6软件外包项目管理
软件外包项目管理制度
软件外包项目管理制度第一章总则第一条为规范和加强软件外包项目的管理，提高项目执行效率和质量，保障项目利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司内所有涉及软件外包项目的相关管理人员和执行人员。
第三条软件外包项目管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等不同阶段。
第四条本管理制度的管理者是软件外包项目管理委员会，对软件外包项目实行全程监督、检查和评估。
第五条项目管理委员会的职责包括：审批软件外包项目立项申请、备案项目计划、评估项目进展情况、确定项目变更、审批项目验收和结案报告等。
第六条项目管理委员会由公司领导组成，成员包括项目发起人、项目经理、技术负责人、质量主管和成本控制人等。
第七条项目管理委员会严格按照《软件外包项目管理规定》执行，确保项目进度、成本、质量和风险等各项指标符合规定。
第八条项目管理委员会每季度召开一次会议，审议软件外包项目的实施情况，解决项目管理中的问题，提出改进措施。
第二章项目启动阶段第九条项目发起人负责提交软件外包项目立项申请，明确项目的目标、范围、时间、成本和关键风险等信息。
第十条项目发起人要与项目管理委员会充分沟通，确认项目的可行性和可行性分析报告，并确定项目的约束条件和交付标准。
第十一条项目经理要制定项目启动计划和项目组织结构，明确项目组成员的职责和权限，并组织项目启动会议。
第十二条项目经理应做好项目启动会议的准备工作，包括整理项目启动会议材料、确定会议议程、邀请会议参与人员等。
第十三条项目启动会议由项目经理主持，内容包括项目启动计划、项目约束条件、项目的目标和范围、项目的时间和成本等。
第十四条项目启动会议的主要目的是确保项目团队对项目的目标和任务有清晰的认识，为项目的顺利实施奠定基础。
第三章项目规划阶段第十五条项目经理要制定项目管理计划，包括项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目资源管理计划、项目风险管理计划等。
第十六条项目经理要制定项目沟通计划，明确项目组成员之间的沟通方式和频率，确保项目信息的及时传递。
软件项目外包管理方案
IBM Software Group | Rational software
软件开发成本的控制
量化管理项目开发的成本
分析每一个项目的投资回报 细化项目成本的组成，合理定价
延长软件系统的生命周期
构建一个灵活的系统架构，能够很好地响应业务需求的变化 增强系统的可维护性，建立规范的软件开发体系
IBM Software Group | Rational software
不能按时交付高质量的软件产品
软件项目经常延期 或系统匆匆按时上线,但有很多质量问题
IBM Software Group | Rational software
保证项目开发进度
对企业内部的所有项目组合进行综合管理
管理项目之间的依赖关系，保证每一个项目的进度 有效调度安排，避免关键资源的使用冲突
使用基于构件的软件架构
IBM Software Group | Rational software
IT 项目的成功标志
质量
项目成功
成本
进度
IBM Software Group | Rational software
项目成功的三个维度
质量
系统能够满足业务部门的需求 系统上线之后能够可靠稳定地运行 能够支持大容量用户的并发访问
管理多个项目之间的依赖关系
下一周我们的新一代业务系统就要在服务器 上安装了，可是我从 RPM 系统中看到你们 的进度表显示你们的“机房和网络布线”项目 有延误，这会影响到我们总体的工作进度。
项目经理 供应商
明白，我们会周末加班把赶上原订计划的。
RPM 中有以下三个层次概念
项目组合(portfolio)：一个企业或部门内部所有的项目 项目群(program)：一组相互协作的项目组合成一个项目群 项目(project)：为了达到一定的业务目标而进行的一组活动
软件外包管理的十个关键技巧
软件外包管理的十个关键技巧软件外包是公司日常生产中常用的方法之一，通过把特定的软件开发工作转交给专业公司进行管理来解决自己公司在软件开发方面的困难。
但是软件外包也存在风险和难题，比如不同文化及语言障碍等问题，那么如何避免这些风险和解决这些难题呢？以下是软件外包管理的十个关键技巧。
1.了解软件开发的全过程在软件外包前，你需要先了解软件开发的全过程。
这包括了软件设计、软件开发、软件测试等方面。
只有在充分了解软件开发全过程之后，你才能更好地管理软件开发项目，提高软件开发效率。
2.选择专业的公司选择一个专业的公司是软件外包成功的关键。
要选择一家有丰富经验、专业能力强、有高素质员工及先进的技术和管理的软件外包公司。
通过调查、询问，找到受欢迎和最有经验的公司，这样可以确保软件外包项目被管理和实现所需的质量标准和要求。
3.明确项目目标在软件外包过程中，你需要与软件外包公司明确定义项目目标，以确保所有开发人员都能了解主要的目标和要求。
例如，你需要告诉软件开发商需要什么类型的软件，软件用途是什么，软件期望达到的要求及功能等。
4.建立有效的沟通建立有效沟通是软件项目成功的关键之一。
客户和软件开发商之间的沟通应该是非常清晰、今后性能的和可操作的。
建立一个明确的项目计划和沟通协议，并建立可靠的沟通机制来保持沟通畅通。
5.确立项目的时间进度时间进度是管理任何项目的关键之一，软件开发项目同样如此。
在软件外包管理，你需要选择一个区分明确的进度来监测软件开发进展情况。
例如，按照未来每周的完成物和接下来是否切换到其他任务等方式来跟踪项目的时间进度。
6.监控项目进展监控软件项目的进展情况是确保软件开发项目成功的关键步骤。
你需要制定一个明确的计划，确切的了解软件项目的进展，随时调整计划，以确保项目按时完成。
7.认真进行测试软件开发最后也要通过一系列的测试来判断软件的质量如何。
好的软件外包管理策略可以确保软件项目中实现合适的测试方案。
软件外包服务管理制度范文
软件外包服务管理制度范文软件外包服务管理制度第一部分：总则第一条：为规范软件外包服务管理，提高服务质量，确保项目的成功交付，制定本管理制度。
第二条：本管理制度适用于公司进行软件外包项目的服务管理，包括项目启动、需求分析、项目实施、测试、交付等环节。
第三条：软件外包服务管理应遵循客户需求导向、时间计划控制、质量管理和风险管理的原则。
第四条：软件外包服务管理应遵守各项法律法规和行业规范，保护客户的知识产权和商业机密。
第五条：软件外包项目应由项目经理负责，项目经理可以根据需要组建项目团队，明确各个成员的职权和责任。
第六条：与客户之间的合同、协议、规范文件等应妥善保存，项目资料应进行备份，确保数据的安全性和可追溯性。
第七条：外包服务过程中，若发现项目进度、需求、质量等问题，应及时进行沟通，与客户商讨解决方案，保证项目的顺利进行。
第八条：软件外包项目服务过程中若发生纠纷，应依法解决，维护公司和客户的合法权益。
第二部分：项目启动第九条：项目启动应进行前期调研和需求分析，确定项目的目标、范围、时间计划和资源需求等。
