吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
绩效改进的模型
绩效改进的模型1.行为工程模型（BEM）最早在人力绩效改进领域内创造了独特绩效技术模型的是托马斯·吉尔伯特，他在行为工程领域内提出了行为工程模型（BEM），主要关注工作场所的变化由哪些因素引起。
他总结出两大类因素：一类是和组织相关的，包括信息数据、设备工具、激励奖励；另一类是和人相关的，包括知识、能力、动机。
这两大类因素一共有六个方面。
吉尔伯特的行为工程模型，常被人们用于找到绩效问题的原因。
吉尔伯特认为人取得优秀工作绩效的最大障碍是缺乏绩效支持而非缺乏知识和技能。
这些绩效支持包括工作场所中提供的数据、信息和反馈是否及时、有效，并能够被人们及时利用；人们在资源、设备和工具方面获得的支持是怎样的，提供的工具是否合理，时间是否充足；人们在工作场所获得的奖励和激励情况是怎样的，工作与组织的使命连接是否一致，奖励与绩效贡献是否一致；等等。
分析完和组织相关的因素，再分析和人相关的因素，如人的知识和技能是否与工作岗位及绩效的要求相匹配、人的能力尤其是天赋是否具备、人的动力和期望是否充足和能够实现等因素。
用吉尔伯特的行为工程模型分析，能够使绩效问题的原因更加明确，帮助我们快速找到问题所在。
这与以往相比，有了更多的原因分类。
实际应用时需注意，确定原因不能简单依靠通过数据统计的方式来找到六个方面中哪个方面对绩效的影响最大，而应该在六个方面中找到与问题具有直接关系的因素，加以改进。
2.缩小差距器罗宾逊认为绩效受三个因素的影响：一是组织外部因素，包括经济形势、人口分布、竞争情况、变化的客户预期等；二是组织内部因素，包括角色与预期的清晰度、激励政策、工作系统和流程、获得信息工具和得到岗位支持的途径等；三是个人因素，包括知识、技能及人的本能，本能包括智商、情商、个性、品质、动机、过往经验等。
当培训工作者接到一个培训需求时，可以围绕以上三个因素进行分析，与利益相关人探讨除了个人因素，是否还有其他影响绩效的因素。
如果有，找到它们，并制定相应的方案予以解决。
吉尔伯特行为工程模型培训资料
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例吉尔伯特行为工程模型（Gilbert’s Behavioral Engineering Model）听起来是不是很高大上？这个模型要说的就是：你要怎么去分析和改善一个人、一个团队甚至一个组织的行为，才能让大家朝着目标前进，不掉队。
简单来说，它是帮助我们找出为什么有些人能够把事情做得特别好，而有些人总是卡在某个地方，停滞不前的一把“钥匙”。
不过，今天我们不讲那些深奥的理论，只聊聊影响目标达成的几大因素，还有它们是怎么分类的。
让我们从一个非常简单的例子入手。
想象一下，你在公司里被派去做一个项目，大家都知道目标是什么——完成某个任务、达成某个指标。
可是，怎么才能把这个目标给搞定呢？你会发现，目标的达成并不是单纯依靠一个人的努力就能完成的。
我们会碰到一些意料之外的“拦路虎”。
比如，缺乏技能、缺少资源、没有合适的激励措施，或者简单来说，任务的本身就太模糊不清。
这样一来，怎么可能顺利达成目标？吉尔伯特模型其实就在这些坑里给你指路。
这个模型把影响目标达成的因素分成了几大类，而且它们各自所占的比例也不小。
你可以想象它是一张大网，分布着各式各样的“导火索”，每一根都牵动着其他的东西。
咱们说说技能这一块。
你说你想做一件事，结果发现自己根本不懂怎么办？技能问题就是这样一个“无形的敌人”，你再怎么努力，如果缺乏相关的技能和知识，你就是“空有一身力气，却不知道该往哪里使”。
这方面的比例可不小，大概占到整个成功因素的30%左右。
换句话说，如果你不具备相关的技能，即便你每天像陀螺一样忙活，也很难实现目标。
接着是资源。
在没有足够资源的情况下，工作效率就会大打折扣。
这不就是典型的“工欲善其事，必先利其器”吗？有了资源，事情就能事半功倍，没有资源，光靠空想也是枉然。
所以，当你准备工作时，不妨先看看自己手头有没有足够的工具、时间和资金。
如果缺一不可，想成功就有点“痴人说梦”了。
然后是激励，别看这个看似是个软性因素，但它的作用可大了。
技控,打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升
技控，打造新时代光网质量新优势——江西电信新余分公司“三招九式”助力光网质量提升吉尔伯特的行为工程模型（BEM），包含上三层技控与下三层人控，强调把技控作为管理的重点，而非着力于对人的刻意改造或考核，注重通过绩效改进赋能于人，实现员工成长与绩效的提升。
2019年～2020年，中国电信江西公司新余分公司（以下简称“新余电信”）践行“以人民为中心”的发展理念，围绕BEM模型，以“技控”为切入点，通过“三招九式”赋能装维，有条不紊地推进光衰整治，助力光网质量提升，打造新时代光网质量新优势。
深入分析问题根源如何衡量基础光网质量，如果用一个最简单的指标来衡量，可以是光衰，它能直接、准确地反映从接入网机房到用户家庭的ODN网络的光网端到端质量，计算公式是：光衰=PON口发光功率-ONU收光功率，单位dB。
图1 光网端到端网络拓朴图2019年年初，新余电信的光衰指标很不理想，光衰合格率、光衰整治率均排名全省倒数。
深入分析有三类问题。
一是管控不到位。
装维人员不知道自己有多少张整治工单，也不知道自己的整治目标是多少，同时管控链条长，管控力度层层衰减，无法及时获取反馈信息，整体整治工作呈现信息闭塞、管控乏力、协调无力等现象。
二是能力不到位。
面对整治工单，装维人员不知道如何下手，从何下手，往往单纯地归结为网络原因、用户原因，使整治工作陷入两难的境地。
三是激励不到位。
激励政策较为粗放，没有因势利导，不能根据部门和专业特点制定合理可行的激励政策，难以调动专业部门和装维人员的积极性，出现互相观望的局面。
积极寻找最佳策略吉尔伯特的行为工程模型（BEM）包含六大层面，主要用来改善员工的工作环境而非员工本身，强调让一个人工作更好的办法不是去培训、改变这个人，而是通过绩效改进赋能于人。
