KPI指标分析PPT课件
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KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
中国人寿保险公司KPI指标分教学 ppt课件
发展 业务
建设 是营销管理工作的基础，是
业务发展的起点。
PPT课件
17
组织拓展循环
职前培训
组织拓展规划
甄选作业
职涯发展 晋升计划
PPT课件
衔接教育 新人育成
督促与辅导 提高留存率
18
循序渐进塑造精英团队
计划、目标
增员、筛选
新人基础培训
职能发展训练
督导、激励 衔接教育
绩效分析
晋升、维持、降级、解聘
5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。
6. 活动率(举绩率)=本期举绩主险人数/本期平均人数。
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。
9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
PPT课件
12
(二)人力指标
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在本月 仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约的人数。
2. 人均FYP=本期首年新单保费/本期平均人数。 3. 人均件数=本期总主险件数/本期平均人数。 4. 件均保费=本期首年新单保费/本期总主险件数。 5. 人均产能=本期首年新单保费/本期举绩人数。
PPT课件
10
(一)业绩指标
6. 有效人均件数=本期总主险件数/本期举绩人数。 7. 首年度佣金(FYC)=首年保费×首年度佣金率。 8. 人均(FYC)=本期总FYC/本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费(件数)
PPT课件
19
组成营销单位的组织架构
省级管理单位
业务总监 A
省公司个险部
地市级管理单位
区域总监 A
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
部门年度KPI完成情况分析PPT
完成情况与目标的对比分析
KPI完成情况总览：各部门KPI完成率及达成情况统计 目标完成率：各部门KPI完成率与年初设定目标的对比 目标差距分析：各部门KPI完成情况与目标的差距及原因分析 完成情况总结：对各部门KPI完成情况的总结和评价
KPI具体分析
04
销售额KPI完成情况分析
销售额KPI定义： 衡量公司销售业 绩的重要指标
成本控制KPI完成情况分析
成本控制KPI定义和目标
实际完成情况与预算对比
完成情况原因分析
后续改进措施和计划
员工培训与发展KPI完成情况分析
培训参与率：达到95%以上 培训满意度：超过85% 培训考核通过率：达到90%以上 员工技能提升情况：明显提升，能够胜任更多工作任务
KPI未达标原因分析
改进措施与未来计划
06
提高销售额的措施与计划
优化产品组合和 定价策略
加强市场营销和 推广活动
提高客户满意度 和服务质量
拓展销售渠道和 合作伙伴关系
提高客户满意度的措施与计划
优化客户服务流 程，提高服务质 量和效率
加强员工培训， 提高员工服务意 识和专业水平
定期收集客户反 馈，及时处理和 改进客户投诉
针对员工技能不足的问题，计划开展专项技能培训课程 针对员工职业发展需求，制定个性化的职业发展规划 建立员工培训反馈机制，及时了解培训效果并调整培训计划 鼓励员工参加外部培训和认证，提高个人专业能力
总结与展望
07
对部门年度KPI完成情况的综合评价
完成情况概述： 简述部门年度 KPI的完成情况， 包括目标设定、 实际完成情况等。
KPI权重分配
客户满意度：占年度KPI总 权重的25%
销售目标：占年度KPI总权 重的30%
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
第八章 关键绩效指标(KPI)及其应用 《绩效管理》PPT课件
助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的， 应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指 标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导 职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依 起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的管理体
