第八讲：领导有效性理论1.pptx
合集下载
第八讲：领导有效性理论1
• 由日本大阪大学心理学教授三隅二不二 提出（1960年代）
• 领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directed M型：Maintenance-Directed
MM
PM
pm
P
P
勒温（K.Lewin）的领导方式理论
(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素： 领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了 “认知资源理论”（CRT: cognitive resource theory）
领导行为：
•指令型 •支持型 •参与型 •成就型
环境的权变因素： •任务结构
•正式的权利系统 •非正式组织
通路
下属的权变因素： •教育程度 •成就需要 •领悟能力
•愿意承担责任 •独立性的需求
结果： •绩效 •满意度
其他领导理论研究
领导者-成员交换模型
• 由G.Graen和F.Dansereau提出 • 该理论认为：领导者和下属之间是相互影响的，
高
任务取向
绩效
低 有利情景
中等情景
不利情景
八种类型 I II III IV V VI VII VIII
关系取向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
• 领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directed M型：Maintenance-Directed
MM
PM
pm
P
P
勒温（K.Lewin）的领导方式理论
(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素： 领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了 “认知资源理论”（CRT: cognitive resource theory）
领导行为：
•指令型 •支持型 •参与型 •成就型
环境的权变因素： •任务结构
•正式的权利系统 •非正式组织
通路
下属的权变因素： •教育程度 •成就需要 •领悟能力
•愿意承担责任 •独立性的需求
结果： •绩效 •满意度
其他领导理论研究
领导者-成员交换模型
• 由G.Graen和F.Dansereau提出 • 该理论认为：领导者和下属之间是相互影响的，
高
任务取向
绩效
低 有利情景
中等情景
不利情景
八种类型 I II III IV V VI VII VIII
关系取向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
管理心理学第八讲：领导有效性理论
总结词
动机与激励
要点二
详细描述
变革型领导和交易型领导是两种不同的领导风格。变革型 领导者通过激发下属的内在动机，鼓励创新、冒险和变革 。他们关注员工的成长和发展，提供自主权和支持，以激 发员工的潜能。交易型领导者则关注与员工的交换关系， 通过奖励和惩罚来激励员工实现目标。他们强调任务的完 成和绩效的达成，并与员工建立基于契约的交换关系。
总结词
阿里巴巴的领导风格与企业文化是其成功的关键因素之一。
详细描述
阿里巴巴的领导风格强调团队合作、激情和创新，这种风格 与企业文化紧密结合，促进了员工的积极性和创造力，推动 了公司的快速发展。
案例二：谷歌的创新领导力
总结词
谷歌的创新领导力是其保持竞争优势的关键。
详细描述
谷歌注重培养具有创新精神的领导者，鼓励员工挑战传统思维，勇于尝试新方 法和新技术。这种领导力推动了公司的持续创新和行业领先地位。
感谢您的观看
领导有效性理论的局限性
文化背景的局限性
领导有效性理论主要基于西方文 化背景，对于其他文化背景的适
用性有待进一步探讨。
理论框架的局限性
现有的领导有效性理论框架可能 无法涵盖所有领导行为和情境，
存在一定的局限性。
实证研究的局限性
领导有效性理论的实证研究往往 基于特定情境和样本，难以全面 反映领导行为的复杂性和多样性。
03 领导有效性理论的实践应 用
如何选择合适的领导风格
任务导向型领导
适用于目标明确、需要高效执行 任务的情况。领导者关注工作完 成度和质量，强调规范和流程。
关系导向型领导
适合需要建立团队凝聚力、提高员 工士气的情境。领导者关注员工需 求、建立良好人际关系，促进团队 合作。
动机与激励
要点二
详细描述
变革型领导和交易型领导是两种不同的领导风格。变革型 领导者通过激发下属的内在动机，鼓励创新、冒险和变革 。他们关注员工的成长和发展，提供自主权和支持，以激 发员工的潜能。交易型领导者则关注与员工的交换关系， 通过奖励和惩罚来激励员工实现目标。他们强调任务的完 成和绩效的达成，并与员工建立基于契约的交换关系。
总结词
阿里巴巴的领导风格与企业文化是其成功的关键因素之一。
详细描述
阿里巴巴的领导风格强调团队合作、激情和创新，这种风格 与企业文化紧密结合，促进了员工的积极性和创造力，推动 了公司的快速发展。
案例二：谷歌的创新领导力
总结词
谷歌的创新领导力是其保持竞争优势的关键。
详细描述
谷歌注重培养具有创新精神的领导者，鼓励员工挑战传统思维，勇于尝试新方 法和新技术。这种领导力推动了公司的持续创新和行业领先地位。
感谢您的观看
领导有效性理论的局限性
文化背景的局限性
领导有效性理论主要基于西方文 化背景，对于其他文化背景的适
用性有待进一步探讨。
理论框架的局限性
现有的领导有效性理论框架可能 无法涵盖所有领导行为和情境，
存在一定的局限性。
实证研究的局限性
领导有效性理论的实证研究往往 基于特定情境和样本，难以全面 反映领导行为的复杂性和多样性。
03 领导有效性理论的实践应 用
如何选择合适的领导风格
任务导向型领导
适用于目标明确、需要高效执行 任务的情况。领导者关注工作完 成度和质量，强调规范和流程。
关系导向型领导
适合需要建立团队凝聚力、提高员 工士气的情境。领导者关注员工需 求、建立良好人际关系，促进团队 合作。
领导有效性研究.pptx
共41页
10
第11页/共40页
领导管理方格论
高
9
1,9
乡间俱乐部管理
8 关7
密切关注人们的需要满足， 产生了舒适而友好的组织 氛围和工作节奏。
团队管理
9,9
依靠对工作投入的人来完成工 作；通过组织目标的共同得益 人们相互合作，从而产生互相 尊重和信任的关系
注6
中庸管理
人5 们4
通过平衡工作5－,5生活使人
者的领导绩效优于低LPC领导者。
共41页
27
第28页/共40页
3.2、认知资源理论
费德勒80年代中期提出的认知资源理论 (cognitive resource theory)， 该理论弥补LPC理论的某些缺陷与疏漏，并从人格特质和情景控制两个方面来预 测领导者的指导行为。
共41页
28
第29页/共40页
• 1、专制型
• 2、民主型
• 3、放任型
• 勒温认为，大多数的领导者所持有的领导作风是混合型领 导作风，即介于两极端类型之间。
共41页
6
第7页/共40页
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论， 把领导方式归结为四种类型：
• 1、专权独裁型
• 2、温和命令型 • 3、民主协商型 • 4、民主参与型
• 利克特认为，一个企业的领导方式越是专权，该企业永远 不能达到最佳生产水平，下属对工作也不会有满足感。如 果领导方式是参与或民主管理，生产效率就会较高。
共41页
7
第8页/共40页
三、领导行为四分图
• 四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通过逐步概括最 后归纳为“抓组织”和“关心人”这两大类因素。
领导的有效性理论
领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。
这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。
也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。
这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。
古希腊亚里士多德就持这种观点。