第十条：项目启动阶段应编制项目管理计划，明确项目的组织结构、工作分配、风险管理和沟通协调等。
第十一条：项目启动后，应召开项目启动会议，明确项目目标、工作计划、沟通渠道等，确保各方的理解和共识。
第十二条：项目启动后，项目经理应与客户进行接口交流，建立良好的工作关系，明确双方的合作方式和目标。
第十三条：项目启动后，软件外包服务方应评估项目风险，制定相应的风险管理计划，减少项目风险对项目进度和质量的影响。
第三部分：需求分析第十四条：需求分析应充分了解客户的需求，明确产品功能、性能和界面设计等要求。
第十五条：需求分析应编写详细的需求文档，包括需求描述、用例分析、功能规范等，确保项目的需求明确和一致。
第十六条：需求分析完成后，应与客户进行确认，确保需求的准确性和客户的满意度。
第十七条：需求变更应经过严格的变更控制流程，包括变更申请、评审、批准和实施等环节，确保变更的合理性和可控性。
外包项目管理办法三篇
外包项目管理办法三篇篇一：外包项目管理办法总则1.1为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
1.2业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。
本制度不涉及工程项目外包。
1.3外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
2.部门职责需进一步明确3.不相容岗位3.1外包方案的立项与审批；3.2外包方的选择与审批；3.3外包的执行与验收。
4.业务外包管理风险4.1外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。
4.2外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。
4.3业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。
4.4业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。
5.工作流程5.1制定及审核外包实施方案5.1.1公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可行性研究、研发等。
5.1.2公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。
5.1.3公司应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。
外包方案包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
5.1.4公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。
5.1.5公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文一、项目启动阶段：项目启动阶段是软件外包项目管理的第一步，主要包括以下几个步骤：确定项目目标和范围、制定项目计划、组建项目团队以及明确项目风险。
1.确定项目目标和范围：在这一步骤中，项目管理者需要明确项目的目标和范围，并与客户进行充分沟通和协商，以确保双方对项目的期望一致。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基础，通过制定详细的项目计划，可以确保项目按时按质完成。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配和任务分工等内容。
3.组建项目团队：项目团队的组建是项目成功的关键之一、在这一步骤中，项目管理者需要根据项目的需求和规模，招募适合的团队成员，并进行有效的团队管理和协作。
4.明确项目风险：项目风险是项目管理中需要充分考虑和应对的因素。
在这一步骤中，项目管理者需要进行风险评估，识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划。
二、项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括以下几个步骤：项目启动会议、项目执行与控制、项目质量管理。
1.项目启动会议：项目启动会议是项目执行阶段的第一步，通过会议的方式，全面介绍项目的背景、目标和计划，明确项目的工作内容和任务分工，以及确定项目的工作流程和沟通方式。
2.项目执行与控制：在项目执行过程中，项目管理者需要对项目的进度、成本、质量和风险等进行全面的控制和管理。
项目管理者需要制定执行计划，监督和指导团队成员的工作，并及时调整项目计划和资源分配，以保证项目的顺利进行。
3.项目质量管理：项目质量管理是确保项目交付的关键因素之一、在项目执行阶段，项目管理者需要制定和执行项目质量管理计划，通过质量检查、测试和评估等手段，确保项目的质量符合客户的需求和标准。
三、项目收尾阶段：项目收尾阶段是软件外包项目管理的最后一个阶段，主要包括以下几个步骤：软件交付、项目总结和评估、团队解散和知识管理。
1.软件交付：在项目收尾阶段，项目团队需要将软件交付给客户，并确保软件的功能和性能符合客户的需求和要求。
软件外包项目管理流程和标准操作程序
软件外包项目管理流程和标准操作程序第1章项目立项与合同签订 (5)1.1 项目需求分析 (5)1.2 项目可行性研究 (5)1.3 合同谈判与签订 (5)第2章项目策划与启动 (5)2.1 项目策划 (5)2.2 项目启动会议 (5)2.3 项目团队组建 (5)第3章项目范围管理 (5)3.1 项目范围计划 (5)3.2 项目范围确认 (5)3.3 项目范围控制 (5)第4章项目时间管理 (5)4.1 项目进度计划 (5)4.2 项目进度监控 (5)4.3 项目进度调整 (5)第5章项目成本管理 (5)5.1 项目成本估算 (5)5.2 项目成本预算 (5)5.3 项目成本控制 (5)第6章项目质量管理 (5)6.1 项目质量策划 (5)6.2 项目质量控制 (5)6.3 项目质量改进 (5)第7章项目人力资源管理 (5)7.1 项目团队建设 (5)7.2 项目团队沟通 (5)7.3 项目团队激励 (5)第8章项目风险管理 (6)8.1 风险识别 (6)8.2 风险评估 (6)8.3 风险应对 (6)第9章项目采购管理 (6)9.1 采购需求分析 (6)9.2 采购计划与执行 (6)9.3 采购控制与验收 (6)第10章项目文档管理 (6)10.1 文档编写规范 (6)10.2 文档管理流程 (6)10.3 文档归档与维护 (6)第11章项目交付与验收 (6)11.2 项目验收流程 (6)11.3 项目验收报告 (6)第12章项目总结与评估 (6)12.1 项目总结会议 (6)12.2 项目评估指标 (6)12.3 项目绩效改进 (6)第1章项目立项与合同签订 (6)1.1 项目需求分析 (6)1.1.1 确定项目背景 (6)1.1.2 分析项目目标 (7)1.1.3 确定项目范围 (7)1.1.4 