(激励与沟通)第七章管理沟通演示文稿C
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
激励与沟通教学课件
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2020/11/21
激励与沟通教学课件
• 激励 •物质激励
•精神激励
•评先进
发蛋糕
•晋升 表扬 微 笑
•毛泽东的激励办法
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激励与沟通教学课件
•内激与外激的关系
•
高 •平衡
外 激
•心理不安
•
•
•不平衡 低
•平衡
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•低
•内激
•高
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•人类行为的基本模式
•需要 •动机 •行为 •结果 •反馈
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激励与沟通教学课件
激励理论
• 内容型激励理论：
需求层次理论、ERG 理论、成就激励论、 双因素理论等；
• 过程型激励理论：
期望理论、公平理论 等；
• 行为改造型激励理论：强化理论、挫折 理论等。
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激励与沟通教学课件
反馈到发送者那里，供发送者核查。
• 第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信 息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某 些偏差并加以纠正。
• 第七步：接受者按收到的信息采取行动。
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激励与沟通教学课件
(三)沟通的方式
• 1．口头交谈 • 2．书面文字 • 3．非语言形式 • 4．电子媒体 • 5，书面与口头并用
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激励与沟通教学课件
•阿德福的《ERG》理论
•美国耶鲁大学阿德福教授提出人的需要有：
•生存需要
•相互关系的需 要 •成长需要
•与马斯洛理论的区别：提出了挫折回归假 设
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激励与沟通教学课件
管理的激励与沟通
•第一节 激励概述
•组织 •因素
•工作环境 、政策和 规章制度 、管理者 行为等
管理的激励与沟通
• 需要层次理论
•一、内容型激励理论
• 期望理论 • 强化理论
• 公平理论 •二、过程型激励理论
• 社会需要理论
•三、条件型激励理论
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点一：由低到高把人的需要分为五个层次，认 为只有在低层次的需要被逐渐实现以后，高层次 的需要才会出现进而寻求满足。
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点二：一个已获得满足的需求并不能成为行为 的动因，唯有不能得到满足的需要才能刺激行为 的发生。 •观点三：人在某一段时期可以同时有多种不同层 次的需要，但这些需要一定有轻重缓急之分，那 么在这一阶段人表现出来的行为通常取决于其主 导需要，即最希望满足的需要。
•2 •激励时应力求公正，使等式在客观上成 立，尽管有主观判断的误差，也不致造成 严重的不公平感。
•3 •在激励过程中应注意对被激励者公平心理 的疏导，引导其树立正确的公平观。
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•四、强化理论
•（一）内容
• 为了达到某种目的，人都会采取一定的 行为，这种行为将作用于环境，当行为的结 果对他有利时，这种行为就会重复出现，当 行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。
管理的激励与沟通
•一、激励的概念
• 为了特定的目的而去影响人们的 内在需要或动机，从而强化、引导 或改变人们行为的反复过程。
•第一节 激励概述
管理的激励与沟通
团队管理的激励与沟通技巧培训课件
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
沟通与激励技巧(PPT54页)
三角形几个角？ 四角形几个角？ 圆几个角？
圆
沟通的意义
沟通就是将一个人的意思和观念,传达 给别人的行动. 沟通就是什么人说什么话,经由什么路 线传至什么人,而达成什么效果. 沟通就是将观念或思想由一个人传递 至另一个人的程序,其目的是使接受沟 通的人,获致思想上的了解.
3
沟通的过程 communication process
8
有效的影响技巧
观察的技巧 倾听的技巧 澄清回馈的技巧 引起共鸣的技巧
9
观察的技巧
注意眼神 掌握姿势 反覆次数 声调高低
眼睛是心灵的窗口.
10
有效的倾听
听(listen)：对声波振动的获得 倾听(hear)：对信息的理解
1.使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？ 2.展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 3.避免分心的举动或手势。 4.适当的提问。 5.复述对方的意思。 6.避免中间打断说话者。 7.不要多说。 8.使听者与说者的角色顺利转换。
务求上情下达. 平行 交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解, 彼此共进. 下向上 陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上 达.
