绩效管理的思维方式-精选
绩效考核的管理方法是什么
绩效考核的管理方法是什么绩效考核是企业管理中非常重要的一项工作，对于激励员工、提升团队整体业绩、优化组织结构、促进个人职业发展等方面都有着积极的作用。
本文将介绍一些常用的绩效考核管理方法。
一、目标管理法目标管理法是一种将企业目标与个人目标相结合的绩效考核方法。
通过设定合适的目标，使员工明确具体的工作重点和任务，并且设定合理的完成时间和结果指标，通过考核目标的完成情况来评估员工的绩效表现。
目标管理法的核心在于制定清晰明确的目标，并通过与员工的沟通合作来确保目标的达成。
同时，目标管理法还需要进行监督和反馈，及时调整目标，使其与企业整体目标保持一致。
二、360度反馈法360度反馈法是一种多维度、全方位地评估员工绩效的方法。
它不仅仅依靠上级对员工的评价，还包括同事、下级以及客户等多个角度的评价。
通过获取不同角度的反馈意见，可以更准确地了解到员工的工作表现，发现其优点和不足，并且针对性地制定个人发展计划。
通过360度反馈法可以有效地避免主观评价的偏见，提高绩效评估的客观性和准确性。
同时，它也可以促进员工之间的互动和合作，提升团队的综合能力。
三、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过设定关键绩效指标，对员工的绩效进行评估的方法。
关键绩效指标是企业实现战略目标的关键指标，通过衡量员工在关键业务领域的表现，来评估其对企业业绩贡献的程度。
关键绩效指标法适用于那些关键业务岗位和关键岗位的员工绩效考核。
通过确定关键绩效指标，员工可以更加明确地了解自己的工作重点，从而更有针对性地提升工作效率和业绩。
四、综合评价法综合评价法是一种根据员工在多个方面的工作表现进行综合评估的方法。
通过综合考虑员工的工作能力、工作业绩、工作态度等多个方面的因素，来综合评估员工的绩效表现。
综合评价法相对较为综合全面，能够较全面地反映员工的工作表现，但需要结合实际情况进行权衡和衡量。
在应用时需要设定明确的评价标准和权重，并通过对员工的直观观察和资料分析等多个渠道的信息收集来进行评估。
企业做好绩效管理的思路和方法
企业做好绩效管理的思路和方法摘要：从企业绩效管理存在的现实问题出发，提出成功实施绩效管理的思路和方法。
企业要摒弃一些错误思维，立足于企业实际情况，结合企业业务流程，制度建设、企业文化、企业战略等，制定有效的绩效管理才能激发员工工作动力和积极性，形成企业发展的正能量。
盲目无策略地制定绩效管理则会破坏组织氛围，动摇企业根基。
绩效管理直接影响着企业的整体效率和效益，努力提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，同时强化和完善绩效管理系统也是是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。
关键词：绩效管理；思路方法；组织效益；战略任务；0引言随着经济全球化进程的不断加快，企业面临着激烈的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。
各种管理理论层出不穷,如目标管理、KPI指标、核心竞争力、学习型组织、团队建设,、执行力等。
然而具体实施效果如何，不得而知。
笔者认为脱离企业实际情况，不理解管理理论实质精髓，照搬照套机械式地使用相关管理方法，得不到员工认可，最终只会使管理流于形式，无法发挥实质作用。
1企业绩效管理中存在的问题企业都在做绩效效管理，但确忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，忽视了人员激励功能，导致了实施效果大打折扣,最终使管理流于形式，甚至造成员工队伍人心浮动，为企业发展埋下隐患。
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法和体系主要有三个，即目标管理（Management By Objectives，MBO）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）与平衡积分卡（Balanced Scored Cards，BSC）。
在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:1. 1 存在认知误区—不了解绩效管理系统。
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横线分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系
4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系绩效管理是企业管理中的一个重要环节，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以提高员工的工作动力、激励员工的工作积极性，进而实现组织的目标。
在构建完整的绩效管理体系中，不同的绩效考核方法起着不同的作用。
下面将介绍四种常见的绩效考核方法，并结合实际案例分析，以构建完整的绩效管理体系。
1.目标管理法目标管理法是通过设定明确的目标，在一定的时间内对员工的绩效进行评估。
通过与员工共同制定目标并制定绩效评估标准，可以明确员工在工作中应该达到的目标和表现。
目标管理法的优点是可以促使员工明确目标、提高工作效率，同时也可以提供具体的绩效指标用于评估。