搜集和分析需求信息 (7)1.2 项目可行性研究 (7)1.2.1 技术可行性分析 (7)1.2.2 经济可行性分析 (7)1.2.3 法律可行性分析 (7)1.2.4 市场可行性分析 (7)1.3 合同谈判与签订 (7)1.3.1 确定合同条款 (7)1.3.2 合同风险评估 (8)1.3.3 合同签订 (8)1.3.4 合同执行与变更 (8)第2章项目策划与启动 (8)2.1 项目策划 (8)2.1.1 项目目标与范围 (8)2.1.2 资源配置 (8)2.1.3 风险控制 (8)2.2 项目启动会议 (8)2.2.1 会议目的 (9)2.2.2 会议准备 (9)2.2.3 会议要点 (9)2.2.4 会议成果 (9)2.3 项目团队组建 (9)2.3.1 确定团队规模 (9)2.3.2 选拔团队成员 (9)2.3.3 分配角色与职责 (9)2.3.4 建立沟通机制 (9)2.3.5 培训与发展 (9)第3章项目范围管理 (10)3.1 项目范围计划 (10)3.2 项目范围确认 (10)3.3 项目范围控制 (10)第四章项目时间管理 (11)4.1.1 编制方法 (11)4.1.2 编制原则 (11)4.1.3 项目进度计划的应用 (12)4.2 项目进度监控 (12)4.2.1 监控方法 (12)4.2.2 监控内容 (12)4.2.3 项目进度监控的应用 (12)4.3 项目进度调整 (12)4.3.1 调整方法 (13)4.3.2 调整原则 (13)4.3.3 项目进度调整的应用 (13)第5章项目成本管理 (13)5.1 项目成本估算 (13)5.1.1 资源计划 (13)5.1.2 成本估算类型 (13)5.1.3 成本估算工具和技术 (14)5.1.4 成本估算内容 (14)5.2 项目成本预算 (14)5.2.1 预算编制 (14)5.2.2 成本基准 (14)5.2.3 预算控制 (14)5.3 项目成本控制 (14)5.3.1 成本执行监控 (14)5.3.2 变更管理 (14)5.3.3 成本控制工具和技术 (15)5.3.4 成本控制流程 (15)第6章项目质量管理 (15)6.1 项目质量策划 (15)6.1.1 质量策划概述 (15)6.1.2 质量策划内容 (15)6.1.3 质量策划实施 (15)6.2 项目质量控制 (15)6.2.1 质量控制概述 (15)6.2.2 质量控制内容 (16)6.2.3 质量控制实施 (16)6.3 项目质量改进 (16)6.3.1 质量改进概述 (16)6.3.2 质量改进内容 (16)6.3.3 质量改进实施 (16)第7章项目人力资源管理 (17)7.1 项目团队建设 (17)7.1.1 团队组建 (17)7.1.2 团队培训 (17)7.2 项目团队沟通 (17)7.2.1 沟通渠道 (17)7.2.2 沟通技巧 (18)7.2.3 沟通策略 (18)7.3 项目团队激励 (18)7.3.1 物质激励 (18)7.3.2 精神激励 (18)7.3.3 激励策略 (18)第8章项目风险管理 (19)8.1 风险识别 (19)8.2 风险评估 (19)8.3 风险应对 (19)第9章项目采购管理 (20)9.1 采购需求分析 (20)9.1.1 需求分析概述 (20)9.1.2 需求识别与分析方法 (20)9.1.3 需求分析注意事项 (20)9.2 采购计划与执行 (21)9.2.1 采购计划 (21)9.2.2 采购执行 (21)9.3 采购控制与验收 (21)9.3.1 采购控制 (21)9.3.2 采购验收 (21)第10章项目文档管理 (22)10.1 文档编写规范 (22)10.1.1 编写原则 (22)10.1.2 编写要求 (22)10.2 文档管理流程 (22)10.2.1 文档分类 (22)10.2.2 文档审批 (22)10.2.3 文档发布 (23)10.3 文档归档与维护 (23)10.3.1 文档归档 (23)10.3.2 文档维护 (23)第11章项目交付与验收 (23)11.1 项目交付准备 (23)11.2 项目验收流程 (24)11.3 项目验收报告 (24)第12章项目总结与评估 (25)12.1 项目总结会议 (25)12.2 项目评估指标 (26)12.3 项目绩效改进 (26)第1章项目立项与合同签订1.1 项目需求分析1.2 项目可行性研究1.3 合同谈判与签订第2章项目策划与启动2.1 项目策划2.2 项目启动会议2.3 项目团队组建第3章项目范围管理3.1 项目范围计划3.2 项目范围确认3.3 项目范围控制第4章项目时间管理4.1 项目进度计划4.2 项目进度监控4.3 项目进度调整第5章项目成本管理5.1 项目成本估算5.2 项目成本预算5.3 项目成本控制第6章项目质量管理6.1 项目质量策划6.2 项目质量控制6.3 项目质量改进第7章项目人力资源管理7.1 项目团队建设7.2 项目团队沟通7.3 项目团队激励第8章项目风险管理8.1 风险识别8.2 风险评估8.3 风险应对第9章项目采购管理9.1 采购需求分析9.2 采购计划与执行9.3 采购控制与验收第10章项目文档管理10.1 文档编写规范10.2 文档管理流程10.3 文档归档与维护第11章项目交付与验收11.1 项目交付准备11.2 项目验收流程11.3 项目验收报告第12章项目总结与评估12.1 项目总结会议12.2 项目评估指标12.3 项目绩效改进第1章项目立项与合同签订项目立项与合同签订是项目管理中的关键步骤，它为项目的顺利实施奠定了基础。
软件外包服务管理制度
软件外包服务管理制度第一章总则第一条为规范软件外包服务管理，保障软件外包服务质量，维护企业利益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有进行软件外包服务的项目，包括但不限于软件开发、测试、维护等。
第三条外包服务管理应遵循“科学管理、规范操作、诚信合作、持续改进”的原则，确保服务的有效、高效、合规和安全。
第四条外包服务管理应根据项目的具体情况和特点，制定相应的管理措施和方法，并不断改进和完善。
第二章组织架构第五条软件外包服务管理应具有明确的组织架构、职责分工和工作流程。
第六条设立软件外包服务管理委员会，负责制定外包服务管理政策、规划和评估外包服务项目。
第七条设置外包服务项目组，负责具体项目的组织和管理工作。
第八条设立外包服务质量控制组，负责外包服务的质量控制和评估。
第九条在必要时可以设立专门的项目管理团队，负责项目的具体实施和管理。
第三章项目立项与合同管理第十条项目立项应符合公司的整体发展战略和市场需求，具有明确的技术目标和商业目标。
第十一条项目合同应明确项目的任务、资源、时间、成本等关键信息，并确保与客户的合作是基于双方的真诚合作、互利共赢。
第十二条项目合同应含有双方的权责和义务，并设立双方责任的监督与约束机制，确保双方的利益。
第十三条项目立项和合同应获得公司相关部门的批准和支持，确保项目的合规性和可行性。
第四章人员管理第十四条外包服务项目组应具备相应的技术和管理能力，确保项目的顺利实施。
第十五条外包服务项目组成员应具有相关的职业素养和道德操守，保证服务项目的安全和保密。