21
一.下对上沟通技巧
• 除非上司想听,否则不要讲. • 若是意见相同,要热烈反应. • 意见略有差异,要先表赞同. • 持有相反意见,勿当场顶撞. • 想要有些补充,要用引伸式. • 如有他人在场,宜仔细顾虑. • 心中存有上司,比较好沟通.
原来是 这样!
信息源
编码
通道
解码 接受者
反馈
4
沟通的四大目的
1.说明事物 (信息表达) 2.表达情感
表露观感 流露感情 产生感应
3.建立关系
第七章领导、激励与沟通ppt-第6讲领导、激励与沟通
三个方面是： 畅通组织内外的沟通联络渠道； 应用适宜的激励措施与方法； 不断改进与完善领导作风与领导方法。 一个目的是： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。
7.2、领导理论
素质论 行为论 权变论
（一）特质理论 trait theory
领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力 或技能
六、领导工作的基本原理与要求 （一）基本原理 1.指明目标原理； 2.目标协调原理； 3.命令一致原理； 4.直接管理原理； 5.沟通联络原理； 6.激励原理。
（二）工作要求
1.不断鼓舞人们的士气； 2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求； 3.注意社会对人的影响； 4.进行合理的工作安排； 5.综合应用有效方法。即：通过三个方面，达到一个目的。
◆素质理论（Trait theories） 研究领导者与非领导者的区别、特征，并以此来来解释
他们成为领导者的原因。
#关于领导者的素质特征可以从多方面进行描述
美国学者斯托基尔经过研究提出与领导才能有关的五个方面 的特征： •身体特征（精力、外貌与身高等） •智能特征（思维能力、反应敏捷程度等）、 •个性特征（适应性、进取心、热心与自信等） •与工作有关的特征（成就感、毅力、首创性等）、 •社会特征（合作精神、人际关系协调能力等）。
管理者与领导者
1.领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为 和活动。处理的是人与人的关系。 2.管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运 转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。
领导者与管理者的区别：
管理者 理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强 有条文的
计划周密
重视能力； 按事选人； 用人所长； 用人不疑； 合理授权； 及时补台； 密切关系。
关于激励与沟通课件
（五）激励的过程
外界刺激
目标实现行为 满足感
动 机 目标导向行为
不满感
反馈
（六）领导人应该坚信的八种激励理念 （１）部属的动机是可以驱动的；（２） 绝大部分的部属会喜欢自己的工作；（３） 部属都期待把工作做好、做对，而不存心 犯错；（４）每位部属对需求的满足有完 全不同的期待（５）部属愿意自我调适， 产生合理的行为；（６）金钱有相当程度 的激励作用；（７）让部属觉得重要无比。 也是一种激励手段；（８）激励可以产生 大于个体运作效果的绩效。
（七）激励的九大定律 先后定律：激励他人前，一定要好好激励自己 目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标 持续定律：激励效果短，要持续不断地激励自 己及别人 前进定律：每天前进一小步 认同定律：认同（赞美）自己、别人 参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就 参与） 竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人 多进步一点） 归属定律：团队及组织归属感 引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）
马斯洛需要层次论与奥尔德弗需要层次论比较
ERG理论是在需要层次论基础上的发展主要表 现在
(1)马斯洛的需要层次论是建立在满足——上 升的基础上的。即一旦较低层次需要已经得到 满足，人们将进到更高一级的需要上去；而 ERG论不仅体现满足——上升的方面，而且也 提出了遇挫折——倒退这一方面。挫折——倒 退说明较高的需要未满足或受到挫折的情况下， 更着重或把更强烈的欲望放在一个较低层次的 需要上。
对于不同需求层次的主要问题与具体对策
需求层次 1.生理需求 2.安全需求 3.归属感需求 4.自我肯定需求 5.自我实现
主要问题 工作压力 不知公司的要求 被组织排挤 无意义的工作 没有机会去发挥潜力
具体对策 压力管理 目标管理 参与式管理 工作丰富化 生涯规划
《社会工作行政实验教程》第七章 领导、沟通与激励
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(2)按照领导活动组织的方式，可分为命令式、说服式、激励式和示范式四种领导 方式。