第8章 关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的 几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价 值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命 和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立，在层层分 解量化的基础上，建立 KPI 体 系 ， 从而获得 个体
8
8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
KPI绩效指标体系分析
召集人事先获得汇报人报告以便会议点评 、会前专向辅导沟通
完善会议记录
订定检查办法
2024/8/20
KPI月会的召开
主要议程
主要内容
发言人 参加人员 资源需求
分公司销售副总及 销售部经理通报经 营状况
•各渠道经理汇报经 营状况
重要问题探讨
销售副总总结
上月业务总体经营状况、上月各项Ｋ ＰＩ指标
上月KPI计划差距分析 上月措施检讨 本月关键业绩指标设定 业务改善措施计划 确立重要议题 讨论并明确责任人、时间、成果要求 销售部经理讲评 -讲评各渠道会议准备情况 -评价各渠道上月业绩 -公布上月措施追踪结果 -评价本月计划、措施 通报本月工作目标、工作重点
现一般性问题
检查追踪无专人负责或不能及时
-未掌握数据定义、数据间逻 检讨人过多, 使会议冗长, 内容雷同、乏味 不能及时发现针对执行中问题或无
辑关系
会议不能专注于主要议题
力解决
-未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备
缺少积极会议气氛, 检讨与汇报未经与会者质 询、讨论, 使会议成为单纯个人展示
=网点活动率 X 网均产能 X 网点数
（能力+意愿） （网点的选择） （业务拓展能力）
=网均业绩 X 网点数
2024/8/20
活动率 = 有效人力 /总人力 = 人均业绩/人均产能 = 人均数量/有效人均数量
（战力结构） （组织情况）（留存情况）（展业能力） （意愿+能力）
=有效网点 / 网点总数 = 网均业绩/有效网均业绩 = 网均数量/有效网均数量
XXXX 5111.06 2082.37
216.46 879.01
-0.14 16.63
KPI-introductionPPT课件
KPI Introduction And Control
*
KPI (关键绩效指标) KPI : Key Performance Indicator
士气(Morale):
生产部的关键绩效指标
品质(Quality):
PPM, 退货率, 客户投诉,Mix
成本(Cost):
利用率,Assy yield,Testing yield, DEE, OE,WIP, Scrap
1. PPM:百万分之外观缺陷
坏品总数
样本总数
×1000000
*
练习一: SOT143早班QA抽检了16个LOT(都是一盒3K装的且QA每LOT是抽检一盒的)无坏品,中班QA抽检了10个LOT(其中8个3K装的,2个是10K装的)发现1PCS崩胶,晚班QA抽检了12个LOT(都是3K装的)无坏品,请问此早中晚班的PPM各是多少?当天的PPM为多少?(列出算式)
计划生产时间(Loading Time)
X100%
Cost indicator 成本指标
练习三:FT143早班T16待料50分,修机30分,出数60K,机速为11K/h请算DTR.
修机时间
开机时间
DTR= =30/(480-50)*100%=6.97%
4.Mix (混料)
*
Cost indicator 成本指标
1.利用率
利用率Utilization(U)是输入是否被完全利用的比较
极片利用率,金线利用率,胶水利用率,胶粉利用率,胶轮利用率,面带利用率,底带利用率,黄胶纸利用率,纸带利用率等
*
2.成品率(Yield)
定义:片切割到最终测试的整个生产过程的产品合格率
定义:员工的操作效率.(Operational Efficiency)
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2. 指标介绍 3. KPI改善措施 4. 案例研讨和发表时间 5. 总结
4
导言
一．中国的四大发明 二．方向和方法的问题
5
中国的四大发明
6
中国的四大发明
指
印南刷针 Nhomakorabea术
火
造
纸
药
术
7
中国的四大发明
