2客户关系管理流程
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第二章 客户关系管理流程
CRM概述
2.1客户关系管理战略流程框架 2.2客户关系管理的核心流程 2.3客户关系管理的支撑平台
❖ CRM就是数据库营销 ❖ CRM只属于营销部门 ❖ CRM是一个信息技术问题 ❖ CRM就是实施忠诚计划 ❖ 任何企业都可以实施CRM
忠诚计划 增加黏性
刺激购买 提升客单价
场环境里，企业需要的是灵活、速度、反应，这一切有赖于企业内部管理流 程的革新——流程优化、业务流程再造（ERP）、全面质量管理，并在此基 础上，流程管理领域出现了新的理论体系——6δ管理法
❖ 由于日本竞争对手的猛烈攻击，1987年，摩托罗拉通信部门的负责人费希尔 （George Fisher），后来成为柯达的CEO，发明了一种革新性的质量改进方法， 即6σ管理法。
❖ 面向客户的客户关系管 理运作框架——特征
1.面向顾客——以客户为中心
2.战略性——基于顾客的终身价值发展与
顾客的关系，进行顾客关系的周期性管理
3.整合性——全员营销与资源整合，为客
户关系管理的关键活动提供支撑，共同实 现企业价值最大化和客户价值最大化
战略开发流程
业务战略 业务远景 行业特征 竞争状况
❖ 打完一轮电话后，他发现一些令人震惊的事情。10%的客户对他公司以前的工作并不满意。这还不算很槽糕，只 有10%，埃弗雷特先生觉得庆幸，因为任何一家公司都会有一小部分不满意的客户。
❖ 但是，通过进一步的调查，他发现大多数他过去的客户都不是非常满意，很多客户觉得还有一些地方本来可以做得 更好、更快或更便宜些。
数据仓库
分析工具
前台应用
信息管理流程
后台支撑
核
心
客户组合 客户信息 客户价值 客户价值 客户周期 绩效 价
流
分析
积累
设计
传递
管理
评估
程
值
支
组织变革
撑
平
企业信息化
台
流程优化
价 值
单击增加标题内容
客户信息积累
客户组合分析
2
1
客户价值设计
3
客户价值传递
客户周期管理
4
5
绩效评估
6
核心流程
核心流程运行的质量取决于企业的信息化程度、组织变革和流程优化等基础性工作，通过核心流程与 支撑平台的整合，企业为客户提供持续的效用和满意等价值，并因此获得利润和忠诚。
❖ 流程优化的目的就是增加客户价值，降低服务成本
❖ 系统化改造法（外部经营环境相对稳定）
以现有流程为基础，通过对现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并 通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流 程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
❖ 全新设计法（外部经营环境处于剧烈波动）
❖ 随后，推广到了通用电气（GE）和联合信号公司（AlliedSignal，后合并为 Honeywell），帮助它们在不到4年的时间里获得了数十亿美元的收益。
❖ 6σ管理法的巨大成功开始吸引着越来越多的追随者，如杜邦、道化学、联邦快递、强 生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等等。
❖ 在统计学中，小写的希腊字母“σ”（sigma）代表着“标准差”的意思，用来衡量 任意一组数据偏离平均水平的程度。管理学者们借用这个概念来表示工作流程中实际 出现差错或缺陷的频率。如果流程中每一百万次缺陷机会中实际发生690000次缺陷， 即是1σ；实际发生308000次缺陷，即是2σ；依此类推，6σ表示流程中每一百万次 缺陷机会（DPMO）中实际发生的缺陷次数为3.4次，此时的成功率为99.9997%。