循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。
吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。
另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。
二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。
如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。
相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。
三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。
有效的领导第八讲共45页文档
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性 权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长 权以及模范作用的基础上。
2019/11/23
高级管理学 张 庆
17
领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤 立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某 种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或 影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现 某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员 中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下 属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以 确认，并使领导过程成为可能。
2019/11/23
高级管理学 张 庆
15
1.为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？ 2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？ 作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成 功，特别是追随者的服从？ 3.用10 万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励 办法？ 4.王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何？
2019/11/23
高级管理学 张 庆
10
最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召 集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项 目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发 是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任 务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与 吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人 员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干 的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺： 这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。 接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图 书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了 全部设计，并且被公司迅速采纳。
2019/11/23
高级管理学 人员，学识高、资历深、 能力强，可以他的部门就是管不好！
2019/11/23
高级管理学 张 庆
17
领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤 立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某 种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或 影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现 某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员 中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下 属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以 确认，并使领导过程成为可能。
2019/11/23
高级管理学 张 庆
15
1.为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？ 2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？ 作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成 功，特别是追随者的服从？ 3.用10 万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励 办法？ 4.王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何？
2019/11/23
高级管理学 张 庆
10
最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召 集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项 目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发 是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任 务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与 吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人 员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干 的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺： 这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。 接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图 书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了 全部设计，并且被公司迅速采纳。
2019/11/23
高级管理学 人员，学识高、资历深、 能力强，可以他的部门就是管不好！
如何实现有效领导：领导理论及其发展PPT
硬权力 软权力
影响力来源 职位权力
专家性权力 参照性权力
含义
影响力基础
由职位所带来的对他人的奖惩权力、 法定性权力等 由专业知识、技能带来的专家形象 所产生的影响力 由人格魅力所产生的影响力
职位 能力 人格
三、如何进行领导力修炼?