然而，目标管理法也存在着难以量化的目标难以评估的问题，特别是对于一些非常规工作。
2.360度评估法360度评估法是一种全方位、多维度评估员工绩效的方法，包括了上下级、同事和客户的评价。
通过采集不同角度的信息，可以更全面地了解到员工的绩效情况，发现员工的优势和不足之处，提供有针对性的培养和激励措施。
然而，360度评估法存在着评估结果受主观因素影响较大、评估结果可能存在不一致性的问题，需要有一个权威的评估标准来确保评估的公正性和准确性。
3.KPI考核法KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是由公司制定的直接关联到公司战略目标的关键指标。
KPI考核法以公司的战略目标为基础，通过制定衡量绩效的关键指标，对员工进行绩效考核。
通过设定的指标来衡量员工的工作结果，既可以客观评价员工的绩效，也可以促使员工关注和努力实现公司的战略目标。
然而，KPI考核法可能存在着重数量而非质量、忽略了个体差异的问题。
4.综合评评分法综合评评分法是多种考核方法的综合应用，通过对员工的绩效进行系统评估和打分，最终得出综合评估结果。
综合评评分法能够综合考虑员工的工作结果、工作质量、工作态度和团队合作等方面的绩效表现，相较于单一评估方法，更全面地反映员工的绩效水平。
新奥集团绩效管理体系的思路与方法
3题目：1、对于一个企业而言，大家为什么要工作？2、一个工作到底包括哪些环节？如何才能真正把工作做好？3、如何使所有员工的工作产生最为巨大的合力？4题目：1、工作做得好坏有没有必要衡量？衡量工作做得好坏的目的是什么？2、假如有必要，衡量的核心问题是标准，衡量的标准来自哪里？包括哪些？3、哪些工作需要衡量？是不是所有的工作都需要衡量？4、什么时候衡量？是不是时时刻刻都需要衡量？5题目：1、工作做得好坏有没有必要评价？工作评价的目的和意义何在？2、公司、部门和员工三者之间的评价结果应该是什么样的关系？3、工作的评价应该由谁来做？4、上属与下属的充分沟通与工作评价之间应该是什么样的关系？沟通的内容除了打分之外，还包括什么？6题目：1、一切管理行为和管理手段其目的是什么？2、管理的思想和方法很多，管理的核心是什么？3、如何做好管理工作？基本观点：81、企业一切行为的目标就是为了实现企业战略。
企业战略是我们一切工作得出发点。
2、企业一切管理活动核心是为了提高绩效。
3、绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
4、绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个动态的不断完善、不断发展的过程，企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉得完成这一过程。
绩效管理体系的构建过程最重要的意义是引导企业的管理者完成一次关于企业的系统思考。
战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？13最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
思维绩效管理
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一、一个模型--水库模型
5、测算数据：根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于 是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、 3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水 位合格率=81%。 6、利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。 7、设计了激励方案，就是把每月的2000元工资划分为固定收入和浮动收入，固 定收入=1600元，浮动收入=400元。 8、把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。
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考核误区现象
1、考核者不敢评价或有评价倾向。 2、部门KPI考核数据统计汇总，发现主管均处在A、B等级， 而部门员工则处在B、C等级。 3、横向比较：A部门文员考核得A，B部门文员考核得B，问 题来了,A不如B，但A得A，B得B。 4、你们都表现好，但我也没办法，上边有比例限制。 5、用新人填补考核等级比例： 6、考核的是HR的事，有问题找HR。
绩效管理 ----思维绩效
主讲：谢世钟 日期：2013-5-25 浙江华龙巨水股份有限公司
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内 容
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思维绩效的介绍
思维绩效之一
思维绩效之二：1234绩效口令
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思维绩效之三：考核误区
一级指标收集说明与实战
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思维绩效介绍
思维绩效 语言绩效 行为绩效 结果数据 绩效考核 绩效管理
