策略性成本管理与价值链PPT培训课件教材
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策略性成本管理与价值链分析.pptx
步驟二：診斷成本驅動因子
Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟
指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成 本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。
2、經驗曲線（學習與外溢效應）
企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程， 提高作業效率而降低成本。
Michael Poter成本動因的分類
定義 • 從基本的原物料來源到遞送配發至消費
者手中的最終產品或勞務 之一連串創造 出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應 商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
紙張供應商的問題
•因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商 增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 •但實際上額外的處理成本大於$11 •這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致 未正確訂價 •但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
由上述例子可知
•若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看 不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為 多向客戶索費$11即其純利所在 •當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知
小
差異化策略
創造顧客Perceive?的獨特性事物
達到方法 產品忠誠度 優良的顧客服務 經銷通路? 產品設計與產品外觀 科技
The value chain framework 價值鏈的架構
此為一種 將基本的原物料到最終使用者 的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作 業活動的方法，此法是為了瞭解成本習 性與辨別資源的不同
顧客的連結
成本管理培训PPT课件完整版(精)
顾客需求与期望管理
了解顾客需求和期望，针对性地改进产品和 服务，提高顾客满意度。
04
成本管理与企业战略
成本管理与企业战略的关系
成本管理与企业战略相互影响
01
企业的成本管理策略需要与企业战略相匹配，以实现战略目标
。
成本管理与企业战略的协同效应
02
有效的成本管理能够降低企业成本，提高盈利能力，从而支持
目标集聚战略下的成本管理
针对企业特定的目标市场，通过精准的成本管理，提高企业在该市 场的竞争力。
成本管理与企业绩效评估
1 2
成本管理对企业财务绩效的影响
有效的成本管理能够提高企业的盈利能力、偿债 能力和运营效率。
成本管理对企业市场绩效的影响
合理的成本控制能够增强企业的市场竞争力，提 高市场份额和客户满意度。
销售和分销成本控制
优化销售渠道、降低物流成本 、提高库存周转率等。
研发成本控制
合理分配研发资源、控制研发 成本、提高研发效率。
成本控制与质量管理的平衡
质量成本分析
识别质量成本构成，分析质量成本与产品质 量的关联。
持续改进
通过持续改进产品质量和生产过程，降低质 量成本和生产成本。
质量与成本的权衡
在保证产品质量的前提下，寻求成本最优的 解决方案。
财务报告对成本核算的要求
财务报告要求成本核算准确、合规，以满足信息披 露和审计要求。
成本核算与财务报告的协调
加强成本核算与财务报告的沟通与协调，确保信息 的一致性和准确性。
03
成本控制与优化
成本控制的方法与策略
80%
目标成本法
根据市场需求和预期利润，制定 产品或服务的目标成本，作为成 本控制的标准。
了解顾客需求和期望，针对性地改进产品和 服务，提高顾客满意度。
04
成本管理与企业战略
成本管理与企业战略的关系
成本管理与企业战略相互影响
01
企业的成本管理策略需要与企业战略相匹配，以实现战略目标
。
成本管理与企业战略的协同效应
02
有效的成本管理能够降低企业成本，提高盈利能力，从而支持
目标集聚战略下的成本管理
针对企业特定的目标市场，通过精准的成本管理，提高企业在该市 场的竞争力。
成本管理与企业绩效评估
1 2
成本管理对企业财务绩效的影响
有效的成本管理能够提高企业的盈利能力、偿债 能力和运营效率。
成本管理对企业市场绩效的影响
合理的成本控制能够增强企业的市场竞争力，提 高市场份额和客户满意度。
销售和分销成本控制
优化销售渠道、降低物流成本 、提高库存周转率等。
研发成本控制
合理分配研发资源、控制研发 成本、提高研发效率。
成本控制与质量管理的平衡
质量成本分析
识别质量成本构成，分析质量成本与产品质 量的关联。
持续改进
通过持续改进产品质量和生产过程，降低质 量成本和生产成本。
质量与成本的权衡
在保证产品质量的前提下，寻求成本最优的 解决方案。
财务报告对成本核算的要求
财务报告要求成本核算准确、合规，以满足信息披 露和审计要求。
成本核算与财务报告的协调
加强成本核算与财务报告的沟通与协调，确保信息 的一致性和准确性。
03
成本控制与优化
成本控制的方法与策略
80%
目标成本法
根据市场需求和预期利润，制定 产品或服务的目标成本，作为成 本控制的标准。
策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)
策略性成本管理與價值鏈
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)PPT培训课件教材