1.能力 加强个人能力建设,汲取他人经验,不断完善自己,使下属敬
（1）勒温的领导作风理论 （2）利克特(R.Likert)的领导方式理论 （3）领导行为四分图理论 （4）管理方格理论
(1)勒温的领导作风理论
勒温通过对群体的实验研究,以权力地位为基本标准,根据领导者的 领导作风及使用权力的方式,将领导者在领导过程中表现出的领导 作风分为三种类型。
一、什么是领导？
1. 领导的概念 2. 领导与管理的关系 3. 领导的职责 4. 领导的替代 5. 领导者的概念 6. 领导与领导者的关系 7. 领导与管理、领导者与管理者的区别
1.领导的概念
领导(leading)是指通过指导、协调、激励影响他人实 现共同目标的过程,领导的本质是影响力。这一概念明 确了领导的三个要点:
程,领导者是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行 为实现组织目标的组织角色。领导者、被领导者、环境这三 个因素任何一个发生变化都将导致领导行为的变化,这三个 因素是相互影响、相互制约的。
7.领导与管理、领导者与管理者的区别
维度
领导(者)
管理(者)
工作方式 权力的基础
鼓舞、激励、引导 个人魅力
命令、监督、控制 职位
● 放任型。放任型(laissez-faire style)领导作风指权力完全归成员 个人,领导者既不布置工作也不检查工作,采取“无为而治”的态度, 是一种俱乐部式或放任自流式的领导风格。
第8章 领导者有效性的类型理论《领导心理学》PPT课件
圣吉在1990年指出，愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和 激励下属”，而是进行五项修炼：
（1）建立共同愿景 （2）自我超越 （3）改善心智模式 （4）团队学习 （5）系统思考
8．1 愿景型领导与“中国梦”
8 . 1 . 3 愿 景 建 设 的 五 个 阶 段
告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候， 只能属于告知阶段。
愿景的形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心 智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。
8．1 愿景型领导与“中国梦”
8 . 1 . 2 愿 景 型 领 导 构 成 要 素
韦斯特里和明兹伯格（Westley & Mintzberg，1989）把愿景型领导比做一出 戏，提出三阶段的动态模型：练习（想法）→表演（愿景）→互动（情感与行动）， 并分析了愿景型领导的四个构成要素：心智能力（mental capacity）、战略过程 （strategic process）、战略内容（strategic content）和外部因素（external context）。
对自己的忠诚
决策参与受鼓励
决策权威集中于领导者
委托、信息公开分享
寻求统治和支配追随者
奖励用于加强与组织使命相一致的行为
奖励、惩罚用于操纵、控制追随者
关心追随者及其福利
自我吹嘘，关心维持权力,不关心追随者福利
8．3 变革型领导和交易型领导
8 . 3 . 1 变 革 型 领 导 和 交 易 型 领 导 概 述
8．2 服务型领导和魅力型领导
8.2.2 魅力型领导概述
3.魅力型领导的构成要素
魅力型领导模型有以下五个相关要素： （1）具有非凡的个人品质。 （2）强调共同的愿景和价值观。 （3）促进共同使命的形成。 （4）展示理想的行为模式。 （5）展示力量。
（1）建立共同愿景 （2）自我超越 （3）改善心智模式 （4）团队学习 （5）系统思考
8．1 愿景型领导与“中国梦”
8 . 1 . 3 愿 景 建 设 的 五 个 阶 段
告知阶段
组织刚开始还不成熟的时候， 只能属于告知阶段。
愿景的形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心 智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。
8．1 愿景型领导与“中国梦”
8 . 1 . 2 愿 景 型 领 导 构 成 要 素
韦斯特里和明兹伯格（Westley & Mintzberg，1989）把愿景型领导比做一出 戏，提出三阶段的动态模型：练习（想法）→表演（愿景）→互动（情感与行动）， 并分析了愿景型领导的四个构成要素：心智能力（mental capacity）、战略过程 （strategic process）、战略内容（strategic content）和外部因素（external context）。