❖ 摩托罗拉由于加快了货物周转的速度，可以减缓仓储库存的压力，将有限的空间用于制造和研发；外 包配送业务之后，摩托罗拉可以集中精力于世界级制造商的经营之中。
❖ 摩托罗拉和UPS的伙伴关系最终对客户利益产生贡献：客户可以更快地收到产品、削减存货，并向准 时制（JUST-IN-TIME）方向迈进，同时还可以借助UPS的包裹追踪系统及时了解货物运送的过程
❖ 从寻找目标客户、识别客户价值、积累客户信息、设计顾客价值到传递客户 价值，不是一次循环就结束的过程，需要从客户周期的角度来经营客户关系， 注意不同阶段客户需求的变化及演进规律
❖ 客户与企业的关系是逐步发展起来的，由陌生、熟悉、亲密到无法分离。
❖ 客户周期管理包括客户获取管理、客户保持管理、客户开发管理、 客户流失管理
顾客战略 顾客特征 顾客细分 目标顾客
价值创造流程
顾客获得的价值
顾
价值主张
客
价值评估
终
身
价
Leabharlann Baidu
共同创造
值 分
析
企业获得的价值
获取收益
保持收益
多渠道整合流程
销售人员
实
体
零售终端
的
电话
直接营销
虚
拟
电子商务
的
移动商务
绩效评估流程
整
相关者利益
合
员工利益
沟
顾客利益
通
股东利益
渠
成本
道
管
理
绩效监测
标准
指标
测量
信息系统
清洗数据 挨个电话
买一套软件
企业都要 客户关系管理
❖ 运用现代信息技术挖掘和积累客户信息，有针对性地为客户提供有价 值的产品和服务，发展和管理企业与客户之间伦理、情感和/或利益 上的关系，培养客户长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收 益最大化之间的平衡
❖ 客户关系管理的目标：
1. 有选择的为客户提供服务
❖ 沃尔玛在20世纪80年代建立客户数据库，用于记载客户的交易数据和背景信息， 1988年客户数据库容量为12GB，1989年升级为24GB，以后逐年增长，1996年 其数据量已经达到7.5TB（1TB=1000GB），1997年为了圣诞节的市场预测和分 析，沃尔玛将客户数据容量扩展到24TB，时至今日，该数据库容量已经超过100TB， 成为世界上最大的客户数据系统。
顾客提升 文化营销 移动商务全接触 动感嘉年华 公仔家族音乐剧表
演 求职联盟
❖ 对客户关系管理各个环节的运行进行评估，有助于更加深入地了解客户需求，改进工 作思路与对策，提高客户满意度与保持率
❖ 埃弗雷特在父亲去世之后，接手了麦克肯齐建筑公司经理的工作。上任后他决定给所有过去7年内没有消息的客户 打电话，之所以选择7年，是因为他知道一般来说平均7年他就会有重复的工程。
❖ 在公司主席高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，6σ管理法在整个摩托罗拉公司范 围内得到广泛推广，实施仅仅两年，就获得了鲍德里奇（Malcolm Baldrige）国家 质量奖。
❖ 实施十年后，摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累计节约140亿美 元。彻底将摩托罗拉从失败的边缘拉回到正常的发展轨道上来。
客户为中心的企业文化
领导层
规章制度
员工体验
员工行为
客户体验
内部关系
❖ 企业信息化实际上就是运用信息技术对企业内外 部信息资源进行整合、开发和利用的过程，最终 形成完善的信息系统。
❖ 信息技术：硬件和软件 ❖ 信息-知识共享
❖ 流程显示企业经营管理的方式（如职能部门内部的垂直流程和跨部门合作的 水平流程等），流程的优化有助于顾客价值传递能够更有效率和效果，降低 服务成本，提高顾客满意度。
❖ 为客户创造价值的途经很多——产品、服务、流程、人员、品牌、渠 道等方面的创新或重组
❖ 客户价值的设计来源于真实需求的挖掘，开发出令客户满意的价值组 合重点在于感知价值，而且是让渡价值，是效用与付出的对比
❖ 客户价值设计的理论途径——增加效用、减少付出（教材案例：哈雷 公司）