当前，大数据智能分析和智能判断技术已在光衰整治领域全面应用，可实现千万量级光衰数据从PON网管—大数据集群—客服系统—服保系统—五级划小承包人智慧营维App的工单关联纵向穿透，同时实现数据采集—综合分析—自动派单—规范回单的闭环管控。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
探讨运用BEM进行电站服务业成本管控
探讨运用 BEM进行电站服务业成本管控摘要：本文运用吉尔伯特行为工程模型（BEM），以数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等三个因素为架构，对电站服务业企业在成本管控中存在的问题进行了排查、分析，并提出相应的改进措施和方法，为电站服务业企业的成本管控提供一种新的思路和借鉴。
关键词：电站服务业 BEM 技控人控成本管控一、前言电站服务业在五大发电集团公司内既起到了为公司发展保驾护航的作用，又起到了战略人力资源储备的作用。
然而，在核电增速缓慢、维护成本逐年压降、新能源发电平价上网政策等的大背景下，实现成本管控的卓越化是电站服务业企业生存、发展的基础。
吉尔伯特行为工程模型（以下简称BEM）是绩效改进过程中主要用于改善员工的工作环境而非员工本身。
本文将查找电站服务业企业在成本管控过程中遇到的痛点，探讨运用BEM进行电站服务业企业的成本管控。
注：环境因素-技控个体因素-人控表1：吉尔伯特行为工程模型电站服务业企业成本管控存在的问题（一）数据分析不够、信息共享不充分、反馈不及时1.企业大数据统计、分析、利用不够电站服务业企业大多未设置专门负责对数据进行统计、分析的专业技术人员，导致大量的有价值的经营数据处于闲置状态。
这将致使管理层不能真实的掌握本企业实际生产力水平，直接影响着电站服务业企业的投标报价、经营决策及发展战略等。
2.信息沟通途径有限各电站服务业企业间并未建立相应的联合会，不掌握各自的特长、专长，致使所承揽的项目不分地域、专长等全部由自行组织完成，这势必将导致成本的增加。
3.重要信息反馈不及时电站服务业企业各项目部的分布区域极广、情况又各有不同。
在项目实施过程中，经常会发生忘记索赔、小签证不签、大变更不及时上报等情况，这也将增加项目部的成本及企业的经营风险。
（二）资源共享困难、流程管理不严、工具运用欠缺1.人力资源共享困难电站服务业企业普遍存在人力资源不足问题。
与此同时，老火力发电企业又有员工数量超过定员标准的问题。
一个模型，三个公式：吉尔伯特奠定了绩效改进领域最核心的概念
一个模型，三个公式：吉尔伯特奠定了绩效改进领域最核心的概念建议阅读时间：7 分钟一、生平介绍在绩效改进领域，托马斯·吉尔伯特是一个不得不提的名字。
吉尔伯特出生于1927年1月3日。
他在南卡罗莱纳大学获得了学士与硕士学位，之后在田纳西大学获得心理学博士学位。
他与B·F·斯金纳是同事，两人曾在哈佛大学共事一年。
20世纪60年代后期，吉尔伯特帮助建立了美国绩效改进协会（National Society for Performance Improvement，NSPI，即ISPI 的前身）。
20世纪70年代，吉尔伯特成为吉尔里·拉姆勒（Geary Rummler）的商业伙伴。
另外，吉尔伯特是美国行为分析协会的终身会员。
吉尔伯特与罗伯特·梅格（Robert Mager）、乔·哈里斯（Joe Harless）保持着长期的工作伙伴关系，而他在绩效改进领域的开拓性成就与一众大师的影响密不可分，这些大师包括弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），库尔特·勒温（Kurt Lewin）及斯金纳等。
1996年，吉尔伯特出版了专著《人的能力》（Human Competence: Engineering Worthy Performance）。
在书中，吉尔伯特深入的阐述了他对绩效内涵的理解，以及对如何改进绩效的思考。
就是在这本书中，吉尔伯特提出了著名的行为工程模型。
除此之外，吉尔伯特用科学家严谨且简洁的语言提出了有关绩效的三个公式，写下了绩效改进领域对“什么是绩效”的最权威的诠释。
二、一个模型：行为工程模型行为工程模型是一个典型的绩效诊断模型。
通过这个模型，吉尔伯特清晰地指出了影响员工绩效表现的两个方面与六个因素。
他认为员工想要达成期望的绩效目标，如下两个方面缺一不可：● 工作环境是否具备了支持该项行为产生的外在条件？● 员工自身是否具备实施该行为的知识与技能、潜能及动机等内在条件？因此，从工作环境与员工自身两个方面，吉尔伯特提出了六个影响因素，分别是工作环境方面的信息、资源、激励，以及员工自身方面的知识与技能、潜能及动机。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型,影响员工绩效的主要原则面谈策略
吉尔伯特行为工程模型,影响员工绩效的主要原则面
谈策略
吉尔伯特行为工程模型，影响员工绩效的主要原则
吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控（注：环境因素是物控，个体因素是人控）真正由人的因素只占到25%。
而在通过人员的胜任模型、结构化面试法、就职评测等工具筛选出来的，其实在知识技能、天赋潜能和态度动机上，真正出问题的可能性也变得比较小了。
那么，真正问题的来源，还是在于前两项。
但我们在做绩效的时候，往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%。
在我们人力资源的六大模块中，要问哪个模块最难，我们所有人都会说是绩效模块最难。
因为绩效模块会涉及评估个人工作对企业产生价值。
这个评估往往很难进行完全量他，而且，还和企业预期、企业经营、员工的心理预期等等有很大关系。
在我们一般的行为中，我们所做的绩效往往是会犯三重三轻的错误：重考核、轻改善，重结果、轻过程，重制度、轻流程。
导致的结果就是企业的老板不满意，员工也不满意，HR变成了夹心饼干。
久而久之，HR做了也没有成就感，考核也就落于形式。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
