目标管理-目标管理与绩效考核教材(张文)

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绩效管理成功实施有三大前提

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绩效管理成功实施有三大前提
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。

“绩效管理决不
起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。

绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。

绩效管理要在公司推广，必修统一体系。

人们往往发现，在同一个公司不同的
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部门管理，其管理体系往往是不一样的。

有的部门要求严谨的管理体系，如生产、
财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。

如公关、行政等部门。

所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。

公司里每个部
门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，
而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。

中小企业总经理商学院(精华版)

中小企业总经理商学院(精华版)创业必看视频余世维--领导商数马云—文化是企业的DNA跟唐骏学管理选对行业赚大钱陈安之马云-马道成功-创业教父马云的经营哲学员工培训--建立你的企业文化你胜任吗：卓越员工的9大能力感恩工作-做孙悟空式的好员工顾全大局一流员工必备的职业品质个人素质提升类-员工素质培训-李强何常明调整员工心态,改善工作态度宝洁的新员工培训之道崔冰-企业新晋员工职业化训练教崔冰－专业形象李强为你自己工作李强－自动自发：员工必修的三堂课林雨萩访客接待拜访礼仪电话应对礼仪自动自发员工必修的三堂课-李强团队打造锡恩团队执行力训练营个人素质提升类-团队建设-余世维尚致胜－创造销售奇迹：NLP业务团队管理如何打造高绩效团队李践-营销团队的管理与执行培养中层管理者中层干部如何承上启下中层管理者完成目标的五步十九法中层经理的激励菜谱分层授权VS分层负责如何成为一名优秀的部门经理权力的基础精确管理栾润峰精确管理思想职业经理人绩效考核赢在中层：如何打造中国企业新中层建立企业文化余世维-企业变革与文化企业文化建设之道文化是企业的DNA思路拓展中小企业卓越的关键-突破中小企业的发展瓶颈与竞争力提升中小企业防范的合同风险从老板到企业家的突变企业可持续发展的四个底线问题企业如何获得最高利润如何以绩效考核促进企业成长如何经营好企业小企业如何做大做强拯救中小企业-制造业的危机与出路玩转资本-中小企业资本运营战略突破中小企业发展瓶颈蓝海之道执行力课程3倍速执行力员工监控技巧动作分解如何打造中小企业核心竞争力如何提升企业战略执行力如何避免执行力的12个陷阱细节决定成败细节管理与执行力职业经理自我执行力提升赢在执行姜汝祥-赢在执行有效薪资绩效激励如何制定更具有激励性的薪酬方案如何用好薪酬来激励员工现代人力资源管理岗位工资设计技术现代企业薪资福利设计与操作目标管理与绩效考核张文－目标管理与绩效考核绩效飞轮非人力资源经理的人力资源管理管理能力提升余世维-有效沟通余世维—赢在执行3倍速执行力如何打造自动自发的卓越团队上宋新宇-有效管理者的八大工具领导的心灵智慧与核心竞争力提升时代光华-目标管理（郭伦德）李践-时间的管理李践－黄金法则7赚取大利润的16个忠告汪中求-细节决定成败王时成如何避免执行力的12个陷阱陈宏刚-提高个人素质挖掘管理潜力薪资制定参考非人力资源经理的人力资源管理目标管理与绩效考核如何用好薪酬来激励员工现代企业薪资福利设计与操作-罗赢曹子祥-如何制定更具有激励性的薪酬方案现代人力资源管理岗位工资设计技术融资中小企业融资技巧突破企业融资瓶颈王铁军中国中小企业融资28种模式田乃诗-融资其实并不难融资股份中国中小企业融资28种模式中小企业融资技巧企业融资全过程田乃诗-融资其实并不难突破企业融资瓶颈。

企业培训框架标题

聚成课程体系：大标题：综合管理市场营销人力资源类财务管理类生产管理类团队建设类客户服务类职业发展类品牌战略类企业文化类财务管理1、账前消化--教老板如何管财务(刘淼)破解企业财务管理四大误区，从企业面临的具体财务问题，比如“两套账”出发，由表及里深刻分析其产生的原因，突破事后算账、帐内算账和帐内不规范等传统思维，提出从事前算账、账外运筹和账内规范的角度，重新梳理企业财务管理思路，最终用一账统领的方法系统解决企业“两套账”等典型财务难题。

个人成长1、魅力女性精英班(王琳)作为现代职业女性，您的恒久魅力到底在哪里？姣好的面容？婀娜的身材？高雅的气质？优美的仪态及谈吐？脱俗的品位和丰富的内涵。

在事业上的成功，是否要以牺牲家庭为代价？是否要掩饰自已的性别来维持“职业女性”的印象......2、九型人格(雷铭)了解和掌握自己的上司、下属、同事、客户的性格差异，增强沟通成效；增强自我洞察和自我超越的能力；学习分辨不同型格的人，并激发其发挥最大潜能；明白沟通的阵地，成为处理人际纠纷的专家。

客户服务1、客户服务与客户运营管理(鲁百年)提高客户服务的意识、掌握客户服务的基本理念和服务技巧、方法；提高企业的整体客户服务的管理水平；学会如何做好客户服务、建立企业的形象和品牌形象,提高企业核心竞争力，帮助企业做出正确的策略和决策并提供市场分析的依据。