❖ 将设定的价值交付传递给目标客户，需要企业建立构建内外部价值网络，共同 服务于目标客户，共抗竞争对手
❖ 人员
❖ 组织结构
客户
销售和销售支持人 员
部门管理者
存货管理者、 采购部门、产 品管理者
董事会
“以客户为中心”的组织文化 ➢有选择的为客户提供服务； ➢熟识客户当前和未来的需求； ➢在组织内部积累和分享客户知识； ➢时刻监测客户的反应 ➢为客户设计和提供优于竞争对手的产品与服务； ➢集中全部资源努力满足客户需求； ➢发展面向客户的企业战略、流程和结构。
1.确定价值内涵
顾客需要企业提供哪些价值？ 企业能为顾客提供哪些价值？
2.市场细分、目标和定位
为不同的顾客确定不同的战略关系和服务战略
3.确定运作和交付系统
如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾 客价值最大化
4.对已交付的价值进行分析评价
评估顾客获得的净价值
5.控制和反馈
监控服务流程评价顾客和员工的满意度
6σ管理法的革新之处
❖ 真正从顾客需求出发 ❖ 注重数据和事实 ❖ 关注流程 ❖ 主动管理 ❖ “无界限”合作 ❖ 追求完美、容忍失败
6σ管理法实施步骤
❖ 辨别核心流程和关键顾客 ❖ 定义顾客需要 ❖ 评估公司当前绩效 ❖ 辨别优先次序、分析和实
施改进 ❖ 扩展并整合6σ管理法系统
❖关系链管理流程
❖ 摩托罗拉发展出“7天出厂”的观念：产品从组装、测试、再从亚洲工厂运送到客户在美国的货运码 头，全在下单后的7天内完成。
❖ 为了实现这个目标，摩托罗拉决定与全球最大的快递公司之一--UPS公司合作，运送时间缩短了 65%；货运于正确时间运送抵达的比例超过60%；减少重复输入运送资料和填写海关文件及其他文 书。
从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。
❖ 寻找目标客户，细分客户群——西南航空 ❖ 寻找有价值的客户，进行客户分级——招行信用卡 ❖ 寻找合适的关系战略，进行差异化服务
❖ 了解目标客户的需求与偏好有赖于客户信息的积累——客户数据库
❖ 英国连锁超市Tesco公司通过会员卡制度已经收集了600万份顾客资料，包括顾客地 址、购物时间、地点，甚至他们喜欢可口可乐还是百事可乐。
❖ 埃弗雷特决定给每一个不太满意的客户提供免费的维修服务，向每一个客户保证愿意上门对他们觉得不够好的地方 进行免费的维修、替换和加固。
❖ 令人惊讶的事情发生了，大概有30%以前的客户让他的公司接受了新的工程，只有5%的客户要求他去修理以前 的工程。事实就是，他问客户是否满意，并保证让他们满意，这没有多花钱，但却为公司赢回了1/3以前的客户
2.先客户一步，洞察客户需求
3.成为客户的终身保姆
1. 新增客户的速度持续下滑 2. 典型的二八原则
❖ 泰勒（Fredrick Taylor）、科学管理学派（Scientific Management）、X理论
❖ 行为学派（Behavior school）、Y理论 ❖ 全面质量管理TQM、业务流程再造BPR、6σ管理法 ❖ 网络经济的极速蔓延和渗透以及全球经济一体化进程的加剧，在这种新的市
单击增加标题内容
组织变革
企业信息化
流程优化
支撑平台
客户关系管理核心流程运行的质量和效果有赖于客户服务部门或市场营销部门的努力程度，也有赖于整个企 业组织的配合程度。为在组织中有效实施和推广客户关系管理的战略和策略，组织变革、信息化和流程优化的工 作是必不可少的支撑平台
❖ 管理层的态度
❖ 企业文化
顾客获取 基础营销 高校迎新促销活动 迎新晚会冠名赞助活动 校园ORIENTATION
顾客维系 信息化营销 “大学城”杯足球赛 千人环岛游 动感“WAP”网站建立
顾客开发 数据业务营销 新业务俱乐部 动感地带模拟市场
“感师恩”活动 “迎新”校际三人篮球赛