绩效技术的因果观吉尔伯特的工程学模型
绩效技术的因果观：吉尔伯特的工程学模型*于文浩1伍艳2（1．上海师范大学教育学院，上海200234；2．上海外国语大学教育技术系，上海200083）摘要：因果关系是绩效技术实践中的逻辑主线。
在绩效技术发展之初，吉尔伯特教授基于工程学的视角，层层剖析了绩效问题出现的原因和结果之间的联系。
文章以因果关系为主线，对吉尔伯特工程学的三个关键概念（即有效益的绩效、绩效改进潜力和管理成本）、两个模型（即行为工程模型和绩效工程模型）以及实践开拓时三个阶段（即“模型”阶段、“评估”阶段和“对策”阶段）的问题解决进行了梳理与分析，研究发现：行为工程模型的底层逻辑是行为主义原理；对绩效效益与成本的量化是后续绩效改进的尺度和决策依据；绩效工程模型可以在多层次绩效改进过程中起指导工具的作用。
此外，文章还对吉尔伯特的工程学模型对绩效技术的价值进行了评价，有助于相关研究者和实践者从绩效技术的起源和逻辑起点来理解绩效技术演化历程中的内涵变迁。
关键词：绩效技术；因果关系；行为工程模型；绩效工程模型【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009—8097（2021）03—0034—08 【DOI】10.3969/j.issn.1009-8097.2021.03.005 引言绩效技术作为一个研究与实践领域，已历经了近60年的不断演进。
该领域的出现和演进为教育技术专业人员在工作场所中构建“有价值的绩效”拓展了视野并提供了分析框架。
绩效技术专家在早期实践中发现了仅实施教学设计的局限性，绩效技术的视野范围包括了所有影响人类绩效的因素，绩效技术秉承中性的问题解决方法论来分析影响预期绩效的所有变量。
托马斯²吉尔伯特是绩效技术领域的重要奠基人之一，被盛赞为“绩效技术之父”[1]。
在20世纪60年代早期，吉尔伯特与一些被学习科学吸引的专家们一起推动了全美程序教学协会（National Society for Programmed Instruction，NSPI）的建立和专业学术刊物《绩效改进季刊》的出版发行，该协会就是后来的国际绩效改进协会的前身。
吉尔伯特行为工程模型盘点资源
吉尔伯特行为工程模型盘点资源吉尔伯特行为工程模型是由美国心理学家托马斯·吉尔伯特于1978年提出的一种行为变革模型。
该模型主要用于分析行为问题的根源，并提供解决方案来改变和优化行为。
在资源盘点方面，吉尔伯特行为工程模型可用于评估和改进组织中的资源利用效率。
吉尔伯特行为工程模型由六个层次组成，分别是：1. 信念（Beliefs）层次：这一层次涉及个体的信念、态度和价值观，以及对资源利用的期望和意愿。
在资源盘点中，了解个体对资源利用的信念和态度，可以帮助我们理解个体对资源的使用方式和意愿。
2. 能力（Capabilities）层次：这一层次关注个体在资源利用方面的技能和能力。
通过评估个体的技能和能力水平，可以确定其是否具备合适的资源利用技能，以及是否需要培训和提升。
3. 机会（Opportunities）层次：这一层次指的是个体在资源利用方面的机会和环境因素。
包括组织中的资源分配、工作流程、沟通和协作方式等。
通过评估个体所面临的机会和环境因素，可以确定是否存在资源利用的障碍或不足，并提供相应的改进措施。
4. 支持（Support）层次：这一层次关注个体在资源利用方面的支持和反馈。
个体是否得到足够的支持和反馈，对于资源利用的效果和改善至关重要。
通过提供适当的支持和反馈机制，可以激励个体积极利用资源。
5. 激励（Motivation）层次：这一层次涉及个体对资源利用的动机和激励机制。
个体是否受到适当的激励，对于资源利用的积极性和效果有着重要影响。
通过设计合适的激励机制，可以促使个体更好地利用资源。
6. 评价（Evaluation）层次：这一层次关注个体对资源利用效果的评价和反思。
通过评估和反馈个体对资源利用的评价，可以不断改进和优化资源利用的方式和效果。
在进行资源盘点时，可以根据吉尔伯特行为工程模型的六个层次，有针对性地进行评估和改进。
首先，需要了解组织中个体对资源利用的信念和态度，以及他们的技能和能力水平。
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特绩效改进模型
吉尔伯特行为工程模型（BEM绩效改进模型）指出，影响绩效的因素主要有三个环境要素和三个管理要素。
其中环境要素包括：
- 环境信息：即描述绩效的期望、关于怎样做工作的清楚的指导，以及对绩效是否足够的相关连续的反馈。
- 环境资源：即为满足绩效的工具、资源、时间；接触领导者的渠道、充分的人力资源、有组织的工作过程。
- 激励奖励：即足够的金钱激励、非金钱刺激、职业发展机遇，以及绩效过差的明确后果。
吉尔伯特绩效改进模型强调了管理者对绩效的影响，并认为通过改进管理方法，可以有效提高员工绩效。
这一模型已成为世界500强企业改进绩效的教科书。
吉尔伯特行为工程模型之欧阳音创编
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训傍边，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改良个人和组织表示方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的论述、汤姆吉尔伯特的布景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮忙建立ISPI。
他是田纳西年夜学，阿拉巴马年夜学，乔治亚年夜学的结业生，是哈佛年夜学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为阐发学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个很是有才干的行为工程师，介入了300多个组织，并且获得了所有组织傍边有关表示绩效的奖项，他也许是这个领域“装点”最多的“老兵”。