第十六条外包服务项目组成员应接受公司的培训和考核，不断提升自身的技能和综合素质。
第五章资源管理第十七条外包服务项目组应合理规划和分配项目的资源，确保资源的充分利用和有效管理。
第十八条外包服务项目组应建立健全的信息系统和技术支持体系，保证项目的技术支持和服务质量。
第十九条外包服务项目组应建立灵活、高效的外包服务供应链，确保项目的资金、设备、人才等资源的供给。
软件外包项目管理难点
软件外包项目管理难点1、合同主体11 甲方（发包方）：＿___________________________12 法定代表人：＿___________________________13 地址：＿___________________________14 联系方式：＿___________________________15 乙方（承包方）：＿___________________________16 法定代表人：＿___________________________17 地址：＿___________________________18 联系方式：＿___________________________2、合同标的21 本合同旨在约定甲方将特定软件外包项目交由乙方进行管理和开发的相关事宜。
22 具体的软件外包项目名称、功能需求、技术要求、交付时间等详细内容将在附件中予以明确。
3、权利义务31 甲方的权利义务311 甲方有权对乙方的项目管理和开发工作进行监督和检查。
312 甲方应按照合同约定及时向乙方提供项目所需的相关资料和信息。
313 甲方有义务按照合同约定向乙方支付相应的费用。
32 乙方的权利义务321 乙方有权要求甲方按时提供项目所需的资料和信息。
322 乙方应按照合同约定和行业标准，对软件外包项目进行有效的管理和开发。
323 乙方有义务保证项目的质量和交付时间，并及时向甲方汇报项目进展情况。
4、违约责任41 若甲方未按照合同约定提供资料和信息，导致项目延误，甲方应承担相应的责任，向乙方支付一定的违约金，并补偿乙方因此遭受的损失。
42 若乙方未按照合同约定的质量标准和交付时间完成项目，乙方应承担违约责任，采取补救措施，并向甲方支付违约金。
若造成甲方重大损失的，还应赔偿甲方的全部损失。
43 若双方违反合同约定的其他条款，应各自承担相应的责任，向对方支付违约金，并赔偿对方因此遭受的损失。
5、争议解决方式51 本合同在履行过程中如发生争议，双方应首先友好协商解决。
软件外包项目管理的全流程全过程解析
软件外包项目管理的全流程全过程解析随着科技进步和全球化的推进，软件外包已成为许多企业的首选解决方案。
软件外包项目管理是指将软件开发工作外包给第三方公司或个人，并进行计划、组织、协调和控制的过程。
下面将从项目策划、项目启动、项目执行和项目结束四个方面对软件外包项目管理的全流程全过程进行解析。
第一阶段：项目策划项目策划阶段是软件外包项目管理的起点。
在这个阶段，项目经理需要进行项目可行性分析，确定项目的目标和范围，并初步规划项目的活动和资源分配。
具体包括以下几个步骤：1.项目可行性分析：评估项目的可行性，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性。
2.项目目标和范围确定：明确项目的目标和范围，包括需求分析、功能规划和项目限制条件等。
3.项目活动和资源规划：确定项目的活动和资源需求，制定项目工作计划和项目组织架构。
4.项目风险评估和管理：评估项目风险，制定相应的风险管理计划，为项目提供有效的风险管理措施。
第二阶段：项目启动项目启动阶段是软件外包项目管理的关键阶段。
在这个阶段，项目经理需要与外包团队进行沟通和协调，确保项目能够顺利地启动。
具体包括以下几个步骤：1.外包团队选定：选择合适的外包团队，包括评估其技能和经验，并与外包团队签订相关的合同和协议。
2.项目资源准备：准备项目所需的资源，包括硬件设备、软件工具和开发环境等。
3.项目启动会议：召开项目启动会议，介绍项目目标和范围，分配项目任务和责任，明确项目的约束和交付要求。
4.项目沟通管理：建立项目沟通渠道，确保项目团队和外包团队之间的有效沟通。
第三阶段：项目执行项目执行阶段是软件外包项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要管理和监控项目的进度、质量和成本，与外包团队进行良好的合作。
具体包括以下几个步骤：1.项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进展情况，及时解决项目延迟和问题。
2.项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的软件符合质量标准。
3.项目成本管理：估算项目成本，跟踪项目预算执行情况，确保项目不超出预算。
软件开发项目外包管理办法
文件制修订记录第一章总则一、为使公司软件开发项目外包业务流程顺畅合理，规范参与软件开发项目外包人员的行为，确保软件开发项目外包期间公司的资产安全，维护公司利益，实现软件开发，项目外包的战略目标，制定本办法。
二、本办法适用于公司所有软件开发项目外包活动的管理。
三、本办法所称的软件开发项目外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标通过合同或协议等形式约定由外部IT服务提供商，以下简称为“外包商”，提供的某些软件开发的部分工作或全部工作。
第二章外包软件开发人员管理四、外包商必须是拥有法人资格，从事行业相关软件开发的国内、中外合资、外资和独资公司。
外包商必须经过公司的初步资质评估，评估结果合格。
五、外包商必须成立3年以上，注册资金不能低于人民币200万元。
六、外包商必须在最近三年的财务状况良好，每年税后净利润在100万元人民币以上。
七、外包商必须有成熟规范的软件开发项目管理规范，必须通过了CMMI3或IS09000以上的认证，获得了相应机构颁发的证书。
八、外包商必须在行业内就拟参与项目有至少两个以上的成功案例。
第三章外包软件开发项目流程九、业务部门根据自身发展需要或者外部要求提出相应业务需求，并进行业务可行性和必要性分析，确定业务是否可行以及是否需要立即进行。
十、产品研发部在分析业务需求后，结合自身情况决定是否将项目进行软件开发外包，主要考虑以下几个方面的因素：1.此项业务是否需要利用公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术；2.产品研发部自身是否有足够的资源，包括人力资源、时间以及技术等来完成本业务；3.此项业务软件开发外包可以降低成本，包括人力资源成本、时间成本、财务成本等；4.此项业务软件开发外包能够产生比自主开发更多的利益等。
十一、软件研发部在确定软件开发外包后编制项目开发计划书计划书主要包括以下内容：1.外包的背景如公司外部环境要求及公司中长期发展战略；2.外包内容将部分还是全部开发工作交由外包商提供；3.外包的具体实施计划；4.外包的主要风险和应对措施；5.其他相关内容。
外包服务项目管理制度
外包服务项目管理制度1. 引言本文档旨在规范和完善外包服务项目的管理流程和制度，以确保项目的高效执行和优质交付。