在发明指南针之前人类在茫茫大海中航行， 常常会迷失方向，造成不可想象的后果,是中 国人发明了指南针，使人类航行有了方向。 指南针是用以判别方位的一种简单仪器。
出勤率 = 出勤人力/应出勤人力*100%
•管理力度强
高
•早会质量高
•活动率高
•浪费部分增员市场
•士气低 •兼职多、虚人力多 低 •主管威信低 •基础管理松懈 •活动率低
19
思考
是要出勤率还是要出勤人力？
20
业务指标背后的问题
活动率 团队经营重要指标, 反映作业单位士气、培训、出勤、活动量
等综合管理状况,低于正常值，则团队士气会受影响，甚至造成人员大量脱落
与您分享： 关键业绩指标（KPI）的分析就是为了
不迷路，为营销团队指引前进的方向。
8
方向和方法的问题
国共合作，共同抗日 战略转移，建根据地 打过长江，解放全国
9
方向和方法的问题
与您分享： 获得方向是胜利的
第一步，学会关键业 绩指报（ＫＰＩ）分 析是成功的第一步， 下一步是寻找方法并 努力去做才会获得成 功。
12
KEY PERFORMANCE
INDICATOR
指标介绍
KPI：关键业绩指标
单位经营绩效 分析的核心：KPI
13
KPI定义:
业务分析一般基于业务指标值来进行，目的是通过业务指标值 （业务数据）来揭示业务发展的水平和趋势，可有效地应用于营 销管理和业务推动的指导、评估、预警等。 KPI：Key Performance Index 之缩写，可译为关键经营指标； KPI指标测量特定对象在特定时间内或时点上的业务水平或管理 水平；导入KPI指标就是追求高效的量化管理。 KPI指标有两个重要特性：其一，指标是随机的，不可预知的； 其二，指标为考察对象和时段的函数。考察对象一般为特定的业 务单位或业务员群体。
10
导言
与您分享： 关键业绩指标分析（KPI）实际上是利用前 人的经验给我们指引了一条最为便捷的寿险 之路，给我们的是方向，我们要努力奋斗去 寻找属于我们自己的方法，让我们一起去寻 找属于我们自己的那个指南针。
11
本次课程安排：
1. 导言
2. 指标介绍
3. KPI改善措施 4. 案例研讨和发表时间 5. 总结
（一） 增员活动量不足
低
（1）意愿
不了解组织利益
（二）销售与增员习惯不平衡 （三）业务主管本身产能低、
无吸引力
增员创伤
（四）职场气氛差、脱落率高
辅导意愿低 （2）能力
增员选择能力不足
（五）人员素质低、人均收入低 （六）缺乏单位内部在职训练
个险营销常用指标
（以百分比表示）
本月完成保费/本月保费任务 出勤人力/应出勤人力 本月上单人数/本月在册人数 总FYP/在册人力数 总初年度佣金/在册人数 本月总保费/本月上单人数 本月保单总数量/本月在册人数 本月总保费/本月总件数 本月增加人力/本月人力 本期上岗人力/本期培训通过人力 本月脱落人力/本月人力 上岗人员三个月后转正比例 上岗人员六个月后仍在岗比例 业务员一年生存率 保单第二年续期保费缴付率
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
本次课程安排：
1. 导言 2. 指标介绍 3. KPI改善措施 4. 案例研讨和发表时间 5. 总结
3
本次课程安排： 1. 导言
24
业务指标背后的问题
件均保费 反映业务员客户层面高低，业务员的保单组合能力和促成力度
件均保费 = 总保费/总件数
•业务员素质低
低
•衔接训练出问题
•产品组合能力差，计划书出问题
•客户群选择问题
•市场因素
高 •忽视中低收入市场
25
件均保费偏低会造成什么样的结果？ •客户享受不到充足的保障 •续期保费难收 •浪费时间，降低效率 •提高公司经营成本
26
件均保费是一个技术层面的问题，不是结果数据。 要善于技术创新！
27
业务指标背后的问题
人均产能 = 总保费/活动人力
低 骨干力量薄弱
意味着该作业单位有素质较高能力较强 高 业务骨干，可积极鼓励发展团队
挑选主管苗子，开设准主任晋升班
28
业务指标背后的问题
增员率 增员率 = 本月增加人力/本月人力*100%
22
业务指标背后的问题
人均FYC
寿险行业的人均收入一般规律是当地人均收入的2倍,若小于二倍则行业 吸引力不足，难以增员，大于二倍则士气较高，增员意愿强。
人均FYC = 总FYC/总人力
低 队伍收入低，脱落率将上升
贫富分化严重
高 士气高，增员容易，人力增长快
23
FYC=民生
一个好领导就是能给员工不断加工资的领导 工资单：最好的激励工具
活动率 = 出单人力/所有人力*100%
低
•出勤率低，虚人力多
•二次早会、活动管理有问题
•主管辅导意识不强，追踪力度不足
•训练辅导跟不上
•工作日志填写不落实
•士气低落，增员困难
21
活动率是一个良心指标,它反映了主管的责任心.活动率 越高,团队的凝聚力就越强.目前在50%左右.低于30%就有很 大问题.
