工程项目管理第四章
工程项目管理(第五版)丛培经-第四章
4.2.1 双代号网络图
⑷在无时间坐标限制的网络图中，箭线的长度原则上可以任意画，其占用的时 间以下方标注的时间参数为准。
⑸在双代号网络图中，各项工作之间的关系如图4—11所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ 2、节点
➢ 节点是网络图中箭线之间的连接点。在双代号网络图中，节点既不占用时间、 也不消耗资源，是个瞬时值，即节点只表示工作的开始或结束的瞬间，起着 承上启下的衔接作用。网络图中有三种类型的节点：
➢ （1）起点节点 网络图中的第一个节点叫“起点节点 ”，它只有外向箭线，一般表示一项 任务或一个项目的开始，如图4—12中（a）所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ （2）终点节点 网络图中的最后一个节点叫“终点节点 ”，它只有内向箭线，一般
表示一项任务或一个项目的结束，如图4—12中（b）所示。
4.2.1 双代号网络图
总工期等均一目了然。
➢ ⑶可清楚表示工作之间开展流水作业的情况。
4.1.2 网络计划的技术特点
➢⒉缺点
➢ ⑴横道图只能表明工程已有的静态状况，不能反映出各项工作之间 错综复杂、相互联系、相互制约的生产和协作关系。比如图4－1中， 浇注混凝土Ⅱ只与绑扎钢筋Ⅱ有关而与其他工作无关。
➢ ⑵不能反映出工程中的主要工作和关键性的生产联系，当然也就无 法反映出工程的关键所在和全貌。即不能明确反映工程实施中的关 键线路和可以灵活机动使用的时间，因而也就无法抓住工作的重点， 看不到潜力所在，无法进行最合理的组织安排和指挥生产，不知道 如何去缩短工期、降低成本及调整劳动力。
➢ ⒋我国对网络计划技术的研究与应用起步较早，1965年，著名数学家华罗 庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些新的计划管理方法，他根据 网络计划统筹兼顾、全面规划的特点，将其称为统筹法，并亲自带领“小分 队”在全国普及和推广。1980年我国成立了“北京统筹法研究会”； 1982 年成立了“中国优选法、统筹法与经济教学研究会”；1983年成立了“中 国建筑学会建筑统筹管理研究会”。
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
工程项目管理第4章 建设项目目目标控制基本原理
目标控制中的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织 措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和 技术措施等。
目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问 题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 （2）管理措施（包括合同措施）
动态控制原理在进度控制中的应用
一、工程进度目标的逐层分解
在项目实施全过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到
细应编制深度不同的进度计划，包括项目总进度纲要（在
特大型建设项目中可能采用）、项目总进度规划、项目总 进度计划以及各子系统和各子项目进度计划等。
项目总进度 规划 项目总进度 计划 各子系统和 各子项目进 度计划
动态控制原理在进度控制中的应用
三、如有必要，则调整工程进度目标
当发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进 度目标无法实现时，要调整工程的进度目标。
动态控制原理在进度控制中的应用
为实现工程进度动态控制，项目管理人员的工作包括： （1）收集编制进度计划的原始数据； （2）进行项目结构分解； （3）进行进度计划系统的结构分析； （4）编制各层（各级）进度计划； （5）协调进度计划执行过程中的问题； （6）采集、汇总和分析实际进度数据； （7）定期进行进度计划值和实际值的比较； （8）如发现偏差，采取进度调整措施或调整进度计划； （9）编制相关进度控制报告。
按项目不同阶段投资分解结构
可行性 研究
设计准 备阶段
方案 设计
初步 设计
施工图 设计
工程招 标阶段
工程 施工
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
在建工程项目管理条例
第一章总则第一条为了规范在建工程项目的管理，保障工程质量、安全、进度和投资效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合本地区实际情况，制定本条例。
第二条在本行政区域内从事在建工程项目的建设单位、施工单位、监理单位等相关单位，必须遵守本条例。
第三条在建工程项目的管理，应当遵循科学规划、合理布局、安全第一、质量为本、节约资源、保护环境的原则。
第二章工程立项与审批第四条建设单位在立项前，应当对工程项目进行充分论证，确保项目符合国家产业政策、行业标准和地方规划。
第五条建设单位应当依法向有关部门提交工程立项申请，并按照规定程序办理审批手续。
第六条工程项目审批部门应当依法审查，对符合条件的项目予以批准。
第三章工程设计、施工与监理第七条工程设计单位应当根据批准的立项文件和规范要求，编制工程设计文件，确保设计质量。
第八条施工单位应当具备相应的资质，严格按照工程设计文件和施工规范进行施工，确保工程质量。
第九条监理单位应当依法设立，具备相应的资质，对工程质量、安全、进度和投资效益进行监督检查。
第四章工程质量与安全第十条建设单位、施工单位、监理单位应当建立健全工程质量与安全管理制度，明确各方责任。
第十一条工程质量应当符合国家有关标准、规范和设计要求。
第十二条施工单位应当加强施工现场管理，确保施工安全。
