6软件外包项目管理

小结
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程Fra Baidu bibliotek 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
承包商在接到外包合同后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书 、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划 、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期 等文档的制作。然后承包商把有关的技术资料文件送给发包方进行校 核和批准，然后才能开始开发。
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
外包双方共同关注过程控制，才能保证有效结果； 只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，决定了过程控制的重要 性； 在合作过程中，建立对承包商关系的管理体系，作为以后合作的基础； 重视开发过程的风险评估，使得双方业务能力得到持续提高。
3、过程控制
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
制定“评估检查表”， 依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力，形 成承包商的“能力评估报告”,就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品 、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价 格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询 要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估。 经过审核后，给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包 合同的风险，择其优者为中标候选人。
4、成果验收
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
最后发包方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。 同时采购部在两个月之内以书面形式，对承包商的技术开发成熟能力、资源（包括以 有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构 ，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对 于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流 程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
4、成果验收
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
发包方对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的 代表按时到场。发包方要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括 相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如 果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在发包方环境运行良好；否则出具一 份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在发包方提供的环境运行不良。此通 知或证明应由采购部和承包商代表签署。如果在签合同的时候，就规定承包商负责安装和调试，则 相应的过程省略。
2、招标管理
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
外包管理小组与中标候选人进行商务洽谈，就合 同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定 模板共同起草合同。
2、招标管理
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郑大春 北航软件学院
发包方外包管理基本流程
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
当某种产品无法从市场上直接采购，也不准备自主研发时，通常选择外包开 发。 从发包方来看，软件外包开发管理流程包括需求分析、招标管理、过程控制 、成果验收和运维服务五个主要环节。 外包项目经理是外包项目管理的责任主体，当确定软件开发外包项目之后， 应成立外包管理小组，确定外包项目经理，授权其归口管理整个外包流程， 处理工作疑难、确保开发进程、工作效率、后勤支持，同时协调与承包单位 关系，统一把外包公司的意见传达给自己公司的各商务部门主管，并向外包 公司提供所需的内部文档，方便外包公司同发包方对应的商务部门技术主管 打交道和作决定。
2、招标管理
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子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
首先由外包管理小组负责人起草“外包项目竞标邀请书”； 至少与三家以上的候选承包商建立联系，分发“外包项目竞标邀请书”及相 关材料； 候选承包商与委托方有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰写应标书 ，应标书的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价等。 候选承包商将应标书及相关材料交付给外包管理小组负责人。
1、需求分析 、
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
在开始外包采购之前，首先发包方要完成项目的总体需求 规格说明书和承包项目的需求说明书。 一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包 商来说，发包方对软件项目所提出的需求通称“用户需求 ”。对于发包方来说，系统总体分配给软件的系统需求通 称“分配需求”。 。
4、成果验收
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
成果验收是按照外包服务合同，对承包商所开发 的软件产品及配套资料和服务进行验收的过程。
5、运维服务
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
运维服务是指承包商为保证所开发的软件产品适应于用户需求，在实际环境中进行 安装调试和运行，并修改其中可能存在的BUG。 同时提供用户使用培训，保证用户能够正常使用，对不符合用户要求的作调整。 用户经过一段时间的使用，对该产品在实际应用中表现出来的各种问题进行总结，对 合同执行情况进行评价。 在后续的一定时间阶段中，对软件产品的正常使用提供维护服务。
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。 双方代表签字，合同生效。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
3、过程控制
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
承包商在签署合同后可以进行设计和开发。由于外包项目的合作双方在地理位置上“ 天各一方”，双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司 提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务 器和数据库，及时了解进度和开发升级。 发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工 作进度无保留地提供给对方。 管理好外包项目甚至还包括互访。增进开发人员对商务应用的理解。
4、成果验收
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
承包商交付给发包方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、 仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测 试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手 册。必要的话，还包括相关培训计划。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时 候对承包商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所 规定的要求，确保承包商专款专用，建立开发环境。 在这个阶段之前，采购部门和承包商首先要确定由承包商提供的验证建议书，并作好准备工作，提 交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。 在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向发包方提 出书面检验申请。 通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；
3、过程控制
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总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
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招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
在承包商的软件项目的各个里程碑处和承包商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干 个里程碑（3-5个为益），承包商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。 软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实 际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段 ，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。 在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估承包商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消 耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和承包商的此项目负责 人。
4、成果验收
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总体项目需求 分析和设计
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竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
当产品进入交验测试的时候，承包商需要提前三周通知采购部，采购部于前 两周通知发包方作好交验的组织评估准备工作。这时发包方组织系统工程部 、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据承包商和发包方在承包商开 发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对 需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软 件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措 施和计划。