第三，产生的途径不同。管理建立在正式的、合法的权力基础之上，其影响力 来自组织体系中的正式职位;而领导则既可能建立在正式的、合法的权力之上，也 可能从一个群体中通过非正式途径产生，其影响力不一定来自正式的职位，也可能 来自个人魅力和能力。
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(1)按照领导活动的侧重点，可分为任务取向、人员取向和人事并重三种领导方式。
任务取向的领导方式，是指领导者以工作任务为中心，把工作任务完成的数量、质 量以及达成目标的程度，作为衡量员工优劣和组织成败的标准。在这种领导方式中， 领导者只关心工作的进程，而对员工的情绪和需要则关注较少。
人员取向的领导方式，是指领导者以员工的情绪和需要为中心，尊重他们的人格， 注重通过人性化的关怀，发挥员工的主动性和积极性。在这种领导方 式中，领导者尽 可能地满足员工的各种需要，提高待遇，减少干预，营造一个 相互信任、充满温情的 工作环境，以此提高员工的效率，取得最好的工作效果。
根据上述指标及评估标 准进行选择，将各项得 分相加，总分在5~7分的， 表明工作任务结构为松 散型;总分为7~10分的， 则表明工作任务结构为 紧密型。
机构的工作任务结构评估
二、社会服务机构中的领导方式
(二)领导方式的选择
3 职位权力与领导方式的选择
职位权力 (position power)是指领导者的职位所赋予他的正式权力，以及他在 组织内得到的支持程度，具体表现为领导者对下属的实有支配能力。在科层制组织 结构中，一般来说，位置越高拥有的职位权力就越大，能够实际调配的资源越多， 权力越呈强势。当职位权力呈强势的时候，领导者往往倾向于采取任务取向、命令 式、指令型的领导方式;当职位权力呈弱势的时候，领导者往往倾向于采取人员取向、 说服式、参与型的领导方式。
《管理沟通与激励》PPT课件
要
实战 实用 实效
激励理论2——“两手都要硬” 双因素理
论
1957年，美国心理学家赫茨伯格（F.herzberg）
提出“激励因素—保健因素”理论，
简称双因素理论
自我 实现
激励 因素
尊重
激励
归属
保健
安全 生理
马斯洛需求 层次论
编辑版ppt
赫茨伯格 双因素论
保健 保健
使人对工作产生满意感 的因素—多与工作本身 相关，如工作的成就感 、挑战性、使命感等。
实战 实用 实效
管理沟通
Communication
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你对沟通了解有多少？
实战 实用 实效
管理沟通的总原则与方法
➢ 避免争论 ➢ 沟通中80%的障碍来自误解 ➢ 案例：沟通“四解”
编辑版ppt
同理心沟通
➢ 什么是同理心
➢ 案例讨论：
编辑版ppt
实战 实用 实效
倾听的五个层次
➢忽视地听
怀疑或不放心
2）孔雀型的下属
实战 实用 实效
先聊轻松的话题再进入主题
多给他赞扬和鼓励
多运用一些肢体语言
编辑版ppt
到热闹的场合进行洽谈
3）无尾熊型的下属
实战 实用 实效
不能以强势跟他沟通 沟通中运用一些温馨语言 交代任务不要一次太多 让他知道你会协助他
编辑版ppt
经常去询问这事情的进展 让他知道在沟通中不要有所忌讳
意见不同,勿当场顶撞
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站在上司角度考虑问题
实战 实用 实效
★ 上对下沟通技巧
主动关心
善于纳见
经常鼓励 给予尊重
编辑版ppt
实战 实用 实效
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组织行为学第七章管理沟通1教学目标:（1）了解沟通的过程和要素；（2）了解沟通的基本渠道和类型；（3）了解个人决策与群体决策的优缺点；（4）掌握群体决策的基本方法；（5）掌握改善管理沟通的方法；（6）掌握冲突管理的基本策略。
组织行为学第七章管理沟通2组织行为学第七章管理沟通3一、沟通与组织（一）组织中沟通的概念沟通(communication)是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。
组织行为学第七章管理沟通4申农和韦威的沟通模式组织行为学第七章管理沟通5沟通的要素理解是对信息沟通成功与否的检验。
如果信息为人理解，沟通就是成功的。
反之，信息不能为人理解，沟通就是失败的。
亚里斯多德（Aristotle）认为信息沟通包括说话者、词语（要传递的信息）、接受者。
沟通至少包括三个方面：（1）传递；（2）交流；（3）分享。
组织行为学第七章管理沟通6沟通的类型第一，个人内部沟通，指自我对话、自己与自己交流的过程。
第二，人际沟通，指发生在两个人或数人之间的信息传递与相互理解过程。
第三，群体沟通，指群体成员之间的意义分享和目标整合过程。
第四，公共沟通，指利用个人公共关系权力，说服影响公众的过程。
第五，大众沟通，指利用大众媒体影响公众的过程。
第六，跨文化沟通。
组织行为学第七章管理沟通7（二）沟通在组织中的作用信息传递准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。