第十三条监理单位应当对施工现场进行监督检查，发现问题及时报告建设单位和施工单位。
第五章进度与投资控制第十四条建设单位、施工单位、监理单位应当根据合同约定，合理安排工程进度，确保工程按时完成。
第十五条工程投资应当控制在批准的投资范围内，严禁超投资、超规模建设。
第十六条建设单位应当加强对工程投资的监督管理，确保资金使用合理。
第六章监督检查与法律责任第十七条县级以上人民政府建设行政主管部门负责对在建工程项目实施监督检查。
第十八条对违反本条例规定的行为，依法予以处罚。
第十九条违反本条例规定，给建设单位、施工单位、监理单位或者其他相关单位造成损失的，依法承担赔偿责任。
第四章工程项目组织管理
第四节 项目经理
一、项目经理的类型与设置 ¡ 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责
人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目 管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 ¡ 业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个 完整工程项目建设的总负责人。 ¡ 咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的 项目管理总负责人即总监理工程师。 ¡ 设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个 工程项目设计的总负责人。 ¡ 施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的 委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工 单位在施工现场的最高责任者和组织者。
¡ 不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往 往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员 专业化程度低，不利于建设经验的积累。
第四章工程项目组织管理
二、工程建设管理体制的改革
1． 建设项目法人责任制 ¡ 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设
阶段必须组建项目法人。 ¡ 项目法人可按《公司法》的规定设立有限责
• 业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包， 分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进 行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理 企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶 段分别委托监理企业。
第四章工程项目组织管理
第四章工程项目组织管理
3.设计施工分别平行承包
业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、 施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合 同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段 和专业分别委托多家监理企业进行监理。
职能式项目组织形式较难适用。
第四章工程项目组织管理
二、线性项目组织形式
1．线性项目组织的含义 ¡ 也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，
工程项目管理丁士昭目录
第一章概论1.1 工程项目管理的起源与发展1.2 工程项目管理的内涵与特点1.3 工程项目管理的目标与原则1.4 工程项目管理的组织结构1.5 工程项目管理的生命周期第二章项目组织理论2.1 组织结构类型与选择2.2 项目组织结构设计原则2.3 项目组织结构演变与优化2.4 项目团队建设与管理2.5 项目组织沟通与协作第三章项目策划3.1 项目策划概述3.2 项目策划的内容与步骤3.3 项目策划的方法与技术3.4 项目策划的成果与应用3.5 项目策划案例分析第四章工程项目目标控制基本原理4.1 工程项目目标控制概述4.2 工程项目目标分解与设定4.3 工程项目目标控制方法4.4 工程项目目标控制实施4.5 工程项目目标控制案例分析第五章工程项目采购管理5.1 工程项目采购概述5.2 工程项目采购策略与模式5.3 工程项目采购流程与组织5.4 工程项目采购合同管理5.5 工程项目采购风险管理第六章工程项目投资控制6.1 工程项目投资控制概述6.2 工程项目投资估算与预算6.3 工程项目投资控制方法6.4 工程项目投资控制实施6.5 工程项目投资控制案例分析第七章网络计划技术与工程项目进度管理7.1 网络计划技术概述7.2 工程项目进度计划编制7.3 工程项目进度控制方法7.4 工程项目进度调整与优化7.5 工程项目进度管理案例分析第八章工程项目质量和安全管理8.1 工程项目质量与安全管理概述8.2 工程项目质量管理体系8.3 工程项目质量保证与控制8.4 工程项目安全管理与风险控制8.5 工程项目质量与安全管理案例分析第九章工程项目信息管理9.1 工程项目信息管理概述9.2 工程项目信息管理内容与方法9.3 工程项目信息管理系统9.4 工程项目信息管理实施与优化9.5 工程项目信息管理案例分析第十章工程项目合同管理10.1 工程项目合同概述10.2 工程项目合同类型与选择10.3 工程项目合同条款与谈判10.4 工程项目合同履行与变更10.5 工程项目合同纠纷处理第十一章工程项目评价与总结11.1 工程项目评价概述11.2 工程项目评价内容与方法11.3 工程项目评价实施与总结11.4 工程项目评价案例分析通过以上目录，我们可以看出《工程项目管理》丁士昭第二版涵盖了工程项目管理的各个方面，为读者提供了全面、深入的理论与实践指导。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第四章 工程项目管理组织(课后习题答案)