16
业务指标背后的问题
达成率:反映作业单位综合管理水平和实力
达成率 = 本月达成保费/本月保费任务*100%
•作业单位整体实力强 高 •有激励动作，是否透支客户资源？
•作业单位可能任务偏低
低 各项指标走坏，问题丛生
17
思考
是绝对值重要还是达成率重要？
18
业务指标背后的问题
出勤率 体现作业单位管理水平，和活动率高度关联
14
KPI作用:
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技 能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指 导、评估和考核。
15
1. 目标达成率 2. 出勤率 3. 活动率 4. 人均 FYP 5. 人均FYC 6. 人均产能 7. 人均件数 8. 件均保费 9. 增员率 10. 上岗率 11. 脱落率 12. 三个月转正率 13. 六个月留存率 14. 十三个月定着率 15. 十三个月继续率 16. 赔付率
4
导言
一．中国的四大发明 二．方向和方法的问题
5
中国的四大发明
6
中国的四大发明
指
印南刷针 Nhomakorabea术
火
造
纸
药
术
7
中国的四大发明
在发明指南针之前人类在茫茫大海中航行， 常常会迷失方向，造成不可想象的后果,是中 国人发明了指南针，使人类航行有了方向。 指南针是用以判别方位的一种简单仪器。
出勤率 = 出勤人力/应出勤人力*100%
•管理力度强
高
•早会质量高
•活动率高
•浪费部分增员市场
•士气低 •兼职多、虚人力多 低 •主管威信低 •基础管理松懈 •活动率低
19
思考
是要出勤率还是要出勤人力？
20
业务指标背后的问题
活动率 团队经营重要指标, 反映作业单位士气、培训、出勤、活动量
等综合管理状况,低于正常值，则团队士气会受影响，甚至造成人员大量脱落
与您分享： 关键业绩指标（KPI）的分析就是为了
不迷路，为营销团队指引前进的方向。
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方向和方法的问题
国共合作，共同抗日 战略转移，建根据地 打过长江，解放全国
9
方向和方法的问题
与您分享： 获得方向是胜利的
第一步，学会关键业 绩指报（ＫＰＩ）分 析是成功的第一步， 下一步是寻找方法并 努力去做才会获得成 功。
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KEY PERFORMANCE
INDICATOR
指标介绍
KPI：关键业绩指标
单位经营绩效 分析的核心：KPI
13
KPI定义:
业务分析一般基于业务指标值来进行，目的是通过业务指标值 （业务数据）来揭示业务发展的水平和趋势，可有效地应用于营 销管理和业务推动的指导、评估、预警等。 KPI：Key Performance Index 之缩写，可译为关键经营指标； KPI指标测量特定对象在特定时间内或时点上的业务水平或管理 水平；导入KPI指标就是追求高效的量化管理。 KPI指标有两个重要特性：其一，指标是随机的，不可预知的； 其二，指标为考察对象和时段的函数。考察对象一般为特定的业 务单位或业务员群体。
10
导言
与您分享： 关键业绩指标分析（KPI）实际上是利用前 人的经验给我们指引了一条最为便捷的寿险 之路，给我们的是方向，我们要努力奋斗去 寻找属于我们自己的方法，让我们一起去寻 找属于我们自己的那个指南针。
11
本次课程安排：
1. 导言
2. 指标介绍
3. KPI改善措施 4. 案例研讨和发表时间 5. 总结
（一） 增员活动量不足
低
（1）意愿
不了解组织利益
（二）销售与增员习惯不平衡 （三）业务主管本身产能低、
无吸引力
增员创伤
（四）职场气氛差、脱落率高
辅导意愿低 （2）能力
增员选择能力不足
（五）人员素质低、人均收入低 （六）缺乏单位内部在职训练
个险营销常用指标
（以百分比表示）