组织行为学第七章管理沟通8（三）沟通的渠道和类型1.正式沟通与非正式沟通（1）正式沟通正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。
正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。
组织行为学第七章管理沟通9惠普公司的组织沟通上对下的沟通：公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。
下对上的沟通：工作进展报告（每月）、工作计划、产品介绍计划、职工调查。
混合式的沟通：员工会议（每周）、换班前的总结（每天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。
非正式的沟通：天下周知的小道消息、日常的咖啡时间（一天两次）、电子信件。
组织行为学第七章管理沟通10（2）非正式沟通非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递。
作用表现在：第一，可以满足职工情感方面的需要。
第二，可以弥补正式通道的不足。
第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。
第四，可以减轻管理者的沟通压力。
第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。
非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实。
组织行为学第七章管理沟通11小道消息的特点（1）小道消息不一定都是不确切的消息。
（2）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。
（3）很难追查到信息的来源。
（4）新闻性和现实性。
组织行为学第七章管理沟通12录像教学录像教学7-1：人际交流：内部小道消息26分钟组织行为学第七章管理沟通132.语言沟通与非语言沟通（1）语言沟通使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通。
语言沟通又分为口头语言与书面语言沟通。
（2）非语言沟通借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方面。
组织行为学第七章管理沟通14演讲技巧所有伟大的演说家都曾经是拙劣的。
---埃默森，1993组织行为学第七章管理沟通15演讲的准备演讲对象演讲地点演讲时间演讲内容演讲目的如何组织演讲组织行为学第七章管理沟通16演讲设计开场白（约占六分之一）正文结束语（约占六分之一）组织行为学第七章管理沟通17演讲的注意事项肢体语言：姿势、身体的移动、手势与臂式、面部表情、目光交流声音：语调抑扬变化、语速、清晰的发音周围的空间与物体：作为安排、高度和距离、着装。
组织行为学第七章管理沟通18演讲过程中的技巧演讲的准备演讲的过程控制组织行为学第七章管理沟通19演讲的准备了解演讲对象准备演讲提纲注意外表形象，形成良好的第一印象注意运用身体语言组织行为学第七章管理沟通20如何克服紧张充分准备演讲材料预先熟悉演讲环境准备好提纲最后一分钟身体与精神放松对感兴趣的听众讲对后排的人讲专注组织行为学第七章管理沟通21演讲练习每个人都可以塑造自己的演讲分割，重要的是如何发现、挖掘并通过合理的方式体现出来。
组织行为学第七章管理沟通22演讲练习每一小组选择一个题目，组织一个2分钟的小演讲。
如何保持积极的心态做一个开心的人珍惜友谊如何缓解工作压力如何有效地利用时间组织行为学第七章管理沟通23演说家的四个重要特征真诚坚定有力热情洋溢简洁组织行为学第七章管理沟通24管理游戏管理游戏7-1：阅读能力测试5分钟组织行为学第七章管理沟通25信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势组织行为学第七章管理沟通26人际距离和空间：非语言沟通的重要表现美国心理学家爱德华·霍尔(Edward Hall, 1966)提出四种人际距离带：①亲密带(0--0.5米)，如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。
②个人距离带（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是亲密朋友交往的距离带，0.8--1.25米是普通朋友交往的距离带。
③社会带(1.25--3.50米)，未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。
④公共带(3.5--7.50米)，如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。
组织行为学第七章管理沟通273.单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通有各自的优缺点：①单向沟通的速度比双向沟通准确；②双向沟通比单向沟通准确；③双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。