4、工程项目管理组织项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。
项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。
工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态）组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态）1、简述组织设计的主要内容组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。
➢组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。
（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。
（3）组织结构确定了一定的权力系统。
（4）组织结构形成信息沟通体系。
➢项目组织结构设计的程序：1、确定项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式5、人员配备2、简述项目组织结构的构成要素和设计原则组织结构的构成因素：（1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。
（2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。
管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。
确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。
（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。
应满足专业分工与协作的要求，最常用的是按职能划分和按产品划分两种。
（4）管理职责：职责是责、权、利系统的核心，职责的确定应该明确，有利于提高学校了，而且应便于考核。
工程项目管理第四章
项目 项目 经理部 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理部
管理工作 管理工作 流程设计 流程设计
工程项目部成长过程
⑴初期建立阶段 ⑵试运作阶段 ⑶正常运作阶段 ⑷高效运作阶段 ⑸末期解散阶段
项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶 段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
团队发展成长的阶段
功能
团队精神
工作绩效
形成 forming
震荡 storming
规范 norming
辉煌
时间
performing
团队发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段(Forming)------指导型的领导风格
• (Directive style)
第四章、工程项目管理组织与沟通
1、工程项目组织概述 2、工程项目组织形式 3、工程项目管理的模式 4、工程项目经理 5、项目经理部 6、工程项目的沟通管理
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz
目标
约束
委托
组织
人员
4.1 工程项目概述
组织理论分为两个相互联系的分支学科， 即组织结构学和组织行为学。 组织结构学――研究如何建立精干、高效的 组织结构为目的（静态研究）。 组织行为学――研究如何建立良好的人际关 系、提高行动效率为目的（动态研究）。
2．震荡阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各 方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望， 结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特 点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目 经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除 震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲 突，消除团队中的震荡因素。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
工程项目管理办法全文
第一章总则第一条为了加强工程项目的管理，规范工程项目实施过程，确保工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于我单位所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修和拆除等工程项目。
第三条工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规，公开透明；（二）科学决策，严格管理；（三）质量第一，安全至上；（四）分工负责，协作配合。
第二章组织机构及职责第四条成立工程项目管理领导小组，负责工程项目的总体决策、协调和监督。