所有涉及外包服务项目的团队成员都应遵守本制度。
2. 项目流程2.1 项目启动：- 确定项目需求和目标；- 确定项目团队成员及其职责；- 制定项目计划和时间表。
2.2 项目执行：- 按照项目计划执行各项任务；- 定期检查项目进展情况，及时调整计划；- 随时与外包服务提供商沟通，确保项目进展顺利；- 处理和解决项目中的问题和风险。
2.3 项目验收：- 完成项目后，与外包服务提供商一起进行项目验收；- 检查项目交付物是否符合需求；- 确认项目的质量和满意度。
2.4 项目总结：- 对项目进行总结和评估，包括项目的亮点和需要改进的地方；- 提供反馈给外包服务提供商，以便改进服务质量；- 归档项目的相关文档和数据。
3. 项目团队管理3.1 项目团队成员应具备相关专业知识和技能，并具备良好的团队合作能力。
3.2 项目团队成员职责：- 项目经理负责项目的整体管理和协调；- 技术人员负责项目的技术实施和解决技术问题；- 运营人员负责项目的运营管理和维护客户关系。
3.3 项目团队成员应定期开展沟通和协调会议，及时更新项目进展和解决问题。
4. 项目文档管理4.1 项目文档应规范、完整、准确，并按照文件管理规定进行存储和备份。
4.2 项目文档包括但不限于：- 项目计划和时间表；- 沟通记录和会议纪要；- 需求和设计文档；- 测试和验收报告。
4.3 项目文档由项目团队进行维护和归档，确保文档的可追溯性。
5. 变更管理5.1 任何项目变更都需经过评估和批准，确保变更的合理性和可行性。
5.2 变更管理包括但不限于：- 变更请求的提交和评估；- 变更的优先级和影响分析；- 变更实施和验证。
5.3 变更管理应与外包服务提供商进行有效的沟通和协调。
6. 项目风险管理6.1 项目团队应根据项目实际情况，及时识别和评估项目风险，并制定相应的应对计划。
软件外包行业的项目管理系统优化方案
软件外包行业的项目管理系统优化方案第一章：项目管理体系概述 (2)1.1 项目管理系统的定义与作用 (2)1.1.1 定义 (3)1.1.2 作用 (3)1.2 项目管理系统的现状分析 (3)1.3 项目管理系统优化的必要性 (3)第二章：需求分析与规划 (4)2.1 需求收集与整理 (4)2.1.1 需求收集 (4)2.1.2 需求整理 (4)2.2 系统优化目标设定 (5)2.3 系统优化方案设计 (5)2.3.1 功能性需求优化 (5)2.3.2 非功能性需求优化 (5)2.3.3 优化建议实施 (5)第三章：项目管理流程优化 (5)3.1 项目启动流程优化 (5)3.2 项目执行流程优化 (6)3.3 项目监控流程优化 (6)3.4 项目收尾流程优化 (6)第四章：项目进度管理优化 (6)4.1 项目进度计划优化 (6)4.2 项目进度跟踪与控制优化 (7)4.3 项目进度风险管理优化 (7)第五章：项目成本管理优化 (7)5.1 成本预算优化 (7)5.2 成本控制优化 (8)5.3 成本分析优化 (8)第六章：项目质量管理优化 (8)6.1 质量策划优化 (8)6.1.1 确立质量目标 (8)6.1.2 制定质量计划 (9)6.1.3 质量策划的实施 (9)6.2 质量保证优化 (9)6.2.1 完善质量保证体系 (9)6.2.2 加强质量审计 (10)6.2.3 提升质量保证能力 (10)6.3 质量控制优化 (10)6.3.1 强化需求管理 (10)6.3.2 加强过程控制 (10)6.3.3 提升测试能力 (10)第七章：项目风险管理优化 (11)7.1 风险识别与评估优化 (11)7.1.1 完善风险识别机制 (11)7.1.2 优化风险评估方法 (11)7.2 风险应对策略优化 (11)7.2.1 制定针对性的风险应对措施 (11)7.2.2 建立风险应对机制 (11)7.3 风险监控与报告优化 (12)7.3.1 建立风险监控体系 (12)7.3.2 优化风险报告制度 (12)第八章：项目团队协作优化 (12)8.1 团队沟通与协作机制优化 (12)8.1.1 沟通渠道优化 (12)8.1.2 沟通技巧与规范优化 (12)8.1.3 跨部门协作优化 (12)8.2 团队能力提升与培训优化 (13)8.2.1 培训体系优化 (13)8.2.2 技能提升与知识分享 (13)8.2.3 团队成员个人成长规划 (13)8.3 团队激励与绩效管理优化 (13)8.3.1 激励机制优化 (13)8.3.2 绩效管理体系优化 (13)8.3.3 团队氛围优化 (13)第九章：项目信息化管理优化 (13)9.1 项目管理软件选型与实施 (14)9.1.1 选型原则 (14)9.1.2 实施步骤 (14)9.2 项目数据分析与决策支持 (14)9.2.1 数据收集与整理 (14)9.2.2 数据分析方法 (15)9.2.3 决策支持 (15)9.3 项目知识管理与知识共享 (15)9.3.1 知识管理策略 (15)9.3.2 知识共享平台建设 (15)第十章：项目管理系统优化实施与评估 (16)10.1 优化方案实施计划 (16)10.2 优化效果评估与监控 (16)10.3 持续改进与优化 (16)第一章：项目管理体系概述1.1 项目管理系统的定义与作用1.1.1 定义项目管理系统是指运用现代信息技术，对项目管理过程中的计划、组织、协调、控制、监督等环节进行有效整合和协同的一种系统。
外包工程项目管理制度(3篇)
外包工程项目管理制度一、引言外包工程项目管理制度是为了规范外包工程项目的管理流程和工作规范，提高项目的运行效率和管理水平，确保项目的顺利进行和达到预期目标而制定的。
本制度的目标是明确项目的目标、任务和责任、组织结构和流程、资源管理、风险控制等各个方面的内容，以便能够全面、系统地管理外包工程项目的各个环节。
二、项目管理概述1.项目定义外包工程项目是指企业或组织将某项工作委托给外部专业机构或个人完成的工程项目。
2.项目管理目标项目管理的目标是保证项目按时、按质、按量地完成，满足委托方的需求，并使整个外包工程项目的管理达到高效运转和可持续发展。
三、组织结构和职责1.项目组织结构项目组织结构分为：项目发起者、项目经理和项目团队。
2.项目发起者项目发起者是指发起和策划项目的企业或组织，负责确定项目的目标和范围，提供项目的资源支持。
3.项目经理项目经理是项目的负责人，负责整个项目的组织、协调和管理工作，确保项目按计划、按要求完成。
4.项目团队项目团队是由具备相关专业知识和技能的人员组成，根据项目要求分别负责项目的不同工作领域，如技术开发、质量控制、风险管理等。
四、项目管理流程1.项目立项阶段项目立项阶段是指项目发起者确定项目目标和范围的过程，主要包括项目需求分析、项目可行性研究和项目立项报告等。
2.项目计划阶段项目计划阶段是指项目经理根据项目目标和范围制定详细的项目计划，主要包括项目目标、任务分解、进度计划、资源分配、风险评估等。
3.项目执行阶段项目执行阶段是指项目团队按照项目计划进行工作，主要包括任务分配、执行控制、质量管理、风险控制等。
4.项目监控阶段项目监控阶段是指项目经理对项目的执行情况进行监控和控制，主要包括进度控制、质量控制、成本控制、风险控制等。