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水库模型
绩效管理：
新方案的刺激下，注意力集中在如何控制水位的高低，只要增加水位合格率 ，以得到奖励。 经过市场调研和分析，采取以下措施来实现目标： A.在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余 雨水存储起来。 B.在通往海边地方建一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。 C.他与隔镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水，保证旱季 有水供应。 这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位 超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不 超过上限a。 当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水Байду номын сангаас入水库，或者到非常干旱的时候， 水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买隔镇的水，确保每天的水 位不低于下限b。 通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。
公司绩效管理设计思路(图表形式)
公司绩效管理设计思路人力资源中心2019年12月一、什么是绩效？绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。
对于公司来讲，绩效就是利润最大化，当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。
绩效的几个层次：第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后利润、净利润、投资回报率等。
第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因素，我们称之为利润因子，如销售额、节约成本、准时生产、新产品开发等。
第三层：绩效同时也表现为有促成利润产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生产工艺、生产设备等。
第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、能力、态度等。
凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。
公司目前只从前三层中提取考核指标。
二、什么是绩效管理？绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。
三、XX 基于战略的KPI 设计工具---平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score Card ）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只知识、能力、态度 方法、任务、 管理机制利润因子利润注重财务指标的业绩管理方法。
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。
这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
绩效管理的思维方式及其在企业中的应用
绩效管理的思维方式及其在企业中的应用绩效管理是一个在企业管理中越来越受到关注的话题。
它是一种通过对员工或部门的工作表现进行测量、评估和反馈，以及运用这些信息来制定策略和改进绩效的管理方法。
与传统的管理方式相比，绩效管理通过对员工的产出或贡献进行具体的评估和反馈，能够更加精确地掌握员工的工作表现和绩效，对于提高企业的效率和竞争力起到了重要的作用。
绩效管理的思维方式绩效管理作为一种管理方法，需要有一定的思维方式来指导和支撑。
其中最关键的思维方式就是“结果导向”。
结果导向是一种注重实际成果和效果的思考方式，强调通过行动取得结果。
在绩效管理中，我们需要根据企业的目标和战略明确具体的目标指标，定义员工的工作任务和职责，以及相应的绩效标准和评价方式。
同时，我们还需要不断地跟进和评估员工的表现和绩效，及时进行反馈和调整，以保证企业的目标和战略得以有效实现。
此外，绩效管理还需要注重数据分析和决策支持。
在评估和反馈员工绩效时，我们需要收集并分析大量的数据，包括员工的工作产出、工作效率、工作质量等方面的数据，以便更精确地评估员工的表现和绩效。
在管理决策方面，我们也需要依据数据分析的结果来确定具体的绩效改进方案和措施，以此提高整体绩效和员工的工作效率。
绩效管理在企业中的应用绩效管理作为一种管理方法，在企业中有着广泛的应用。
下面我们从几个方面来阐述绩效管理在企业中的应用。
一、目标管理在企业运作过程中，我们需要设定一系列的目标并对其进行管理，以保证企业的战略和目标得以实现。
在目标管理方面，绩效管理可以通过制定目标指标和绩效标准，对员工的工作表现和绩效进行定量化和可视化的测量和评估，从而更加精确地掌握员工的绩效情况，及时调整和优化绩效改进方案和措施。