第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责具体实施以下职责：（一）组织编制工程项目实施方案；（二）负责工程项目的招标投标工作；（三）负责工程项目的施工、监理、验收等工作；（四）负责工程项目的投资控制、进度控制、质量控制；（五）负责工程项目的安全、环保、质量、文明施工等工作；（六）负责工程项目的档案管理、信息报送等工作。
第三章工程项目实施第六条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）编制工程项目实施方案；（二）组织招标投标；（三）签订施工合同；（四）进行施工准备；（五）实施施工过程；（六）进行工程验收；（七）工程交付使用。
第七条工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，严格执行招标投标法律法规。
第八条工程项目施工过程中，施工单位应严格按照工程设计文件、施工图纸、施工方案和技术规范进行施工，确保工程质量、安全、进度和投资效益。
第四章工程项目验收第九条工程项目验收应按照以下程序进行：（一）施工单位完成施工任务，具备验收条件；（二）组织验收，验收合格；（三）办理工程交付使用手续。
第十条工程项目验收应遵循以下原则：（一）依法依规，客观公正；（二）质量第一，安全至上；（三）责任明确，责任到人。
第五章监督检查第十一条对工程项目实施情况进行监督检查，确保工程项目依法依规、质量安全、进度和投资效益。
第十二条对工程项目实施过程中出现的问题，及时进行处理，确保工程项目顺利实施。
工程项目管理第四章网络计划技术与建设项目进度管理
3、单代号网络计划：以节点表示工作、箭线表示工 作之间逻辑关系的网络计划；
节点：表示一项工作，工作名称、持续时间和工作代号等应标 注在节点内。 箭线：表示紧邻工作之间的逻辑关系，不占用时间和资源。 单代号网络图的绘图规则大部分与双代号网络图的绘图规则相 同。注：只能有一个起点节点和一个终点节点。当有多个起点节 点或终点时，要设置虚工作，命名为起点节点St和终点节点Fin。
辑关系，即为工作的确定时间点之间的顺 为事件之间的顺序关系（不
序关系。如PDN（搭接网络计划法）
对应定义的工作）。如PERT
2、网络计划技术的分类 （3）按表达方式分类
• 非时标网络计划 • 时标网络计划
3、网络计划技术的特点
利用网络图模型，明确表达各项工 作的逻辑关系
通过网络图时间参数计算，确定 关键工作和关键线路
在一起，并标注STS=0，ESi=0； ② EFi>T:
令T=EFi，并在此节点与终点节点之间增加一条虚线连接并标注 FTF=0，重新计算终点节点时间参数； ③ 两种以上的时距限制工作间的逻辑关系时，应分别计算其最早时间， 取其最大值。
（4）单代号搭接网络计划关键线路的确定：
① 找出网络计划中所有的各条线路，并计算出各条线路的长度，取其中最 长的那一条即是关键线路； ② 计算出每项工作的最早及最迟时间参数ES i、EFi及LSi、LFi.找出ES i、 =LSi、 EFi =LFi的各项关键工作，并从它们从起点节点连通到终点节点， 即为关键线路 ； ③ 计算出每项工作的TFi，把TFi =0的各项关键工作连通起来，即为关键线 路； ④ 我们把LAGi，j=0的箭号从起点节点到终点节点能连通，这条线路即为关 键线路。为方便起见，可从终点节点向起点节点逆箭线寻找。
第四章 工程项目人力资源管理 《工程项目管理》 PPT课件
•广义：智力正常的人
•狭义：能够推动整个经济和社会发展的、
•
具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
人力资源管理 是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性
、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开 发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成 员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动 等的总称。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是指通过对工程项目所需人员的战略规 划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项 目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。
二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理
1.人力资源规划方面 2.人力资源招聘与选拔方面 3.人力资源培训与开发方面 4.人力资源绩效管理方面 5.人力资源薪酬管理方面 6.人力资源劳动关系管理方面
节约成本1019万元。 一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610
万元，主要指标位居山东省同行业前列。
二、工程项目管理团队的阶段性管理 （一）组织初建期——熟悉 （二）工作磨合期——磨合 （三）正常运转期——激励 （四）组织解体期——总结经验教训
（二）培训方法 1.直接传授型培训法 （1）讲授法 （2）专题讲座法 （3）研讨法 2.实践型培训法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 （4）个别指导法
3.参与型培训法 （1）自学 （2）案例研究法 （3）头脑风暴法 （4）模拟训练法 （5）敏感性训练法 （6）管理者训练法
4.态度型培训法 （1）角色扮演法 （2）拓展训练法 5.科技时代的培训方法 （1）网上培训 （2）虚拟培训
三、工程项目人力资源管理的特点 1.短期性 2.一次性 3.团队性 4.精简性 5.和谐性