本月完成保费/本月保费任务 出勤人力/应出勤人力 本月上单人数/本月在册人数 总FYP/在册人力数 总初年度佣金/在册人数 本月总保费/本月上单人数 本月保单总数量/本月在册人数 本月总保费/本月总件数 本月增加人力/本月人力 本期上岗人力/本期培训通过人力 本月脱落人力/本月人力 上岗人员三个月后转正比例 上岗人员六个月后仍在岗比例 业务员一年生存率 保单第二年续期保费缴付率
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整体概述
概况一
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本次课程安排：
1. 导言 2. 指标介绍 3. KPI改善措施 4. 案例研讨和发表时间 5. 总结
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本次课程安排： 1. 导言
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业务指标背后的问题
件均保费 反映业务员客户层面高低，业务员的保单组合能力和促成力度
件均保费 = 总保费/总件数
•业务员素质低
低
•衔接训练出问题
•产品组合能力差，计划书出问题
•客户群选择问题
•市场因素
高 •忽视中低收入市场
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件均保费偏低会造成什么样的结果？ •客户享受不到充足的保障 •续期保费难收 •浪费时间，降低效率 •提高公司经营成本
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件均保费是一个技术层面的问题，不是结果数据。 要善于技术创新！
27
业务指标背后的问题
人均产能 = 总保费/活动人力
低 骨干力量薄弱
意味着该作业单位有素质较高能力较强 高 业务骨干，可积极鼓励发展团队
挑选主管苗子，开设准主任晋升班
28
业务指标背后的问题
增员率 增员率 = 本月增加人力/本月人力*100%
22
业务指标背后的问题
人均FYC
寿险行业的人均收入一般规律是当地人均收入的2倍,若小于二倍则行业 吸引力不足，难以增员，大于二倍则士气较高，增员意愿强。
人均FYC = 总FYC/总人力
低 队伍收入低，脱落率将上升
贫富分化严重
高 士气高，增员容易，人力增长快
23
FYC=民生
一个好领导就是能给员工不断加工资的领导 工资单：最好的激励工具
活动率 = 出单人力/所有人力*100%
低
•出勤率低，虚人力多
•二次早会、活动管理有问题
•主管辅导意识不强，追踪力度不足
•训练辅导跟不上
•工作日志填写不落实
•士气低落，增员困难
21
活动率是一个良心指标,它反映了主管的责任心.活动率 越高,团队的凝聚力就越强.目前在50%左右.低于30%就有很 大问题.
16
业务指标背后的问题
达成率:反映作业单位综合管理水平和实力
达成率 = 本月达成保费/本月保费任务*100%
•作业单位整体实力强 高 •有激励动作，是否透支客户资源？
•作业单位可能任务偏低
低 各项指标走坏，问题丛生
17
思考
是绝对值重要还是达成率重要？
18
业务指标背后的问题
出勤率 体现作业单位管理水平，和活动率高度关联
14
KPI作用:
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技 能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指 导、评估和考核。
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1. 目标达成率 2. 出勤率 3. 活动率 4. 人均 FYP 5. 人均FYC 6. 人均产能 7. 人均件数 8. 件均保费 9. 增员率 10. 上岗率 11. 脱落率 12. 三个月转正率 13. 六个月留存率 14. 十三个月定着率 15. 十三个月继续率 16. 赔付率