5.项目收尾阶段项目收尾阶段是指项目完成后的总结和交接工作，主要包括项目验收、总结报告、项目交接和项目归档等。
五、资源管理1.人力资源管理项目经理根据项目的要求和计划需求，确定项目所需的人力资源，并进行人员招聘、培训和绩效评估等。
外包工程项目管理制度(5篇)
外包工程项目管理制度1、目的为了切实加强对外包工程项目的安全管理，保证在外包工程中的人身、设备安全，确保安全生产工作顺利进行。
2、范围及定义2.1本制度适用于本公司各类外包工程或项目；制度规定了外包工程安全管理职责、承包方资质审查、外包合同安全附件的签订、入厂安全教育及外包工程工作票办理等内容和要求。
2.2外包工程：是指经本公司各部发包给外单位施工作业的工程(劳务)项目。
2.3维修部：指负责特定的外包工程项目施工管理的部门。
一般为发包部门，按公司各部门的职责和权限确定具体部门作为某一外包工程项目的维修部。
2.4外包工程合同安全附件：是指与外包工程合同具有同等效力的书面安全协议，是外包工程合同的重要组成部分。
其内容包括该工程项目的甲、乙双方提供的安全技术交底、安全措施或安全技术要求等。
3、管理职责3.1维修部3.1.1负责厂务工程建设项目，对承施工单位进行资质审查，填写《外包单位安全资质审查表》。
3.1.2工程项目施工前通知安委会、行政等部门办理相关手续(出入厂手续、入厂安全教育、在与承包方签订工程合同的同时签定《外包工程安全管理协议书》。
3.1.3负责协调公司内部与外包单位之间的关系。
3.1.4在签定合同时，应预留工程款的____%作为安全施工保证金。
3.1.5按规定组织或参与对外包工程项目验收。
3.1.6负责对安委会或维修部提出的罚款意见在工程结算中执行。
3.2安委会3.2.1参与对施工单位的资质审查。
3.2.2负责对外包单位人员进行入厂安全教育。
3.2.3负责审查特种作业人员的证件是否有效。
3.2.4负责对复杂、危险的工程项目的安全技术措施进行审批。
3.2.5负责对维修部的安全、技术交底工作进行监督。
3.2.6负责定期巡查外包工程施工现场。
3.2.7参与对外包工程项目验收，根据工程承包期间外包单位发生的不安全情况及安全职责履行情况，在《工程竣工验收单》上签署处理意见。
3.3维修部门(发包部门)3.3.1根据实际的外包工程项目，对承包该项目的工程负责人进行现场安全技术交底。
it外包项目管理制度范文
it外包项目管理制度范文IT外包项目管理制度范文第一章总则第一条为规范和加强对IT外包项目的管理，以确保项目运行的高效性和顺利性，制定本项目管理制度。
第二条本管理制度适用于所有IT外包项目，包括但不限于软件开发、系统维护、网络构建等。
第三条外包项目采用委托方指定的外包供应商进行实施，委托方负责项目整体管理，外包供应商负责具体实施。
第四条本管理制度的基本原则是公开、公正、公平，本制度应当遵循国家相关法律法规以及公司内部的规章制度，同时充分考虑项目特点，确保项目正常运行。
第二章项目立项第五条项目立项是项目管理的起点，也是项目管理中最重要的一环。
项目立项应当明确项目目标、范围、预期成果、时间计划、资源投入等，并进行预估和评估。
第六条项目立项由委托方的IT部门负责，包括但不限于项目需求分析、项目预算、项目资源调配等。
第七条项目立项前，应当进行充分的需求分析和可行性评估，包括但不限于市场需求、技术可行性、经济可行性等。
第三章项目计划第八条项目计划是项目管理中的重要环节，用于规划项目的进度、任务、资源等，确保项目按计划顺利进行。
第九条项目计划应当具体明确每个阶段的工作内容、时间节点、负责人、工作量等，并能够与委托方的整体计划相衔接。
第十条项目计划编制由委托方IT部门负责，与外包供应商协商制定，并报批相关领导。
第四章项目实施第十一条项目实施是项目管理的核心环节，外包供应商应当按照委托方的要求进行具体的项目实施工作。
第十二条项目实施过程中应当及时与委托方沟通，及时报告项目进展情况，确保项目的顺利进行。
第十三条项目实施过程中，委托方有权对外包供应商的工作进行监督和检查，外包供应商有义务提供相关工作的数据、文档等。
第五章项目验收第十四条项目验收是项目管理的结束环节，委托方负责对项目的验收，确保项目的最终成果与委托方的要求相符。
第十五条项目验收应当按照事先确定的验收标准进行，包括但不限于功能测试、性能测试、安全性测试等。
it外包项目管理制度
it外包项目管理制度第一章总则第一条为规范IT外包项目管理活动，提高IT外包项目管理的效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内对外包的IT项目管理活动。
第三条项目管理应遵循科学、严谨、规范的原则，加强成本和进度控制，提高项目管理的水平和效益。
第四条外包项目管理实行专人负责，全员参与的原则，明确项目管理的目标和责任。
第五条本制度由公司负责领导制定，相关部门负责具体执行。
第二章项目管理组织第六条公司应建立项目管理组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室和项目管理小组。
第七条项目管理委员会负责审查和批准项目管理制度，制定项目管理策略和政策，解决项目管理中的重大问题。
第八条项目管理办公室负责制定和落实项目管理流程、规范和标准，协助项目各阶段的管理及调度。
第九条项目管理小组负责具体项目的策划、实施、监控和总结工作。
第十条项目管理组织机构应明确职责和权限，加强协调和沟通，确保项目的顺利实施。
第三章项目管理流程第十一条项目管理流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
第十二条项目启动阶段应明确项目的目标和范围，确定项目管理计划和资源分配计划。
第十三条项目规划阶段应制定详细的项目计划，明确工作任务、时间节点和质量标准。
第十四条项目执行阶段应按照计划实施项目工作，保证质量、进度和成本的合理控制。
第十五条项目监控阶段应对项目的实施情况进行监测，及时调整和解决项目管理中的问题。
第十六条项目收尾阶段应对项目的成果进行验收，总结项目的经验和教训，做好项目的资料归档和交接工作。
第四章项目管理标准第十七条项目管理标准包括项目组织标准、项目计划标准、项目进度标准、项目质量标准和项目成本标准。
第十八条项目组织标准应明确项目管理组织机构，确定各级管理人员和项目成员的职责和权限。
第十九条项目计划标准应明确项目的进度计划、资源计划、质量计划和风险计划。
第二十条项目进度标准应明确项目的工作任务、时间节点和进度控制点。
软件企业外包商管理制度
软件企业外包商管理制度一、总则为加强对外包商的管理，规范外包业务流程，确保外包项目的顺利进行，提高外包工作的质量和效率，制定本制度。
二、外包商准入管理1. 外包商申请准入外包商向公司提交申请准入材料，包括公司资质证明、项目案例、人员素质等。
2. 审核评估相关部门对外包商进行资质和实力评估，确定是否符合公司要求。
3. 签订合作协议通过审核评估的外包商与公司签订合作协议，明确双方责任、义务、合作方式及工作流程。
三、外包项目管理1. 项目立项外包项目由公司部门提出需求，填写项目立项申请，经过公司领导审批后方可启动。