策略成本管理(SCM)和价值链 (Value-Chain)
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
策略性成本管理与价值链PPT课件讲义
将价值链中的整体价值分解成它的经济 价值的基本来源。这个分析对于产业中 的每个竞争者具有潜在的策略性指示
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
成本管理培训ppt课件完整版
从早期的成本核算到现代的成本管理 ，经历了漫长的历程。随着科技的发 展和市场竞争的加剧，成本管理也不 断地发展和完善。
发展
未来的成本管理将更加注重战略成本 管理、价值链分析和作业成本管理等 方面，以适应市场和企业的需求。
02
成本构成与分类
直接成本与间接成本
直接成本
指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、直接人工等。
成本管理培训PPT课件完整版
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 成本管理概述 • 成本构成与分类 • 成本管理方法与工具 • 成本管理与企业价值链 • 降低成本的途径与措施 • 案例分析与实践经验分享
01
成本管理概述
成本管理的定义与重要性
定义
成本管理是指在企业的生产经营过程中，对成本进行预测、 决策、计划、控制、核算和考核等一系列的管理工作，旨在 降低成本、提高效益。
价值链分析的意义
通过价值链分析，企业可以识别出自身的竞争优势和劣势，以及潜在的 改进空间和机会，从而制定出有效的成本管理和竞争策略。
成本管理与竞争优势
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，企业可以在市场上获得成本优 势，从而获得更大的市场份额和
更多的利润。
差异化战略
企业可以通过提供与众不同的产品 或服务，满足客户的特殊需求，从 而获得更高的价格和市场份额。
施的方法。
成本核算与分析方法
实际成本核算
根据实际发生费用进行核算，反映项目实际 成本的方法。
作业成本法
将间接费用分配到作业，再由作业分配到产 品或服务的方法。
标准成本核算
制定标准成本，通过比较实际成本和标准成 本的差异进行分析的方法。
成本效益分析
发展
未来的成本管理将更加注重战略成本 管理、价值链分析和作业成本管理等 方面，以适应市场和企业的需求。
02
成本构成与分类
直接成本与间接成本
直接成本
指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、直接人工等。
成本管理培训PPT课件完整版
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 成本管理概述 • 成本构成与分类 • 成本管理方法与工具 • 成本管理与企业价值链 • 降低成本的途径与措施 • 案例分析与实践经验分享
01
成本管理概述
成本管理的定义与重要性
定义
成本管理是指在企业的生产经营过程中，对成本进行预测、 决策、计划、控制、核算和考核等一系列的管理工作，旨在 降低成本、提高效益。
价值链分析的意义
通过价值链分析，企业可以识别出自身的竞争优势和劣势，以及潜在的 改进空间和机会，从而制定出有效的成本管理和竞争策略。
成本管理与竞争优势
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，企业可以在市场上获得成本优 势，从而获得更大的市场份额和
更多的利润。
差异化战略
企业可以通过提供与众不同的产品 或服务，满足客户的特殊需求，从 而获得更高的价格和市场份额。
施的方法。
成本核算与分析方法
实际成本核算
根据实际发生费用进行核算，反映项目实际 成本的方法。
作业成本法
将间接费用分配到作业，再由作业分配到产 品或服务的方法。
标准成本核算
制定标准成本，通过比较实际成本和标准成 本的差异进行分析的方法。
成本效益分析
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Ajax航空公司的例子
? 传统管会﹝贡献分析﹞ ? VS
? 价值链
传统贡献分析vs价值链分析
? 传统贡献分析─传统分析与杜邦分析
? 价值链分析─提供定位服务
?
飞机的管理
人民航空VS联合航空
? ? 广告促销
? 客户服务
? 飞机管理
人民 1000
联合 1300
9000132001840027000
? 1.确认产业的价值 ? 2.诊断成本驱动因子 ? 3.建立持续性的竞争优势
确认产业价值链
? 在营运成本中占了一定的比例。 ? 在作业中的成本行为是不一样的。 ? 他们被同业竞争者以不一样的方式操作。 ? 可以产生差异化。
诊断成本驱动因子
? 结构性成本驱动因子 ? 执行性成本驱动因子
驱动因子基本的考虑
策略性成本管理与价值链
VALUE CHAIN
? 在1985年麦可波特所提出「价值炼」的概念
? 竞争优势 – 1.低成本 – 2.差异化
VALUE CHAIN 的架构
? 从原物料到最终使用的消费者活动，而为了去了解成本的行为和 资源的差异，而把它区分出策略性攸关的活动。
价值链分析对增值活动分析
? 价值链分析：考虑一整条价链 ? 增值活动分析：只考虑某一增值活动
总结
? 发展长期竞争优 势
? 传统管会 ? 价值链
两者比较 1、焦点 2、观点 3、驱动因子概念 4、成本内涵 5、策略决策
讨论题纲
? 1、价值炼是完整的体系 ? 2、产量是不够的 ? 3、结构选择和执行技术 ? 4、悠关性 ? 5、成本分析体系 ? 6、作业特殊性
建立持续竞争优势
? 利用value chain的概念，分析出更好的成 ? 驱动因子，可达到：
? 1、成本降低─在降低成本情况下收益不变 ? 2、收益增加─在增加收益情况下成本不变
供货商连合
? 实施JIT以达到生产成本降低 ? 因没有考虑到供货商问题而使得节省的生产成本因原料无法准时
送达而抵销
顾客连合
? 考虑完整的生命周期成本 ? 和顾客之间并不是一零和关系而是一双赢的局面
错失时机
? 当以增值活动分析为考虑焦点时亦发生错失时机的机会 ? 以供应制造信封工厂的供货商为例
建构价值链的三个步骤