重庆大学工程项目管理第四章习题(答案)
K3，4= Max（ 3 2 3 2 —12 ）= 3 （天）
（4）计算流水施工工期：T = ∑Ki,i+1＋∑t4 j
= （ 2 + 4 + 3 ）+（4 + 3 + 4 + 1 ）= 21（天）
（5）绘制流水施工水平指示图表，见下图所示
第四章练习题
1.某两层楼房主体工程按照施工工艺可分解为A、B、C、D四个施工过程，各施工过程的流水节拍均为2天，其中，施工过程C与D之间有2天技术间歇时间，试组织流水施工并绘制流水施工水平指示图表。
[ 解]由已知条件：t1= t2= t3= t4= t =2天，本工程宜组织全等节拍流水施工。
（1）取施工段：m = n＋1＝5段
施工
过程
施 工 进 度 计 划 （天）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
甲
1
2
3
4
乙
1
2
3
4
丙
1
2
3
4
丁
1
2
3
4
四、某工程项目包括四幢结构相同的砖混住宅楼，组织单位工程流水作业，以每幢住宅楼为一个施工段。已知：地面±0.00m以下部分按土方开挖、基础施工、底层预制板安装、回填土四个施工过程组织固定节拍流水施工，流水节拍为2周；地上部分按主体结构、装修、室外工程组织成倍节拍流水施工，各施工过程均由专业工作队完成，其流水节拍分别为：4，4，2周。（共15分）
工程项目管理第4章
工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。
在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。
在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。
项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。
项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。
所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。
如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。
2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。
在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。
同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。
3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。
如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。
4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。
定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。
项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。
以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。
项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。
任务分配的不当将会影响项目进度和质量。
2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。
项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。
团队成员之间的沟通协调也十分关键。
3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。
项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。
工程项目管理章节目录
第一章绪论1.1 工程项目管理概述1.2 工程项目管理的重要性1.3 工程项目管理的发展趋势1.4 本章小结第二章工程项目管理的理论基础2.1 项目管理理论的发展历程2.2 项目管理的基本原则2.3 项目管理的核心概念2.4 项目管理的理论基础体系2.5 本章小结第三章工程项目管理的组织结构3.1 项目组织结构的类型3.2 项目组织结构的设计原则3.3 项目组织结构的变化与调整3.4 项目组织结构的优化3.5 本章小结第四章工程项目规划与决策4.1 工程项目规划概述4.2 工程项目规划的内容4.3 工程项目决策的依据与程序4.4 工程项目决策的方法与工具4.5 本章小结第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划的编制5.3 工程项目进度控制的方法与措施5.4 工程项目进度变更管理5.5 本章小结第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本估算与预算6.3 工程项目成本控制的方法与措施6.4 工程项目成本核算与分析6.5 本章小结第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制的方法与措施7.4 工程项目质量保证与改进7.5 本章小结第八章工程项目人力资源管理8.1 工程项目人力资源管理概述8.2 工程项目团队建设8.3 工程项目人员配置与招聘8.4 工程项目人员激励与绩效管理8.5 本章小结第九章工程项目沟通管理9.1 工程项目沟通管理概述9.2 工程项目沟通需求分析9.3 