他帮忙推动了按季度提升绩效理论的创建。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采纳一种缜密的并且以观察为基准的方法来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮忙提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被年夜量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的工具要避免庞杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不该该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不克不及在现实世界中阐扬作用，也应该有利于科学的成长。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操纵原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术傍边包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改良员工的工作环境而非员工自己。
有了这种行为工程模型，这些担任绩效的提升和坚持的个体就可以针对绩效提升计划进行诊断，设置优先和规画。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型之欧阳物创编
欧阳物创编2021.02.07引言来克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994 年投资506亿在正式培训傍边，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越尖心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改良个人和组织表示方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的论述、汤姆吉尔伯特的布景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮忙建立ISPI。
他是田纳西年夜学，阿拉巴马年夜学，乔治亚年夜学的结业生，是哈佛年夜学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为阐发学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个很是有才干的行为工程师，介入了300多个组织，并且获得了所有组织傍边有尖表示绩效的奖项，他也许是这个领域〃装点〃最多的〃老欧阳物创编2021.02.07兵〃。
他帮忙推动了按季度提升绩效理论的创建。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采纳一种缜密的并且以观察为基准的方法来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮忙提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被年夜量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的工具要避免庞杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不该该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不克不及在现实世界中阐扬作用，也应该有利于科学的成长。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操纵原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Huma n Compete nee: Engin eeri ng Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术傍边包含行为工程模型，在第一节展示过。
吉尔伯特的绩效行为工程模型
吉尔伯特的绩效行为工程模型吉尔伯特的绩效行为工程模型，嘿，听着名字好像挺高大上的样子。
其实说白了，它就是帮我们搞清楚，为什么员工的表现有时候这么不靠谱，又或者说，为什么那些工作做得又慢又差的人，怎么就没能进步呢。
吉尔伯特这位大哥，他可不是什么“吃饭看天”的类型，反而，他把人的行为看得特别透，知道怎么用科学的方式解决问题。
反正啊，搞明白了这套模型，很多职场上的困扰都能迎刃而解。
想象一下，有个员工，老是迟到，干活慢吞吞，结果领导一看，气得半死，还得开会讨论是不是要开除他。
可问题来了，开除他之后，工作也就没了，谁来干？再说，万一这个人其实有天赋，只是缺点不容易改进，真的一走了之，可能就错失了一个未来的“潜力股”。
你想啊，这个吉尔伯特的模型，就告诉你，根源不一定在员工的懒惰或者不够努力，可能在于我们没有给他足够的支持和激励。
所以说，问题得看得透，得从根本上找到症结。
吉尔伯特在这个模型里提到的一个很有意思的概念叫“行为发生的四个因素”。
想明白这四个，几乎能解决职场中所有的困惑。
第一个，能力。
你是不是能做这事儿？能力不行，怎么能指望你做得好呢？这就像让一个完全不会游泳的人跳进深水区，真的是看着心惊肉跳，给他点训练，能力提升了，才能开始谈工作上的事儿。
第二个，动机。
假如你不想做这事儿，就算能力再强，效率也低。
这就像给你一颗锤子，你能拿来砸钉子，但如果你心里想着去泡咖啡，那锤子怎么使得上劲儿呢？动机不对，工作质量肯定差。
第三个，资源。
没有工具、没有时间，甚至没有合适的环境，那做事怎么可能顺利呢？这就像你家厨房设备全都坏了，想做饭都得给你气炸了。
没有资源，光有心也没用。