2. 外包商选定公司根据项目需求与外包商的实际能力选定合作外包商，并签订项目合同。
3. 项目实施外包商按照项目合同及公司要求开展项目实施工作，公司部门配合提供必要支持。
4. 项目验收外包项目完成后，由公司部门组织验收工作，确认项目成果是否符合合同要求。
5. 项目结算经验收合格后，进行项目结算，付款和相关手续。
四、外包商绩效考核1. 外包商日常管理公司建立外包商档案，记录外包商的经营情况、项目情况等。
2. 项目绩效考核对外包商参与的每个项目进行评价，评定其绩效，形成评价报告。
3. 定期评估公司每年对外包商进行考核评估，评定外包商的绩效表现，并提出奖惩意见。
五、外包售后服务1. 项目保修期外包项目完成后，公司设立一定的保修期，确保项目正常运行。
2. 故障解决在保修期内，外包商负责解决因项目质量问题造成的故障。
3. 售后服务外包商提供售后服务支持，协助公司处理在使用过程中出现的问题。
六、外包商管理的责任和义务1. 外包商的责任外包商有义务保证项目的质量和进度，确保公司利益不受损害。
2. 公司的责任公司有义务提供外包项目的必要支持与协助，确保外包项目的顺利进行。
七、外包商违约处理1. 项目违约外包商未按合同要求完成项目任务时，公司有权要求其履行合同，并进行相应的处罚。
2. 合同解除严重违约情况下，公司有权解除合同，并追究外包商的法律责任。
软件外包管理制度
软件外包管理制度1. 引言软件外包是指将软件开发、测试及其他业务活动委托给外部公司或个人来完成的一种业务模式。
为了保证软件外包项目的顺利进行，提高项目的质量和效率，必须建立一套完善的软件外包管理制度。
2. 软件外包管理的目标和原则2.1 目标软件外包管理的目标是确保外包项目能够按时、按质地完成，并充分满足业务需求。
2.2 原则在软件外包管理中，应遵循以下原则：•透明和公正：确保外包项目的流程和决策透明，公正对待外包供应商。
•风险管理：识别和管理外包项目中的风险，采取措施降低风险。
•合作与沟通：与外包供应商建立良好的合作关系，积极进行沟通和协作。
•绩效评估：对外包供应商进行绩效评估，及时发现问题并采取措施进行改进。
•合法合规：遵守相关法律法规和合同规定，确保外包项目在合法合规的框架内进行。
3. 软件外包管理流程软件外包管理可以划分为以下几个流程：3.1 外包需求分析在进行软件外包前，需要对外包项目的需求进行分析和明确。
该过程包括明确项目的目标、范围、时间和质量要求等。
3.2 外包选择和合同签订在外包供应商的选择中，应该采取一定的评估方法，包括评估供应商的能力、经验、人员和财力状况等。
同时，需要与供应商签订合同，明确项目的具体内容和双方责任。
3.3 合作管理合作管理是软件外包中非常重要的环节，包括与供应商的日常沟通、协调和问题解决等。
在合作管理中，应确保信息的畅通，及时解决问题，避免沟通失误导致项目延期或质量下降。
3.4 绩效评估与改进对外包供应商的绩效进行评估，可以通过监控项目进展、确认交付物质量、评估供应商的服务水平等方式进行。
评估结果可以作为供应商合作的依据，同时也可以帮助供应商改进自身的工作流程和质量管理。
3.5 合同管理与验收合同管理与验收是软件外包项目的最后阶段。
在项目结束时，应进行项目的验收，并与供应商签订最终结算和验收文件。
4. 相关责任和角色在软件外包管理中，涉及到的主要责任和角色包括：•项目发起人：负责明确外包项目的目标和要求。
软件开发外包管理制度
软件开发外包管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司的软件开发外包工作，提高开发效率和质量，保障公司利益，制定本制度。
第二条公司所有的软件开发外包项目，均需遵守本制度，并与外包单位签订外包协议。
第三条公司软件开发外包主管部门负责本制度的具体实施。
第四条本制度所称软件包括：系统软件、应用软件、嵌入式软件等。
第五条本制度所称软件开发外包是指，公司将软件开发任务委托给外部单位进行开发。
第二章外包项目选择与立项第六条公司软件开发外包项目的选择应充分考虑外包单位的资质、开发经验、开发能力、人员配备、管理水平等情况。
第七条外包项目立项前，需要进行立项审批，并签署外包协议。
第八条立项审批需要提交的材料包括：外包项目申请书、外包项目可行性分析报告、外包项目立项报告、外包协议等。
第九条外包协议应明确约定项目的工作范围、技术要求、开发周期、费用结算方式及标准、质量要求、保密、知识产权归属等条款。
第十条外包项目的选择和立项必须按规定程序进行，未经批准不得开展。
第三章外包项目开发管理第十一条外包项目开发过程中，公司应对外包单位进行全程跟踪、监督、检查和管理。
第十二条外包项目开发过程中，公司应及时提供项目需求、技术支持与协助。
第十三条外包项目开发过程中，公司应严格要求外包单位按照外包协议和相关技术标准进行开发。
第十四条外包项目的开发进度、质量、成本等情况，应进行定期检查与评价，并报告给公司管理层。
第十五条外包项目的开发过程中，如发现外包单位存在违约行为，公司应及时采取相应措施，保障公司利益。
第四章外包项目验收与收尾第十六条外包项目开发完成后，需进行全面的验收，确保项目达到预期的质量要求。
第十七条外包项目验收应由公司软件开发外包主管部门牵头，相关项目负责人和技术人员参与。
第十八条外包项目验收合格后，需及时交付相关文档与知识产权。
第十九条外包项目收尾后，公司应及时对外包单位进行资金结算，并签署结项报告。
第二十条外包项目的结项报告应详细记录项目的成本、质量、进度、风险等情况，并对外包单位进行绩效评价。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
成果验收是按照外包服务合同，对承包商所开发 的软件产品及配套资料和服务进行验收的过程。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
制定“评估检查表”， 依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力，形 成承包商的“能力评估报告”,就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品 、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价 格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询 要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估。 经过审核后，给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包 合同的风险，择其优者为中标候选人。
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
外包双方共同关注过程控制，才能保证有效结果； 只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，决定了过程控制的重要 性； 在合作过程中，建立对承包商关系的管理体系，作为以后合作的基础； 重视开发过程的风险评估，使得双方业务能力得到持续提高。