工程项目沟通渠道与方式9.4 工程项目沟通策略与技巧9.5 本章小结第十章工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理概述10.2 工程项目风险识别与评估10.3 工程项目风险应对策略10.4 工程项目风险监控与处理10.5 本章小结第十一章工程项目采购管理11.1 工程项目采购管理概述11.2 工程项目采购计划与策略11.3 工程项目采购流程与合同管理11.4 工程项目采购成本控制11.5 本章小结第十二章工程项目竣工验收与移交12.1 工程项目竣工验收概述12.2 工程项目竣工验收流程12.3 工程项目移交与验收标准12.4 工程项目验收后的后续工作12.5 本章小结第十三章工程项目管理案例分析13.1 案例分析概述13.2 案例分析步骤与方法13.3 案例分析实例13.4 案例分析总结与启示13.5 本章小结第十四章工程项目管理新技术与新方法14.1 项目管理新技术概述14.2 项目管理新方法的应用14.3 项目管理信息化技术14.4 项目管理智能化趋势14.5 本章小结第十五章工程项目管理发展趋势与展望15.1 工程项目管理发展趋势分析15.2 工程项目管理未来展望15.3 工程项目管理面临的挑战与机遇15.4 本章小结结语16.1 项目管理的重要性与意义16.2 项目管理的发展方向与前景16.3 对项目管理工作的思考与建议16.4 本章小结参考文献17.1 主要参考文献17.2 补充参考文献附录18.1 附录一：工程项目管理常用术语解释18.2 附录二：工程项目管理相关法律法规18.3 附录三：工程项目管理案例分析资料18.4 附录四：工程项目管理工具与方法示例以上为《工程项目管理》一书的章节目录，共计18章，旨在全面系统地介绍工程项目管理的理论与实践，为读者提供系统、实用的工程项目管理知识。
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性对策。 4. 合同措施：贯穿整个合同周期，控制施工成本。
工程项目管理 第四章
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工程项目费用控制
4.2 成本/费用计划的编制
4.2.1 施工项目成本计划的类型 4.2.2 施工成本计划的编制依据 4.2.3 按施工成本组成编制施工成本计划的方法 4.2.4 按项目组成编制施工成本计划的方法 4.2.5 按工程进度编制施工成本计划的方法
工程项目管理 第四章
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工程项目费用控制
4.3.2 工程变更价款的确定方法 ➢ 《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变更价款的确定方法
1. 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合 同价款。 2. 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价 款。
3. 合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人 提出适当的变更价格，经对方确认后执行。
都属于其他变更。如双方对工程质量要求的变化（如涉及强制性标 准的变化）、双方对工期要求的变化、施工条件和环境的变化导致 施工机械和材料的变化等。这些变更的程序，首先应当由一方提出， 与对方协商一致后，方可进行变更。
工程项目管理 第四章
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工程项目费用控制
2、工程变更价款的确定程序
1。承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要 求的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如果承包人在双方确定变更 后的14天内，未向工程师提出变更工程价款的报告，视为该项变更不涉及合 同价款的调整。
直接成本 间接成本
建设工程项目施工成本
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工程项目费用控制
工程项目管理 第四章
建 筑 安 装 工 程 费 用 项 目 组 成
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工程项目费用控制
施工项目管理的任务主要包括以下几点：
成本预测、成本计划、成本控制 成本核算、成本分析和成本考核
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工程项目费用控制
➢ 施工成本管理的措施
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工程项目费用控制
➢ 《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变更价款的确定方法 《建设工程工程量清单计价规范》规定:合同中综合单价因工程量变更需调 整时,除合同另有约定外,应按照下列办法确定： 1.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目,其相应综合单价 由承包人提出,经发包人确认后作为结算的依据. 2.由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减,属合同约定 幅度以内的,应执行原有的综合单价;属合同约定幅度以外的,其增加部分的 工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出,经发包人确认 后作为结算的依据.