最后一个，外部环境。
外面的压力大不大，竞争强不强，这都会影响到员工的表现。
你让一个公司在日常工作中忙得晕头转向，怎么可能要求他在高压下还能够做得游刃有余？你看，吉尔伯特把这四个因素拿出来分析，讲得一点儿都不复杂，却一下子点中了我们每天工作中常遇到的盲点。
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吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F 斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
表格一。
行为工程模型刺激反应结果模块一：环境信息模块二：环境资源模块三：环境刺激*描述绩效的期望*关于怎样做工作的清楚和相关的指导*对于绩效是否足够的相关连续的反馈*为满足绩效需求计划的工具，资源，时间*接触领导者的渠道*充分的人力资源*有组织的工作过程*依照绩效而定的足够的金钱刺激*非金钱刺激*职业发展机遇*绩效过差产生的明确的后果模块四：个人知识模块五：个人能力模块六：个人动机*系统化设计的培训来培养杰出的工作人员*培训的机会*人与职位的匹配*好的选择过程*灵活的计划来符合员工的最大能力*虚拟的或可见*认识到员工为可获得的利益刺激而工作的意愿*对员工动机的评价*招收新成员来的帮助来增强能力满足工作条件的现实情况注：《人的能力》1978，1996.经T.F.吉尔伯特允许引述。
表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激——代表了影响绩效的环境因素。
当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。
但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。
当辨认阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。
这就使培训被选择用于绩效提升。
当这种假设错误时，以下三点就显现出来：*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。
行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。
首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。
在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。
它体现员工与职位需求的相符与不符上。
这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激，将会很非常显著，如果其他因素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。
因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。
在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。
相反的，通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。
行为工程模型提出的问题模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。
行为工程模型可以作为指导，启发我们去提出问题。
信息*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么？*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何？*他们是否是真正的被告知？还是仅仅被给予了一些难以理解的数据？*数据是否准确？*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效？*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意？*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布？*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为？*它是否明晰？*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要？*它是否简明？资源*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类？*能否获得更好的工具？*它们是否以最佳的方式安排来等待使用？刺激*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的？*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的？他们呢是否知道这一点？*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激?如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现?*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降？*是否所有可行的刺激都被应用过？一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多导致员工表现差的刺激。
当员工的责任被很好的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。
当管理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。
其实，当实际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。