3、过程控制
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
最后发包方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。 同时采购部在两个月之内以书面形式，对承包商的技术开发成熟能力、资源（包括以 有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构 ，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对 于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流 程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时 候对承包商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所 规定的要求，确保承包商专款专用，建立开发环境。 在这个阶段之前，采购部门和承包商首先要确定由承包商提供的验证建议书，并作好准备工作，提 交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。 在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向发包方提 出书面检验申请。 通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
在承包商的软件项目的各个里程碑处和承包商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干 个里程碑（3-5个为益），承包商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。 软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实 际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段 ，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。 在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估承包商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消 耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和承包商的此项目负责 人。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
承包商在签署合同后可以进行设计和开发。由于外包项目的合作双方在地理位置上“ 天各一方”，双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司 提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务 器和数据库，及时了解进度和开发升级。 发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工 作进度无保留地提供给对方。 管理好外包项目甚至还包括互访。增进开发人员对商务应用的理解。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
发包方对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的 代表按时到场。发包方要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括 相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如 果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在发包方环境运行良好；否则出具一 份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在发包方提供的环境运行不良。此通 知或证明应由采购部和承包商代表签署。如果在签合同的时候，就规定承包商负责安装和调试，则 相应的过程省略。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
当产品进入交验测试的时候，承包商需要提前三周通知采购部，采购部于前 两周通知发包方作好交验的组织评估准备工作。这时发包方组织系统工程部 、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据承包商和发包方在承包商开 发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对 需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软 件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措 施和计划。
小结
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案审
承包商在接到外包合同后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书 、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划 、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期 等文档的制作。然后承包商把有关的技术资料文件送给发包方进行校 核和批准，然后才能开始开发。
5、运维服务
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
运维服务是指承包商为保证所开发的软件产品适应于用户需求，在实际环境中进行 安装调试和运行，并修改其中可能存在的BUG。 同时提供用户使用培训，保证用户能够正常使用，对不符合用户要求的作调整。 用户经过一段时间的使用，对该产品在实际应用中表现出来的各种问题进行总结，对 合同执行情况进行评价。 在后续的一定时间阶段中，对软件产品的正常使用提供维护服务。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
外包管理小组与中标候选人进行商务洽谈，就合 同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定 模板共同起草合同。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析