“移动短号，简单自在”之短号集群网推广活动 动感使者数据体验积分竞赛活动 移动IN家族 动感地带品牌店系列活动 流动服务车进校活动
CRM概述
2.1客户关系管理战略流程框架 2.2客户关系管理的核心流程 2.3客户关系管理的支撑平台
❖ CRM就是数据库营销 ❖ CRM只属于营销部门 ❖ CRM是一个信息技术问题 ❖ CRM就是实施忠诚计划 ❖ 任何企业都可以实施CRM
忠诚计划 增加黏性
刺激购买 提升客单价
场环境里，企业需要的是灵活、速度、反应，这一切有赖于企业内部管理流 程的革新——流程优化、业务流程再造（ERP）、全面质量管理，并在此基 础上，流程管理领域出现了新的理论体系——6δ管理法
❖ 由于日本竞争对手的猛烈攻击，1987年，摩托罗拉通信部门的负责人费希尔 （George Fisher），后来成为柯达的CEO，发明了一种革新性的质量改进方法， 即6σ管理法。
❖ 面向客户的客户关系管 理运作框架——特征
1.面向顾客——以客户为中心
2.战略性——基于顾客的终身价值发展与
顾客的关系，进行顾客关系的周期性管理
3.整合性——全员营销与资源整合，为客
户关系管理的关键活动提供支撑，共同实 现企业价值最大化和客户价值最大化
战略开发流程
业务战略 业务远景 行业特征 竞争状况
❖ 打完一轮电话后，他发现一些令人震惊的事情。10%的客户对他公司以前的工作并不满意。这还不算很槽糕，只 有10%，埃弗雷特先生觉得庆幸，因为任何一家公司都会有一小部分不满意的客户。
❖ 但是，通过进一步的调查，他发现大多数他过去的客户都不是非常满意，很多客户觉得还有一些地方本来可以做得 更好、更快或更便宜些。
数据仓库
分析工具
前台应用
信息管理流程
后台支撑
核
心
客户组合 客户信息 客户价值 客户价值 客户周期 绩效 价
流
分析
积累
设计
传递
管理
评估
程
值
支
组织变革
撑
平
企业信息化
台
流程优化
价 值
单击增加标题内容
客户信息积累
客户组合分析
2
1
客户价值设计
3
客户价值传递
客户周期管理
4
5
绩效评估
6
核心流程
核心流程运行的质量取决于企业的信息化程度、组织变革和流程优化等基础性工作，通过核心流程与 支撑平台的整合，企业为客户提供持续的效用和满意等价值，并因此获得利润和忠诚。
❖ 流程优化的目的就是增加客户价值，降低服务成本
❖ 系统化改造法（外部经营环境相对稳定）
以现有流程为基础，通过对现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并 通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流 程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
❖ 全新设计法（外部经营环境处于剧烈波动）
❖ 随后，推广到了通用电气（GE）和联合信号公司（AlliedSignal，后合并为 Honeywell），帮助它们在不到4年的时间里获得了数十亿美元的收益。
❖ 6σ管理法的巨大成功开始吸引着越来越多的追随者，如杜邦、道化学、联邦快递、强 生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等等。
❖ 在统计学中，小写的希腊字母“σ”（sigma）代表着“标准差”的意思，用来衡量 任意一组数据偏离平均水平的程度。管理学者们借用这个概念来表示工作流程中实际 出现差错或缺陷的频率。如果流程中每一百万次缺陷机会中实际发生690000次缺陷， 即是1σ；实际发生308000次缺陷，即是2σ；依此类推，6σ表示流程中每一百万次 缺陷机会（DPMO）中实际发生的缺陷次数为3.4次，此时的成功率为99.9997%。
❖ 摩托罗拉由于加快了货物周转的速度，可以减缓仓储库存的压力，将有限的空间用于制造和研发；外 包配送业务之后，摩托罗拉可以集中精力于世界级制造商的经营之中。
