黄石市商业银行成立三年来工作回顾及2001年至2003年发展规划

黄石市商业银行成立三年来工作回顾及2001年至2003年发展规划

一、黄石市商业银行成立三年来工作回顾

已经过去的三年，是极不平凡的三年，是我行持续、快速、稳健发展的三年。三年来，在市委、市政府正确领导下，在市人行的正确监管和指导下，以振兴黄石商行、服务地方经济为己任，始终坚持规范经营、稳健经营、文明经营的方针，始终坚持按照股份制商业银行规范化要求，建立自主经营、自我约束、自负盈亏、自担风险的商业银行运行机制。始终坚持以经营效益为中心，逐步完善一级法人体制下的股份制商业银行管理体制，强化地方性股份制商业银行的服务功能和业务经营体系，以盈利最优、风险最小为目标，完善我行业务运行的调控、管理、保障体系，使全行经营规模不断扩大，内控机制不断健全完善，经营风险得到有效控制和化解，各项业务均取得了长足发展，有力地支持了我市地方经济的发展。

(一)信贷结构、负债结构、股权结构优化，资产规模逐步扩大,综合实力明显增强.

1.大力筹资，负债结构有所优化。

建行三年来，我行始终突出“存款第一”的战略思想，把抓好对公存款和储蓄存款作为推进银行业务的核心。一方面广泛联系我市机关事业单位和中小企业，积极向大中型企业渗透，抢抓全市经济热点资金、财政资金、房改资金等，广交友、多开户，全方位地拓宽存款渠道。截止9月30日止，全行对公存款33140万元，比开业初增长了17655万元，增幅为114.01%；另一方面积极稳妥地发展储蓄业务，通过开办代理业务，各种代收代付业务，优化网点配置，强化储蓄服务功能，推进储蓄电子化建设，努力提高储蓄服务的科技含量等方式方法，促进储蓄存款有所增长，使之与中长期资金运用需要逐步趋向适应，负债结构逐步优化。截止9月30 日止，全行储蓄存款18177万元,比开初增长了4059万元，增幅为28.75％。全行存款工作已逐渐形成了一个思想重视、组织落实的存款推进体系。同时，抓好存款基础管理工作，建立了一套比较完整的

存款基础管理制度、储蓄内部管理考核办法、存款联动工作制度。初步形成了系统、科学、有序的存款业务拓展机制和业务联动机制，为实现全行存款工作效果最佳化奠定了良好基础。

2.多方融资，促进经营稳健运行。

根据全行资金支付需求，充分运用好银行资金运动规律，灵活地调度安排资金头寸。一方面，保持央行规定的备付率作好充足的资金备付，确保全行资金支付平稳，三年来，我行平均备付率均保持在10%以上；另一方面，积极通过全国资金拆借网络、央行再贴现、人行再贷款等渠道开展融资，三年累计融资达6亿多元。增加盈利资金来源，扩大生息资金比重，促进经营稳健运行。

3.准确定位,地方、市民银行特色日渐突出。

我行的资产规模相对较小，资金实力较弱，与国有商业银行和其它股份制商业银行相比有较大差距。因此，只有准确进行市场定位，才能在激烈的市场竞争中凸显其优势。我行在成立之初就明确提出了“立足地方、坚持中小、服务市民”的市场定位。立足地方，即：以支持地方经济建设为己任，努力拓宽支持地方经济发展的渠道，并充分发挥一级法人优势，集中资金，有效地支持市政重点工程项目和中小、民营企业。三年来，累计向地方市政建设投入资金1.6亿元，主要支持了长江大桥建设、湖滨路改造、黄石人民广场建设等一批市政重点工程项目。并重点支持了大冶有色金属公司、冶钢集团、美尔雅集团、东钢等我市龙头企业，为地方经济发展作出了较大贡献；坚持中小：即服务于国民经济最活跃的群体。我行延续了原信用社时期在支持中小企业方面的优势，继续将中小企业，特别是中小民营科技型企业作为新的基本客户群。据不完全统计，我行的客户主体中，中小企业占90%左右，且贷款企业中，中小企业有513户，贷款余额3亿余元，比97年成立时增长了2亿。三年来，我行始终努力成为中小企业的“主办行”，致力于解决中小企业贷款难、担保难的问题。同时，还不断拓宽为中小企业的金融服务面，不断深化服务内涵，服务手段和形式更趋多样化；服务市民即：努力创办市民银行，始终将“服务市民”作为发展的主攻目标，采取上门服务，承诺服务，代理服务，柜台站立、微笑服务等优质服务措施，优化服务方式，提升服务水平，努力为广大市民提供优质个人金融服务。个人消费信贷方面，开办了住房抵押贷款，汽车贷款等个人信贷业务，个人金融业务不仅开拓了业务和利润的新的增长

点，而且使银行收入来源多元化，经营风险降低。正是由于我行在激烈的市场竞争中，逐渐形成了自己独有的地方、市民银行特色，才使我行相对稳定地占领了一块市场份额。

4.改造网点，网点效益有所提高。

根据业务发展需要和经济自然流向合理进行网点布局。三年来，我行通过对营业网点进行量本利分析，制定最低存款总量、人均任务的标准，对少数业务量不足，不符合标准的营业网点予以精简、撤并和迁址。对科技支行、铁山支行、新城支行、八封咀支行实施了迁址装修，对钟楼支行实行了撤并，对信联支行进行了内部重新装修，并统一按照CI识别要求，统一了全行门楼样式。逐步使网点建设和布局朝集约化方向发展，为今后进一步拓展业务，挖掘网点潜力，增强资金实力打下了坚实基础。

5.盘活存量，信贷结构有所优化。

(1)严格责任大力清收。实行清收盘活不良贷款行长负责制。将清收盘活不良资产工作任务层层分解落实到具体的责任人，做到定人、定任务、定进度、定奖惩。把清收不良贷款作为考核各支行和清收责任人工作业绩的重要指标，充分调动全行员工清收不良贷款贷款的积极性。

(2)一企一策、盘活存量。对恶意逃废债权的企业，通过各种行政、法律手段，借助各种社会力量依法予以打击；对暂时出现经营困难，但产品有销路、有效益、讲信誉的企业采取转贷，或适度增加贷款等措施，以增量激活存量；对严重资不抵债，生产经营停止或倒闭的企业，深入企业调查企业债权，积极协助企业清收应收帐款还贷，不愿用债权归还贷款的，依法向法院申请债权代位权。

(3)落实政策、消化一块。对确认已形成呆帐的贷款，根据国家有关政策规定，积极协调有关部门加快工作进度，争取政策，予以核销。

(4)优化结构、提高质量。对增量资产强调贷款担保的必要前提，对存量资产，在加大清收力度的前提下尽量优化原贷款方式。三年来，全行通过各种方式逐步落实原信用贷款的担保抵押，降低原贷款方式的风险度。累计使原6450万元贷款的贷款方式得到了优化, 清收不良贷款2660