工程项目费用控制
第四章 工程项目费用控制
4.1 工程项目费用控制概述 4.2 成本/费用计划的编制 4.3 工程变更价款的确定 4.4 建筑安装工程费用的结算 4.5 工程项目费用控制方法
工程项目管理 第四章
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工程项目费用控制
4.1 工程项目费用控制概述
4.1.1 工程项目费用控制的含义 4.1.2 工程项目费用控制的意义 4.1.3 施工成本及其管理 4.1.4 施工成本管理的措施
（3）施工组织设计或施工方案；
（9）有关财务成本核算制度
（4）人工、材料、机械台班的市场
和财务历史资料；
价；
（10）施工成本预测资料；
（5）企业颁布的材料指导价、企业 内部机械台班价格、劳动力内部挂牌 价格；
（6）周转设备内部租赁价格、摊销
（11）拟采取的降低施工成本 的措施；
（12）其他相关资料。
工程项目管理 第四章
2ห้องสมุดไป่ตู้
工程项目费用控制
➢ 4.1.1 含义
建筑安装工程费
建设工程 项目费用
预备费建设期利息 工程建设其他费用 设备工器具购置费
基本预备费 涨价预备费
固定资产投资方向调节税
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工程项目费用控制
➢ 4.1.2 意义
建设工程项目费用控制的意义
1、可以促进改善经营管理，提高项目管理水平； 2、合理补偿项目损耗； 3、促进建设项目加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本， 提高建设项目经济效益。
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工程项目费用控制
（2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便 而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，不得随 意变更设计。施工中承包人提出的合理化建议涉及到对设计图纸或者施 工组织设计的更改及对原材料、设备的更换，须经工程师同意。工程师 同意变更后，也须经原规划管理部门和其他有关部门审查批准，并由原 设计单位提供变更的相应图纸和说明。
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工程项目费用控制
4.2.2 施工成本计划编制依据
➢ 施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工 成本任务的指导性文件。
施工成本计划的编制依据包括： （1）投标报价文件； （2）企业定额、施工预算；
（7）已签订的工程合同、分 包含同（或估价书）；
（8）结构件外加工计划和合 同；
动大于10%; (2)工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金
额的0.01%; (3)此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%; (4)此
项工作不是合同中规定的"固定费率项目".
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工程项目费用控制
2.第二种情况 (1)此工作是根据变更与调整的指示进行的; (2)合同没有规定此项工作的费率或价格; (3)由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类似的条件 下进行,故没有一个规定的费率或价格适用。
4．结算双方约定的其他结算方式。 实行竣工后一次结算和分段结算 的工程，当年结算的工程款应与分年度的工作量一致，年终不另清算。
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➢ 工程预付款
工程预付款是建设工程施工合同订立后由发包人按照合同约定，在正式 开工前预先支付给承包人的工程款。
在《建设工程施工合同（示范文本）》中，对有关工程预付款作了如下
损耗标准；
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工程项目费用控制
4.3 工程变更价款的确定
4.3.1 工程变更价款的确定程序 4.3.2 工程变更价款的确定方法
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工程项目费用控制
4.3.1 工程变更价款的确定程序
➢ 《建设工程施工合同（示范文本）》条件下的工程变更
1、工程变更程序：
1）工程设计变更的程序：（1）发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要 对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知。承包人对 于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。因为发包 人是工程的出资人、所有人和管理者，对将来工程的运行承担主要的责任，只有赋 予发包人这样的权利才能减少更大的损失。但是，变更超过原设计标准或批准的建 设规模时，发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并由原设计单 位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照工程师发出的变更通知及有关要求变更。
2.适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建 设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。
3.发挥的作用不同：施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准
备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，它也是施工企
业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而
施工图预算则是投标报价的主要依据。
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工程项目费用控制
以上三类成本计划互相衔接和不断深化， 构成了整个工程施工成本的计划过程。其中， 竞争性计划成本带有成本战略的性质，指导性 计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本 计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计 划的战术安排。
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100*（1+10%）*10=1100（万元） 超过10%之后的部分（10万 ）的工程款为：10*9=90（万元） 土方工程款合计：1100+90=1190（万元）
工程项目管理 第四章
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工程项目费用控制
4.4 建筑安装工程费用的结算
4.4.1 建筑安装工程费用的结算方法
➢ 建筑安装工程费用的主要结算方式 建筑安装工程费用的结算可以根据不同情况采取多种方式。
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工程项目费用控制
➢ FIDIC施工合同条件下的工程变更价款的确定方法
工程变更价款确定的一般原则
工程变更采用新费率或价格的情况
FIDIC施工合同条件(1999年第一版)约定:在以下情况下宜对有关工作内容采用新 的费率或价格：
1.第一种情况
(1)如果此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量的变
约定：“实行工程预付款的，双方应当在专用条款内约定发包人向承包人预
付工程款的时间和数额，开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间应
不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时
间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不能按要求预
付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承
2。工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要 求予以确认或作出其他答复b工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的 报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。
3。工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同 期支付工程师不同意承包人提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。