④双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。
⑤双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。
组织行为学第七章管理沟通28管理游戏撕纸游戏组织行为学第七章管理沟通29二、电子沟通以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称E-沟通）。
E-沟通的特点组织行为学第七章管理沟通30三、群体沟通网络（一）群体正式沟通网络组织行为学第七章管理沟通31群体正式沟通网络的特点组织行为学第七章管理沟通32（二）群体非正式沟通网络１．单串式，是指通过一连串的人把信息传给最终的接受者。
２．饶舌式，是指消息由一个人主动地传播给其它人，如在小组会上传播小道消息。
３．偶然式，是指按照偶然的机会传播小道信息，由一个人将消息传给某一部分人。
这些人又将消息传播给别人。
４．集束式，是把小道消息有选择地告诉自己的亲戚朋友或有关的人。
这种模式是传播小道消息最普通的形式。
组织行为学第七章管理沟通33群体非正式沟通网络类型组织行为学第七章管理沟通34赫尔希对小道新闻的调查在群体中传播小道新闻往往带来不良的影响。
赫尔希曾对6家公司30条小道新闻作过调查，其中只有6条确实，16条全无根据（占一半以上），另有8条的某些根据也有歪曲。
他认为改善的办法是使正式沟通渠道畅通，用正式消息去驱除小道新闻。
小道消息之所以盛行，正是正式渠道不畅通的结果。
组织行为学第七章管理沟通35四、跨文化沟通跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。
王磊（2001）认为，东西方在人际沟通上的差异在于东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。
这主要体现在：（1）东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；（2）东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；（3）东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；（4）开场白和结束形式不同。
组织行为学第七章管理沟通36跨国公司的跨文化沟通管理１．拟派海外管理人员的选拔标准（1）国际知识。
（2）语言能力。
（3）身体素质。
（4）良好的修养与广博的见识。
（5）适应性。
２．跨文化培训３．海外管理人员本土化策略组织行为学第七章管理沟通37一、什么是群体决策（一）群体决策的概念群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。
组织行为学第七章管理沟通38中日美三国传统文化的比较组织行为学第七章管理沟通39（二）群体决策的优缺点有利的影响（1）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。
（2）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。
（3）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。
（4）决策群体使权力有所分散。
组织行为学第七章管理沟通40讨论假如你在一家大公司工作，这是一个非常稳固的职业，可确保终生，但收入只达到中等程度。
另外，一家刚成立的小公司也愿意给你一个职位，薪水比现在要多，而且一旦这家公司在竞争中立足，他还可分享此公司的所有权。
当然这家公司破产的风险也较大。
下面是这家小公司能盈利的八种概率，请勾出值得你丢弃旧职位来接受这个新职位的最低盈利概率。
——A.此公司确实能盈利的概率是1/10。
——B.此公司确实能盈利的概率是 3/10。
——C.此公司确实能盈利的概率是 5/10。
——D.此公司确实能盈利的概率是 7/10。
——E.此公司确实能盈利的概率是 9/10。
——F.无论何种概率都不接受新职位。
个人先选，然后集体讨论。
组织行为学第七章管理沟通41不利影响（1）耗时费钱。
（2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性。
（3）权力和责任的分离。
（4）少数人的专制。
组织行为学第七章管理沟通42决策失误赔偿制1995年湖南某实业股份有限公司的“决策赔偿制”在全国开了先河，该公司规定，凡因决策失误，使公司受到严重损失时，“参与决策的董事对公司负有赔偿责任，曾表示过异议的董事可免除责任”，由于此举直接规定了参与决策者的责、权、利，故而杜绝了一些不负责任的做法，使公司的面貌焕然一新。
组织行为学第七章管理沟通43个人决策和群体决策的比较组织行为学第七章管理沟通44二、群体决策法群体决策的主要方法有会议讨论决策法、列名群体决策法、头脑风暴法等。
（一）会议讨论决策法在会议讨论决策法中，群体领导人先对问题进行陈述；各成员对问题进行全面讨论或相互启发，以便产生新的思想，集中意见；最后通常就如何解决问题进行表决，按大多数人的表决意见作决策。