对自己的忠诚
决策参与受鼓励
决策权威集中于领导者
委托、信息公开分享
寻求统治和支配追随者
奖励用于加强与组织使命相一致的行为
奖励、惩罚用于操纵、控制追随者
关心追随者及其福利
自我吹嘘，关心维持权力,不关心追随者福利
8．3 变革型领导和交易型领导
8 . 3 . 1 变 革 型 领 导 和 交 易 型 领 导 概 述
8．2 服务型领导和魅力型领导
8.2.2 魅力型领导概述
3.魅力型领导的构成要素
魅力型领导模型有以下五个相关要素： （1）具有非凡的个人品质。 （2）强调共同的愿景和价值观。 （3）促进共同使命的形成。 （4）展示理想的行为模式。 （5）展示力量。
领导有效性
6
公管五组
拯救沉船
把自己36万美元的年薪降为 美元 把自己 万美元的年薪降为1美元 万美元的年薪降为
果断地解聘了克莱斯勒35名副总 果断地解聘了克莱斯勒 名副总 裁中的33名 裁中的 名。
大规模招募“福特人” 大规模招募“福特人”，通过私人 关系游说福特大批高级和初级管理 人员， 人员，为己所用 非常措施： 非常措施：向政府求援 1983年8月15日，克莱斯勒还清 年 月 日 了所有债务。 了所有债务。
基于领导者个人特殊的魅力, 基于领导者个人特殊的魅力,不靠职权或管理 技能
18
公管五组
案例总结 李.亚科卡案例中所体现的领导理论 亚科卡案例中所体现的领导理论 领导特质方面 个人的特质与能力
领导行为方面
有效领导与无效领导
领导情境方面
注重维护下属积极性
魅力型领导、领导者 成员交换理论 魅力型领导、领导者—成员交换理论
领导者和单个下属的相互作用
16
公管五组
新型领导理论1 新型领导理论
领导者领导者-成员交换理论
ห้องสมุดไป่ตู้
代表人物：格里奥、 代表人物：格里奥、丹瑟诺 关键词： 圈内“ 关键词：”圈内“
领导者和下属之间是相互影响的， 领导者和下属之间是相互影响的，如果下属被给予更大的 职责、自主性和信任，作为回报， 职责、自主性和信任，作为回报，下属将体现出对团队目 标的更大认同， 标的更大认同，对团队领导更加忠诚以及更强的组织承诺 感；如果领导者未能和下属之间建立成熟的关系，领导者 如果领导者未能和下属之间建立成熟的关系， 对其下属的影响则仅来源于其正式权威的影响。 对其下属的影响则仅来源于其正式权威的影响。
他成了闻名遐迩的“野马之父” 他成了闻名遐迩的“野马之父”。并如愿 以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座。 以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座。
领导有效性理论教材(PPT20张)
个人的相容性，下 属的能力，和/或外 倾的个性特点
领导者
信任
相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者-成员交换理论
转换型领导理论（transformational leadership） • 领导任务包含两个方面：常规性业务（如分配任务， 评价绩效，做决策等）和变革性转换活动（如兼并， 变革，团队建设等） • 业务型领导/转换型领导 魅力型领导理论 • 魅力（charisma）是一种个人具有的带有鼓舞性的 人际吸引力，包含个性、能力、经验、和坎坷经历 中形成的综合素质。 • 理论包含三种成分：建立愿景，鼓动精神，支持进 取
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 善言辞 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感
斯托格迪尔（R.M.Stogdill）提出领导者 的品质特征应包括以下10项（1974）：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 才智 强烈的责任心和完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 合作性 乐意承担决策和行动的后果 能忍受挫折 社交能力和影响别人行动的能力 处理事物的能力
讲：领导有效性理论
TheoriesofLeadership
领导有效性理论
特质论(Trait Theories) 行为论(Behavioral Theories ) 权变理论(Contingency Theories )
领导有效性的特质论