❖ 摩托罗拉和UPS的伙伴关系最终对客户利益产生贡献：客户可以更快地收到产品、削减存货，并向准 时制（JUST-IN-TIME）方向迈进，同时还可以借助UPS的包裹追踪系统及时了解货物运送的过程
❖ 从寻找目标客户、识别客户价值、积累客户信息、设计顾客价值到传递客户 价值，不是一次循环就结束的过程，需要从客户周期的角度来经营客户关系， 注意不同阶段客户需求的变化及演进规律
❖ 客户与企业的关系是逐步发展起来的，由陌生、熟悉、亲密到无法分离。
❖ 客户周期管理包括客户获取管理、客户保持管理、客户开发管理、 客户流失管理
顾客战略 顾客特征 顾客细分 目标顾客
价值创造流程
顾客获得的价值
顾
价值主张
客
价值评估
终
身
价
Leabharlann Baidu
共同创造
值 分
析
企业获得的价值
获取收益
保持收益
多渠道整合流程
销售人员
实
体
零售终端
的
电话
直接营销
虚
拟
电子商务
的
移动商务
绩效评估流程
整
相关者利益
合
员工利益
沟
顾客利益
通
股东利益
渠
成本
道
管
理
绩效监测
标准
指标
测量
信息系统
清洗数据 挨个电话
买一套软件
企业都要 客户关系管理
❖ 运用现代信息技术挖掘和积累客户信息，有针对性地为客户提供有价 值的产品和服务，发展和管理企业与客户之间伦理、情感和/或利益 上的关系，培养客户长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收 益最大化之间的平衡
❖ 客户关系管理的目标：
1. 有选择的为客户提供服务
❖ 沃尔玛在20世纪80年代建立客户数据库，用于记载客户的交易数据和背景信息， 1988年客户数据库容量为12GB，1989年升级为24GB，以后逐年增长，1996年 其数据量已经达到7.5TB（1TB=1000GB），1997年为了圣诞节的市场预测和分 析，沃尔玛将客户数据容量扩展到24TB，时至今日，该数据库容量已经超过100TB， 成为世界上最大的客户数据系统。
顾客提升 文化营销 移动商务全接触 动感嘉年华 公仔家族音乐剧表
演 求职联盟
❖ 对客户关系管理各个环节的运行进行评估，有助于更加深入地了解客户需求，改进工 作思路与对策，提高客户满意度与保持率
❖ 埃弗雷特在父亲去世之后，接手了麦克肯齐建筑公司经理的工作。上任后他决定给所有过去7年内没有消息的客户 打电话，之所以选择7年，是因为他知道一般来说平均7年他就会有重复的工程。
❖ 在公司主席高尔文（Bob Galvin）的大力支持下，6σ管理法在整个摩托罗拉公司范 围内得到广泛推广，实施仅仅两年，就获得了鲍德里奇（Malcolm Baldrige）国家 质量奖。
❖ 实施十年后，摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累计节约140亿美 元。彻底将摩托罗拉从失败的边缘拉回到正常的发展轨道上来。
客户为中心的企业文化
领导层
规章制度
员工体验
员工行为
客户体验
内部关系
❖ 企业信息化实际上就是运用信息技术对企业内外 部信息资源进行整合、开发和利用的过程，最终 形成完善的信息系统。
❖ 信息技术：硬件和软件 ❖ 信息-知识共享
❖ 流程显示企业经营管理的方式（如职能部门内部的垂直流程和跨部门合作的 水平流程等），流程的优化有助于顾客价值传递能够更有效率和效果，降低 服务成本，提高顾客满意度。
❖ 为客户创造价值的途经很多——产品、服务、流程、人员、品牌、渠 道等方面的创新或重组
❖ 客户价值的设计来源于真实需求的挖掘，开发出令客户满意的价值组 合重点在于感知价值，而且是让渡价值，是效用与付出的对比
❖ 客户价值设计的理论途径——增加效用、减少付出（教材案例：哈雷 公司）
❖ 将设定的价值交付传递给目标客户，需要企业建立构建内外部价值网络，共同 服务于目标客户，共抗竞争对手
