成员们集思广益，最挥最大能力去思考计分表，他们去测试新点子，测试新假想，并最终带来结果。

拒绝全天假灰色工作状态，回想一下，自己也是滞曾经历过，一周七天，全是灰色的区，每时每刻都有没完没了的事务纠缠，甚至会让人觉得工作恶心，你付出全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己没有做有什么像样的成绩。

如果这是一种工作常态你会觉得自己管理已经到头了，这种情绪还会在你的团队蔓延。

最重要目标会议是全天灰色工作状态的解毒良药。

痛苦工作的解药帕特里克，兰西奥尼，在《痛苦工作三个特征》一书中描述了，导致工作中士气低的三个原因。

1.默默无闻，他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们做什么事情。

2.无关紧要，他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。

3.缺少标准，他们无法衡量或评定自己做出了多少贡献。

第二部份写在团队中运用执行高效执行4原则。

行为改变的5个阶段改变人们行为习惯很困难第一阶段：理顺思路、第二阶段：开始施行、第三阶段：调整适应、第四阶段：积极优化、第五阶段：塑造习惯高效执行4原则也是一个塑造习惯的过程，一量新良好习惯，在日复一日的中作中变得根深蒂固，你们就可以建立新的目标，而且同样可以出色地完成，以下用高效执行4原则养成员工良好的工作习惯，要注意的几个事项。

1.庆祝最重要目标的达成2.讯速转向一个的新的最重要目标，从而让高速执行4原则成为你的操作系统。

3.强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现。

4.通过关注和推动中间层人员，帮助每个团的成员，取得更好的工作表现。

推动潜在支持者人们一般会有三种面对改变的态度：榜样人物、抵制者、潜在支持者。

这些潜在支持者只要告诉他们怎么做就可以做得更好，作为一个领导者，面临的唯一挑战，就是如何改变人们的行为习惯。

运用原则1 聚焦最重要目标最好的团队表现，选定一两个重要目标，聚焦于这一两个目标，是高效执行4原则的准则，不然你的团队就可能迷失在日常事务的迷雾之中。

当你为很多目标奋斗的时候，实际上是徒劳，因为你的能力总是有限的，铺开那么多目标上，对哪个目标都不起作用。

第一步：考虑各种可能，先来个最重要目标的的头脑风暴。

集思广益收点子自上而下VS自下而上最重要目标应该是来源于领导还是团成员。

自上而下：一个不听取团员意见就定制的目标，可能会面临如何调动团员积极性问题。

如果仅凭自己手中的权力来问责的话，很难得务团队高水平的表现。

而且还有丧失，团队成员，坚持不懈，创意和创新等优良品质的危险。

自下而上：目标全完来自团队内部成员。

可能会与整个组织的最重要目标关系不紧密。

缺乏明确的方向，团队的每一步前进都可能浪费宝贵的时间。

自上而下+自下而上最好全团成员加入的制定目标过程中来，领导明白对于组织什么才是最重要，领导者是要对最重要目标负责任的。

但是离开了团队成员全心全间投入，单凭号令不足以完成目标。

因此有必要把团队成员吸纳到，目标制定过程中来，增加参与感，和责任感。

发现问题在寻找最重要目标中，我们发现有三种问题非常有用1.假设其它方面不改变的前提下，我们团队提升哪些方面的表现，对其取得重大影响。

2.我们团队在哪方面做出最有杠杆作用的贡献。

3.我们团队有哪些最薄弱的环节，急需改善的。

下面是一个五星级酒星制定的目标，今年从去年的5400万美元，提高到6200万美万1.客户服务：将客房清洁到前所未有的干净。

2.增值服务：和当地体育和文化场所加强合作。

3.代客泊车：保证客人提车无需久候。

这里例举了，酒店，和制药公司，工厂集装箱工作的应用案例。

第三步测试试最棒的几个想法确定了最重要候选目标之后，可以从四个特点来进行测式定义滞后性指标滞后性指标可以反映出你是否达了预期目标。

以“到什么时间，把X提升到Y”定义确保最重要目标应该是可以达到的不要超出团队的能力范围运用原则2 关注引领性指标把最好的的努力投入到对最重要目标影响最大的的事情上，这事情就是所3.建立记分表由团队成员自己来建立记分表的话，他们会对这个记分表更有归属感。