传统的特质论
[美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
领导有效性研究教材(PPT68张)
共68页 第十一章 领导有效性研究 8
二、现代领导特质理论
现代品质理论从动态的角度深入研究领导者的品质 特征。美国心理学家德温•吉色利调查了306名26---42岁的中级管理人员，进行语义差别测量来确定 领导者的品质特征，并采用因子分析法，对结果分 析处理，将领导者品质分为三大类、13个因素： 第一类：智力，包括管理能力、智力、创造力。 第二类：个性品质，包括自律、决策、成熟度、工 作班子的亲和力等。 第三类：激励，包括职业成就需要、自我实现需要、 行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。 以上所列13个因素，其重要性不是等价的，如下图 所示。 9
共68页 第十一章 领导有效性研究
13个品质因子的相对重要性
最重要的
100 90
管理能力
80
70 60 50 40 30
职业成就需要、智力
自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性 高金钱奖励
不起作用部分
20 10 0
权力需要、成熟性
性别差异
共68页
第十一章 领导有效性研究
10
第二节：领导有效性的行为理论
共68页 第十一章 领导有效性研究 17
三、领导行为四分图
四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通 过逐步概括最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两大类因 素。 “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。 “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
共68页
二、现代领导特质理论
现代品质理论从动态的角度深入研究领导者的品质 特征。美国心理学家德温•吉色利调查了306名26---42岁的中级管理人员，进行语义差别测量来确定 领导者的品质特征，并采用因子分析法，对结果分 析处理，将领导者品质分为三大类、13个因素： 第一类：智力，包括管理能力、智力、创造力。 第二类：个性品质，包括自律、决策、成熟度、工 作班子的亲和力等。 第三类：激励，包括职业成就需要、自我实现需要、 行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。 以上所列13个因素，其重要性不是等价的，如下图 所示。 9
共68页 第十一章 领导有效性研究
13个品质因子的相对重要性
最重要的
100 90
管理能力
80
70 60 50 40 30
职业成就需要、智力
自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性 高金钱奖励
不起作用部分
20 10 0
权力需要、成熟性
性别差异
共68页
第十一章 领导有效性研究
10
第二节：领导有效性的行为理论
共68页 第十一章 领导有效性研究 17
三、领导行为四分图
四分图理论是研究列出了一千多种刻划领导行为的因素，通 过逐步概括最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两大类因 素。 “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。 “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
共68页
管理心理学第八讲：领导有效性理论
低“抓工作 组织”与低
高“抓工作组 织”与低“关
低 “关心人” 心人”
低
高
结构维度
.
8
密执安大学的领导行为研究(University of Michigan Studies )
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert ）等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
•愿意承担责任 •独立性的需. 求
结果： •绩效 •满意度
17
其他领导理论研究
• 理论的要点：领导的行为要与被领导者的成熟 度相适应。
• 成熟度（readiness)：有成就感，有负责任的意 愿和能力，有工作经验并受过一定教育。
.