二、员工绩效管理企业的员工是企业发展的核心资源，其绩效水平对于企业的发展和竞争力具有至关重要的作用。
在员工绩效管理方面，绩效管理可以通过对员工的产出、贡献和行为进行分析、评估和反馈，帮助企业了解员工的工作表现和绩效水平，从而为员工发展和晋升提供支持和指导。
绩效管理的思路和方法
绩效管理的思路和方法1. 设定明确的绩效目标设定明确的绩效目标是绩效管理的关键。
这些目标应该既符合员工的个人职责，又与企业的整体目标相一致。
明确的绩效目标能够帮助员工明确工作重点和期望结果，提高工作动力和效率。
2. 确定合理的绩效评估指标绩效评估指标应该科学、客观、可衡量和可比较。
它们应该能够准确反映员工的工作表现和成果，帮助管理者做出公正的评估和决策。
常用的绩效评估指标包括工作质量、工作效率、工作态度和团队合作能力等。
3. 提供及时而具体的反馈绩效管理应该以及时而具体的反馈为基础。
及时的反馈能够让员工了解自己的工作表现，发现问题并进行改进。
具体的反馈应该针对员工的具体行为和结果，而不是泛泛而谈，这样能够更有效地指导员工的进一步发展和提升。
4. 制定个性化的绩效改进计划根据员工的绩效评估结果，制定个性化的绩效改进计划是绩效管理的重要环节。
这些计划应该明确员工需要改进的方面，并提供具体的培训和支持帮助员工提升能力和业绩。
个性化的绩效改进计划能够更有效地解决员工的问题，提高工作绩效。
5. 正确使用激励和奖励机制激励和奖励机制是绩效管理的重要手段，能够激发员工的积极性和工作动力。
管理者应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和激励措施，如薪酬调整、晋升机会和额外福利等。
正确使用激励和奖励机制能够提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的长期发展。
绩效管理需要综合运用以上思路和方法，根据企业的实际情况进行灵活应用。
同时，管理者应该与员工保持良好的沟通和合作，建立信任和共识，共同推动绩效管理的有效实施。
以上就是绩效管理的思路和方法。
希望对您有所帮助！。
绩效管理体系思路
机密
和君创业
13
平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。
财务角度
我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东 /投 资 者 ？
机密
**车灯绩效管理体系思路
我们对冠东需求的理解：
2
绩效管理体系将实现： 向冠东的员工更加清晰地传达目标、指标及期望 将个人目标与战略目标统一起来 员工个人绩效不断得到改善 员工的能力得到不断提升和改善
更加客观的衡量个人绩效的标准
奖励与绩效更加明确的挂钩 更准确的定义培训与发展的需要
持续改进
经营检讨
绩效管理循环
财 务 的 角 度
远景 与 战略
客 户 的 角 度
学 习 与 发 展 的 角 度 机密
内 部 流 程 的 角 度
价值 创造
和君创业
平衡记分卡产生的背景
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信息时代企业的成功，依赖于对知识 资产的持续投资和管理，依赖于从职能专 业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要 求不断提高系统的柔性、快速响应、创新 和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决 于员工职业化技能的提高，先进信息技术 的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或 失败）是不能用传统的、短期性的财务指 标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的 必要性
客户角度
我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？
内部流程角度 远景与战略
绩效考核的管理方法技巧有哪些
绩效考核的管理方法技巧有哪些绩效考核的管理方法技巧有哪些绩效考核是企业管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
下面为您精心推荐了绩效考核的管理技巧，希望对您有所帮助。
绩效考核的管理方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
绩效管理新思维
绩效管理新思维史俊慧史俊慧—理论与实践兼备的全面型实力派中高层管理培训专家服务方式：培训、咨询、专职顾问主讲课程：1、管理创新与突破2、卓越领导力训练3、全面绩效管理4、整体薪酬管理5、人才规划与培养6、招聘和面试实战联系方式：手机：139******** 微信：shijh1970 QQ ：5973912017、人力资源管理精要8、卓有成效的管理者9、企业文化的力量10、成为优秀班组长11、组织设计与能力提升12、微利时代企业怎么办？开场流行的管理体系很摧残人。
人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。
而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如学校的分数等，类似的东西一直持续到大学。
在职场、人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。