当这些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是必要的了。
知识*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们表现良好？*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识？能力*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能表现的即使不够杰出也能令人满意？*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外？动机*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达到目标，即使提供的激励非常诱人？吉尔伯特的模型介绍我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍在哪？”（1994）。
通过这个活动，可以：*介绍非培训的绩效提升所需的理念*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果*引入行为工程模型活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。
这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。
活动介绍为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。
我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题，即“妨碍我表现的最大障碍是什么？”这个问题迅速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。
活动实行每个参与者将会收到一张指导表格。
指导表格上有一个醒目的问题：“在以下有个方面中，改进哪个方面可以使你工作的更好？”参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选项对问题做出回答。
每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。
选项如下：* 对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；* 帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材料（资源）；* 根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；* 符合你工作需求的系统策划的培训（知识）；* 你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；* 工作安全与社会认可度的保证（动机）；为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有参与者皆可见的墙表。
墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。
墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签。
在为问题选择一个答案之后，参与者在一张彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。
随后参与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应的贴在每个格子上。
询问活动的执行情况在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的因素相联系的。
推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。
这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更好的表现。
参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。
如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围。
“妨碍我表现的最大障碍是什么？”活动的参与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以及实习的学生。
活动结果“妨碍我表现的最大障碍时什么？”活动已被约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。
超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。
表格二说明了工作环境在绩效中扮演的角色。
因素信息资源刺激百分比35.3% 29% 11.3%因素知识能力动机百分比10.5% 7.5% 6.3% 有如此多的参与者把环境作为需要改进的因素以工作得更好证实了吉尔伯特的猜想，说明绩效通常可以只通过处理环境因素来改进。
尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。
活动结果并没有贬低培训的重要性。
事实上，培训比之前更加重要。
由于科技的进步带来的精简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新的知识技能需要培训。
另外，绩效改进专家正在意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新舞台。
随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。