15
高 关 系 行 为低
III
II
参与 说服
授权
指示
IV
I
低
高
任务行为
成熟
成熟
比较 成熟
初步 成熟
不成熟 不成熟
有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意
• 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风 格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high
LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素：
领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了
• 把领导方式分为三种：专制型(autocratic)， 民主型(democratic) ，放任型(laissez-faire)
第八章 领导有效性理论
三、领导行为模式理论
• 1985年，贝斯在以往研究的基础上， 正式提出了交换型、魅力型和变革 型领导行为模式。
（一）交换型领导行为模式
基本假设是：“领导—下属”间的关系是以两者一 系列的交换和隐含的契约为基础的。 该种类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完 成特定的任务后，便给与承诺的奖赏，整个过程 就像一项交易。 交换型领导者倾向于将绩效目标与明确的物质报酬 联系起来，并认为领导者与下属的交易师形成更 为亲密的关系的基础。
• 应该从提高领导者有效性的需要出发决 定采取什么样的领导行为，而不是从领 导者的素质出发强调应当具有什么样的 行为。 • 并不存在着一种绝对最好的领导形态， 领导者必须具有适应力，自行适应变化 的情境。同时，也提示管理层必须根据 实际情况选用合适的领导者。 • 它在应用方面仍存在一些问题，但在实 践中还是具有重要的指导意义。
• 此理论对管理工作的启示见P259。 贡献：这一理论指出成功的领导者应该是 在多数情况下能够评估各种影响环境的 因素和条件，并根据这些条件和因素来 确定自己的领导方式和采取相应的行动。 不足：将影响领导方式的因素即领导者、 下属和环境看成是既定的和不变的。 对组织外部的环境以及组织与社会环境 的关系缺乏重视。
• 费德勒在大量研究的基础上提出了有效 权变模型，他认为任何领导形态均可能 有效，其有效性完全取决于所处的环境 是否符合。 • 影响领导形态有效性的三个环境因素： • 1.领导与下级的关系 • 2.职位权力 • 3.任务结构
• 领导风格是与生俱来的，不可能改 变领导者的风格去适应变化的情境。
提高领导者有效性的途径： • 1.可以替换领导以适应环境 • 2.改变环境以适应领导者
• • • •ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• •
【精选文档】领导有效性理论PPT
领导有效性理论
（优选）第九讲领导有效性理 论
领导有效性的特质论
传统的特质论
❖ [美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
1. 善言辞 2. 外表英俊潇洒 3. 智力过人 4. 具有自信心 5. 心理健康 6. 有支配他人的倾向 7. 外向而敏感
❖斯托格迪尔（）提出领导者的品质特征 应包括以下10项（1974）：
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert ）等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
管理方格理论(Managerial Grid )
• 由罗伯特·布来克（Robert.R.Blake)和简·莫顿（ Jane.S.Mouton）提出（1968）
领导有效性的权变理论 领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）
Fiedler的权变理论 • 费得勒(F.Fiedler)提出“有效领导的权变模式”(1967) • 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 由卡曼（A.K.Karman)提出，由赫塞（ Paul.Hersey）和布兰查德（Kenneth.Blanchard ）发展。
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
生命周期理论(Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory)/
（优选）第九讲领导有效性理 论
领导有效性的特质论
传统的特质论
❖ [美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
1. 善言辞 2. 外表英俊潇洒 3. 智力过人 4. 具有自信心 5. 心理健康 6. 有支配他人的倾向 7. 外向而敏感
❖斯托格迪尔（）提出领导者的品质特征 应包括以下10项（1974）：
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert ）等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
管理方格理论(Managerial Grid )
• 由罗伯特·布来克（Robert.R.Blake)和简·莫顿（ Jane.S.Mouton）提出（1968）
领导有效性的权变理论 领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）
Fiedler的权变理论 • 费得勒(F.Fiedler)提出“有效领导的权变模式”(1967) • 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 由卡曼（A.K.Karman)提出，由赫塞（ Paul.Hersey）和布兰查德（Kenneth.Blanchard ）发展。
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
生命周期理论(Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory)/