目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。
——爱德华戴明从“神器”到“鸡肋”到“垃圾”讨论：为什么流行“去KPI化”？普遍的看法：✓走过场，不值得✓员工考核都不错，有价值的事情一件没做到✓指标不好找，尤其是量化✓要么人情文化，要么制造矛盾✓难度太大，做不好✓投入和回报不成比例✓企业管理基础薄弱，不合适引进✓………………………………………………从根本上怀疑绩效管理！《绩效主义毁了索尼》天外伺朗索尼公司前常务董事✓毁了创业精神；✓毁了挑战精神；✓毁了团队精神；✓自发动机减弱；✓员工忠诚度降低；✓………………………………………争议：是不是太片面了？绩效管理成功的案例成功的案例：GE、IBM、三星、华为美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率 4.55%8.0%投资回报现金流动率 4.7% 6.6%实际销售增长率 1.1% 2.2%员工人均销售额$126,100$169,900成功的理由？失败的原因？做不好绩效管理的现实意见✓老板的意见✓主管的意见✓HR的意见✓员工的意见✓共同的意见为什么绩效管理会失败？没有正确理解绩效管理？✓经理无能？✓主体搞混？✓工具误用？✓目的误会？✓理念误解？✓……………………为什么绩效管理会失败？回归本源去理解绩效管理的目的绩效管理的目的：提高绩效两个简单而关键的问题：1、什么是绩效？2、绩效管理怎么提升绩效？什么是绩效？绩效的两个层次：组织绩效个人绩效区别？另外相关的两个绩效名称：流程绩效团队绩效组织绩效组织绩效评价的演进可以分为三个时期：1、成本业绩评价时期2、财务业绩评价时期讨论：单纯财务指标的局限性3、经营业绩评价的创新时期①霍尔的“四尺度”论②克罗斯和林奇的等级制度③EVA经济增加值④BSC平衡计分卡BSC 帮组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系必须通过学习成长，强化核心能力，持续改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。
领导者必备的十大管理思维
领导者必备的十大管理思维导语在如今快速变化的商业环境中，领导者需要具备一种敏锐的思维方式来应对复杂的挑战。
本文将介绍十大必备的管理思维，使领导者能够更好地理解和应对管理问题。
1. 系统思维领导者应该具备系统思维，即将组织视为一个整体系统，并理解各个组成部分之间的相互依赖关系。
通过系统思维，领导者能够更好地识别问题的根本原因，为组织制定长期战略和规划。
1.1 系统思维的要点•视野：领导者需要拥有全局视野，能够看到组织内外的因素对业务的影响。
•相互依赖：了解各个部门和团队之间的相互依赖关系，避免利益冲突和资源浪费。
•效果优化：通过优化整个系统，提高组织的绩效和效率。
2. 创新思维领导者需要具备创新思维，即不断推动组织创新，寻找新的商业机会和解决方案。
创新思维可以帮助领导者在激烈的竞争中保持领先地位，并提高组织的竞争力。
2.1 创新思维的要点•激发创新：鼓励员工提出新想法，并提供资源支持和积极反馈。
•风险管理：在创新过程中，要识别和管理可能出现的风险和障碍。
•市场导向：紧跟市场趋势，关注客户需求，基于客户反馈进行创新。
3. 战略思维领导者需要具备战略思维，即能够从宏观角度看待组织的长期发展方向，并制定相应的战略来实现目标。
战略思维能够帮助领导者在复杂的商业环境中做出正确的决策。
3.1 战略思维的要点•分析环境：了解外部环境的变化趋势和市场竞争格局。
•确定目标：设定明确的组织目标，并制定达成目标的策略路线图。
•优先级管理：根据资源和能力的限制，合理安排优先级，聚焦关键领域。
4. 情境思维领导者需要具备情境思维，即能够根据不同的情境灵活调整决策和行动。
情境思维能够帮助领导者适应变化，而非僵化地坚持特定的策略。
4.1 情境思维的要点•考虑多方因素：在决策过程中，要综合考虑内外部因素、利益相关者的期望和市场变化。
•灵活适应：根据不同的情境，调整决策和行动，以达到最佳效果。
•学习能力：不断学习和反思，根据经验和教训调整行动。
管理者的绩效思维
绩效管理中直线经理的角色
▪ 辅导员
1、绩效管理的目标是帮助员工 不断提高其绩效水平，进而实现 企业的整体战略目标；
2、帮助下属改进业绩是管理者 的一个必备修养，一个职业道德， 一种企业责任；
3、管理者的工作通过员工完成， 管理者的绩效通过员工的绩效体 现。
绩效管理中直线经理的角色
▪ 记录员
保证绩效管理成功的重要前提 — 考评公平公正、有理 有据，对事不对人。
不符合SMART原则的目标示例
职位 序号
任务目 标
1 提高电话接听质量
客户 服务 目标
2 提升客户服务满意度 3 按时完成销售计划
4 向关键客户电话推荐新产品
符合SMART原则的目标示例
职位 序号
任务目 标
客户 服务 目标
1
提高电话质量，于10月25日前完善客户 档案资料
2 本月内确保客户投诉率为零
对管理者
1．有利于管理者工作效率的提高 2．有利于管理者发展机会的获取
对普通员工
1．有利于员工精神需求的满足 2．有利于员工发展契机的获取 3．有利于员工更多报酬的取得
本次培训的主要内容
▪ 绩效管理的概念及流程 ▪ 如何制订有效的绩效目标 ▪ 常见的绩效评估方法 ▪ 绩效沟通与常见误区
一、绩效管理的概念及流程
王华对业务熟悉，语速自然，她能在与顾客的谈话中，头5分钟内 解决95%的问题，展现了一个良好的公司形象，不仅是个软件支持顾 问，也是个公关方面的专家。