❖ 人员
❖ 组织结构
客户
销售和销售支持人 员
部门管理者
存货管理者、 采购部门、产 品管理者
董事会
“以客户为中心”的组织文化 ➢有选择的为客户提供服务； ➢熟识客户当前和未来的需求； ➢在组织内部积累和分享客户知识； ➢时刻监测客户的反应 ➢为客户设计和提供优于竞争对手的产品与服务； ➢集中全部资源努力满足客户需求； ➢发展面向客户的企业战略、流程和结构。
1.确定价值内涵
顾客需要企业提供哪些价值？ 企业能为顾客提供哪些价值？
2.市场细分、目标和定位
为不同的顾客确定不同的战略关系和服务战略
3.确定运作和交付系统
如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾 客价值最大化
4.对已交付的价值进行分析评价
评估顾客获得的净价值
5.控制和反馈
监控服务流程评价顾客和员工的满意度
6σ管理法的革新之处
❖ 真正从顾客需求出发 ❖ 注重数据和事实 ❖ 关注流程 ❖ 主动管理 ❖ “无界限”合作 ❖ 追求完美、容忍失败
6σ管理法实施步骤
❖ 辨别核心流程和关键顾客 ❖ 定义顾客需要 ❖ 评估公司当前绩效 ❖ 辨别优先次序、分析和实
施改进 ❖ 扩展并整合6σ管理法系统
❖关系链管理流程
❖ 摩托罗拉发展出“7天出厂”的观念：产品从组装、测试、再从亚洲工厂运送到客户在美国的货运码 头，全在下单后的7天内完成。
❖ 为了实现这个目标，摩托罗拉决定与全球最大的快递公司之一--UPS公司合作，运送时间缩短了 65%；货运于正确时间运送抵达的比例超过60%；减少重复输入运送资料和填写海关文件及其他文 书。
从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。
❖ 寻找目标客户，细分客户群——西南航空 ❖ 寻找有价值的客户，进行客户分级——招行信用卡 ❖ 寻找合适的关系战略，进行差异化服务
❖ 了解目标客户的需求与偏好有赖于客户信息的积累——客户数据库
❖ 英国连锁超市Tesco公司通过会员卡制度已经收集了600万份顾客资料，包括顾客地 址、购物时间、地点，甚至他们喜欢可口可乐还是百事可乐。
❖ 埃弗雷特决定给每一个不太满意的客户提供免费的维修服务，向每一个客户保证愿意上门对他们觉得不够好的地方 进行免费的维修、替换和加固。
❖ 令人惊讶的事情发生了，大概有30%以前的客户让他的公司接受了新的工程，只有5%的客户要求他去修理以前 的工程。事实就是，他问客户是否满意，并保证让他们满意，这没有多花钱，但却为公司赢回了1/3以前的客户
2.先客户一步，洞察客户需求
3.成为客户的终身保姆
1. 新增客户的速度持续下滑 2. 典型的二八原则
❖ 泰勒（Fredrick Taylor）、科学管理学派（Scientific Management）、X理论
❖ 行为学派（Behavior school）、Y理论 ❖ 全面质量管理TQM、业务流程再造BPR、6σ管理法 ❖ 网络经济的极速蔓延和渗透以及全球经济一体化进程的加剧，在这种新的市
单击增加标题内容
组织变革
企业信息化
流程优化
支撑平台
客户关系管理核心流程运行的质量和效果有赖于客户服务部门或市场营销部门的努力程度，也有赖于整个企 业组织的配合程度。为在组织中有效实施和推广客户关系管理的战略和策略，组织变革、信息化和流程优化的工 作是必不可少的支撑平台
❖ 管理层的态度
❖ 企业文化
顾客获取 基础营销 高校迎新促销活动 迎新晚会冠名赞助活动 校园ORIENTATION
顾客维系 信息化营销 “大学城”杯足球赛 千人环岛游 动感“WAP”网站建立
顾客开发 数据业务营销 新业务俱乐部 动感地带模拟市场
“感师恩”活动 “迎新”校际三人篮球赛
“移动短号，简单自在”之短号集群网推广活动 动感使者数据体验积分竞赛活动 移动IN家族 动感地带品牌店系列活动 流动服务车进校活动