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 领导行为的两个维度： 关怀维度（consideration dimension) 结构维度（initiating structure)
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
关怀维度
高 低“抓工作 组织”与高 “关心人”
高“抓工作组 织”与高“关 心人”
低“抓工作 高“抓工作组
1. 善言辞 2. 外表英俊潇洒 3. 智力过人 4. 具有自信心 5. 心理健康 6. 有支配他人的倾向 7. 外向而敏感
❖斯托格迪尔（R.M.Stogdill）提出领导者 的品质特征应包括以下10项（1974）：
1. 才智 2. 强烈的责任心和完成任务的内驱力 3. 坚持追求目标的性格 4. 大胆主动的独创精神 5. 自信心 6. 合作性 7. 乐意承担决策和行动的后果 8. 能忍受挫折 9. 社交能力和影响别人行动的能力 10. 处理事物的能力
• 把领导方式分为三种：专制型(autocratic)， 民主型(democratic) ，放任型(laissez-faire)
• 对儿童在不同领导方式下的表现的研究
领导有效性的权变理论 领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）
Fiedler的权变理论 • 费得勒(F.Fiedler)提出“有效领导的权变模式”(1967) • 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风
管理方格理论(Managerial Grid )
• 由罗伯特·布来克（Robert.R.Blake)和简·莫顿 （Jane.S.Mouton）提出（1968）
9 1.9
9.9
8
7
关心人
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1 贫乏型
9.1
12345 6 7 89
关心生产
PM领导行为类型理论(Performance and Maintenance Theory)
Situational Leadership Theory)/
（life cycle theory）
• 由卡曼（A.K.Karman)提出，由赫塞 （Paul.Hersey）和布兰查德 （Kenneth.Blanchard）发展。
• 理论的要点：领导的行为要与被领导者的成熟 度相适应。
• 成熟度（readiness)：有成就感，有负责任的意 愿和能力，有工作经验并受过一定教育。
100 管理能力 90 80 职业成就，智力，自我实现 70 60 自我督导，决策，安全需要 50 工作班子亲和力 40 创造性 30 高金钱奖励 20 权利需要，成熟性 10 男女性别差异 0
领导有效性的行为理论
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
• Hemphill(1949)的“领导者行为描述问卷” （LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire)。
领导行为：
•指令型 •支持型 •参与型 •成就型
环境的权变因素： •任务结构
•正式的权利系统 •非正式组织
通路
下属的权变因素： •教育程度 •成就需要 •领悟能力
•愿意承担责任 •独立性的需求
结果： •绩效 •满意度
其他领导理论研究
领导者-成员交换模型
• 由G.Graen和F.Dansereau提出 • 该理论认为：领导者和下属之间是相互影响的，
组织”与低 织”与低“关
低 “关心人” 心人”
低
高
结构维度
密执安大学的领导行为研究(University of Michigan Studies )
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert） 等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
• 由日本大阪大学心理学教授三隅二不二 提出（1960年代）
• 领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directed M型：Maintenance-Directed
MM
PM
pm
P
P
勒温（K.Lewin）的领导方式理论
(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：
第八讲：领导有效性理论
Theories of Leadership
领导有效性理论
特质论(Trait Theories) 行为论(Behavioral Theories ) 权变理论(Contingency Theories )
领导有效性的特质论
传统的特质论
❖ [美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
关系行为
高 III
II
参与 说服
授权
指示
低 IV
I
低
高
任务行为
成熟
成熟
比较 成熟
初步 成熟
不成熟 不成熟
有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意
R4
R3
R2
R1
通路-目标理论(Path-Goal Theory)
• ห้องสมุดไป่ตู้加拿大教授豪斯( Robert.J.House)提出(1971)
高
任务取向
绩效
低 有利情景
中等情景
不利情景
八种类型 I II III IV V VI VII VIII
关系取向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
生命周期理论(Hersey and Blanchard’s
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素： 领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了 “认知资源理论”（CRT: cognitive resource theory）
现代特质论
• [美]爱得温·吉色利（Edwin.E.Chiselli）的研 究（1971）（三类品质，13个因子）
1. 一类：能力 2. 管理能力、智力、创造力 2. 二类：个性品质