绩效是结果吗？
▪ 李明、赵川都是公司的行政秘书，某月 领导给他们布置了一任工作，要求每人都 要写一篇调研报告。李明和赵川都在月底 前出色地完成了任务。
▪ 程前做事情比较粗心，承担了的工作经 常不能按期完成；而张涛一心扑在工作上， 工作成绩非常突出。
企业做好绩效管理的四种方法
企业做好绩效管理的四种方法一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。
在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。
因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。
所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。
笔者根据自己多年从事HR 实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历就企业的绩效管理工作谈谈自己的一些看法，供企业和管理者参考。
一、企业绩效考核失败的四大原因1.绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。
为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。
管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。
因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。
对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。
在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。
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绩效管理的思维方式
说起绩效管理，一定绕不开几个名词，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，当然还有360度考核。
很多人在介绍自己公司的绩效管理时，都喜欢说用的是BSC或者其他什么的。
仿佛BSC或者KPI等各自都是非常独立的体系，彼此间具有根本的不同。
其实，作为体系，它
们之间区别实在很难说的清楚。
强做这种区分并没有意义，也走错了方向。
BSC和KPI等
原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体系所需要的理念和思维方式。
BSC强调了各因素平衡发展对组织的重要性。
它要求在指标设定的时候综合考虑各个
关键领域。
它提出的四个维度很有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用者教条
的固守四个维度。
事实上，即使对组织层面来讲，在某个特定时期或许单一的财务指标就
是最合理的。
而对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎用不上，需要根据岗位的
实际去考虑它自己的BSC维度。
KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确和量化的重要性。
与笼统
的工作描述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标明确、重点突出，使监控
和管理工作有的放矢。
指标的选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。
MBO要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用，它也强调了从目标制定
伊始就要注重员工的参与，员工的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发挥。
OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。
OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的监督作用。
360考核想说明的是考评主体是可以选择和需要选择的。
有些工作，其主要成果的接
收者并不是主管，或者主管的评估信息不完整，这就需要其他有资格的人员加入。
有人说，360度的评估者包含上下左右的所有人员，这完全不对。
360度指的是全部有必要、有资格、有能力对被考评者进行考评的人员。
综上，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它们是从
不同的角度发力的，没有冲突。
而360度考核所讨论的问题点完全不同，它关注的是谁来进行考核。
MBO和OKR也强调了沟通和参与的重要性，这涉及了管理过程。
所以，这些
理念彼此之间不但毫不相害，而且互相补充。
绩效管理工作的实践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。
当把BSC等看
作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它
们的应用。
嘿嘿哈哈。