自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和 力、男性的刚强/女性的温柔 3. 三类：激励 4. 职业成就需要、自我实现需要、行使权利 需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
关怀维度
高 低“抓工作 组织”与高 “关心人”
高“抓工作组 织”与高“关 心人”
低“抓工作 高“抓工作组
1. 善言辞 2. 外表英俊潇洒 3. 智力过人 4. 具有自信心 5. 心理健康 6. 有支配他人的倾向 7. 外向而敏感
❖斯托格迪尔（R.M.Stogdill）提出领导者 的品质特征应包括以下10项（1974）：
1. 才智 2. 强烈的责任心和完成任务的内驱力 3. 坚持追求目标的性格 4. 大胆主动的独创精神 5. 自信心 6. 合作性 7. 乐意承担决策和行动的后果 8. 能忍受挫折 9. 社交能力和影响别人行动的能力 10. 处理事物的能力
• 把领导方式分为三种：专制型(autocratic)， 民主型(democratic) ，放任型(laissez-faire)
• 对儿童在不同领导方式下的表现的研究
领导有效性的权变理论 领导有效性=f（领导者，被领导者，环境）
Fiedler的权变理论 • 费得勒(F.Fiedler)提出“有效领导的权变模式”(1967) • 领导者的有效性取决于三个因素：领导者的行为风
管理方格理论(Managerial Grid )
• 由罗伯特·布来克（Robert.R.Blake)和简·莫顿 （Jane.S.Mouton）提出（1968）
9 1.9
9.9
8
7
关心人
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1 贫乏型
9.1
12345 6 7 89
关心生产
PM领导行为类型理论(Performance and Maintenance Theory)
Situational Leadership Theory)/
（life cycle theory）
• 由卡曼（A.K.Karman)提出，由赫塞 （Paul.Hersey）和布兰查德 （Kenneth.Blanchard）发展。
• 理论的要点：领导的行为要与被领导者的成熟 度相适应。
• 成熟度（readiness)：有成就感，有负责任的意 愿和能力，有工作经验并受过一定教育。
100 管理能力 90 80 职业成就，智力，自我实现 70 60 自我督导，决策，安全需要 50 工作班子亲和力 40 创造性 30 高金钱奖励 20 权利需要，成熟性 10 男女性别差异 0
领导有效性的行为理论
俄亥俄州立大学的领导行为四分图模式 (Ohio State Studies)
• Hemphill(1949)的“领导者行为描述问卷” （LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire)。
领导行为：
•指令型 •支持型 •参与型 •成就型
环境的权变因素： •任务结构
•正式的权利系统 •非正式组织
通路
下属的权变因素： •教育程度 •成就需要 •领悟能力
•愿意承担责任 •独立性的需求
结果： •绩效 •满意度
其他领导理论研究
领导者-成员交换模型
• 由G.Graen和F.Dansereau提出 • 该理论认为：领导者和下属之间是相互影响的，
组织”与低 织”与低“关
低 “关心人” 心人”
低
高
结构维度
密执安大学的领导行为研究(University of Michigan Studies )
• 由著名管理心理学李克特（Rensis.Likert） 等提出
• 领导行为的两个维度： 员工导向（employee orientation） 职务导向（job orientation)
• 由日本大阪大学心理学教授三隅二不二 提出（1960年代）
• 领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directed M型：Maintenance-Directed
MM
PM
pm
P
P
勒温（K.Lewin）的领导方式理论
(University of Iowa Studies - Kurt Lewin)：
第八讲：领导有效性理论
Theories of Leadership
领导有效性理论
特质论(Trait Theories) 行为论(Behavioral Theories ) 权变理论(Contingency Theories )
领导有效性的特质论
传统的特质论
❖ [美]吉伯（C.A.Gibb)：天才的领导应具备以 下七项天生的品质（1969）：
关系行为
高 III
II
参与 说服
授权
指示
低 IV
I
低
高
任务行为
成熟
成熟
比较 成熟
初步 成熟
不成熟 不成熟
有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意
R4
R3
R2
R1
通路-目标理论(Path-Goal Theory)
• ห้องสมุดไป่ตู้加拿大教授豪斯( Robert.J.House)提出(1971)
高
任务取向
绩效
低 有利情景
中等情景
不利情景
八种类型 I II III IV V VI VII VIII
关系取向
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
生命周期理论(Hersey and Blanchard’s
格、领导情景、行为风格与情景的交互作用
• 行为风格分为：任务导向(low LPC)与关系导向(high LPC) (LPC: Least-Preferred Coworker )
• 领导情景取决于三个因素： 领导者与被领导者的关系
任务的结构
职位权利
• Fiedler在1990年代发展了该理论，在此基础上提出了 “认知资源理论”（CRT: cognitive resource theory）
现代特质论
• [美]爱得温·吉色利（Edwin.E.Chiselli）的研 究（1971）（三类品质，13个因子）
1. 一类：能力 2. 管理能力、智力、创造力 2. 二类：个性品质
自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和 力、男性的刚强/女性的温柔 3. 三类：激励 4. 职业成就需要、自我实现需要、行使权利 需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要