2、全员客户服务（李羿锋）了解最新服务新趋势；树立全员服务的意识；导入服务品牌的观念；塑造企业的服务文化；提升企业服务竞争力。

3、打造不可思议的服务赚钱系统（大卫·弗曼多）客户是企业唯一的财富，摈弃盲目的产品导向，回归企业的本质--满足客户的需求，率领企业重新创造生机，这似乎已经成为当下本土企业唯一的路径。

而如何从对产品和管理的迷恋上回到关注客户？如何从营销回到关注市场本身？这是目前客户关系管理领域最亟待解决的问题。

品牌管理1、打造强势品牌(余明阳)放弃传统品牌理念，学会耳目一新；放弃传统的游戏规则，不按规则出牌；放弃传统的产品设计理念，用行业外的第三方理念介入；放弃传统的营销策略，改用网络经济新策略；放弃传统的渠道理念，大胆改造渠道，让渠道搭载信息。

《绩效考核培训》PPT课件

应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议。
客观分析对收集的数据进行客观分析，评估员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等，以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。

素质技能mulu

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绩效管理实务操-张文

绩效管理三个前提：1、一把手工程2、体系完善3、简单简单再简单一、理解绩效管理系统实施的目的及意义目标设定绩效文化：以绩效管理为纲，纲举目张公平公正不能激励尽可能多的员工，因为每个人的期望值是各不相同的绩效管理的目标是为了激励尽可能多的员工。

为了激励尽可能多的员工，应追求合理和谐，合理性：适度的量化指标，避免一味的量化指标而过犹不及。

适度的量化指标可激励50%的员工。

和谐性：绩效面谈，可达到绩效和谐性的作用，可激励30%的员工。

以上可激励80%左右的员工。

两个前提，也是非常重要的哲学概念：考核的目的是为了激励尽可能多的员工；凡是能激励尽可能多的员工的方法都是好方法，不能激励尽可能多的员工的方法都不是好方法。

绩效考核应追求合理、和谐，用适度的量化指标解决合理性，用绩效面谈解决和谐性。

为考核而考核的考核不是正确的360°考评：上级考评、下级评价、其它部门的同事评价、外部客户的满意度调查（即考评）等，对一个人的各方面考核，是灭绝人性的做法，这种做法忘记了一个人是为谁服务对谁负责的，导致凡是老好人，分数普遍高，上级不敢管下级，因为下级给你的评价分不会高，管下级有什么好处？现代化民营企业管理的关键：员工为主管服务，主管为经理服务，经理为副总服务……现代化企业管理的关键：一级对一级负责，下级是上级的助手，下级对上级负责。

你是上级聘用的，你不是民选的干部，不是工会主席五大必须掌握的管理技能：1、设定工作目标的技能（平衡、评估工作量）计划考核表中，工作量不要写得过多或过少，应调节工作量。

工作量少的，可增加分派任务，工作量多的，一部分挪到下个月。

2、考核评估的技能善于对一个员工做出评价3、对员工激励、反馈和辅导的技能4、面谈的技能（重中之重）5、制定发展计划的技能二、掌握实施绩效管理系统相关的技能（5个表）绩效管理实务：目标设定与绩效考核哪个更为重要？答案：目标设定严进宽出：目标设定——严进，绩效考核——宽出，如严格设定目标，则绩效考核会很轻松。

目标管理与KPI考核

6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
月度目标的确干部会议（每认；预计订单与总经理、副总科长、主任月份生产销售计月一次）生产的调整；业经理、主管以上划；实绩表绩结果的检讨生产会议（每确认周生产计副总经理、制月度、周生产计周一次，1-2 划；确认交期与科长、领班造部经理划表小时）资才安排以小组活动为中现场会议（每心提高产品质量周一次，1小小组负责人、成本、交期、时）安全管理各种标准资料；效率实绩表
二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么 • 达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？） • 执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）
小组成员
问与答
第二部分
【绩效考核】
绩效考核：出了什么问题?
•
•
主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；
主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；
•
• •
员工怕受批评或惩罚；
害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；

《目标管理与绩效考核》课程大纲

《目标管理与绩效考核》课程大纲1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

经理人不能监控其他经理人。

经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。

课程目标：1.全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；2.掌握建立目标管理体系的方法；3.提高目标管理实施的有效性；4.根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；5.掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。

授课方式:课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。

课程时间：1-2天课程大纲：模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质1. 为什么要有目标？为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？3. 目标管理的要素4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）6. 案例分析模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系1. 制定目标5大原则2. 设定目标的步骤3. 如何制定工作总目标4. 目标分解的原则5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）6. 目标系统的形成7. 案例分析讨论模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法1. 目标跟踪的目的A.员工为什么没有做你希望他们做的事情？B.偏差在什么时候发现才容易被纠正？C.如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？D. 如何才能取保目标的实现？2. 目标跟踪的步骤3. 目标跟踪的措施4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误5. 案例分析模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？宋劝其核心课程系列之《目标管理》2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？3. 成功案例学习模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工1. 奖励及实施奖励的注意事项--别把好事做坏了2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现4. 案例分析讨论（GE的ABC管理）主讲老师：宋劝其老师介绍1.简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。

课程大纲《目标与绩效管理》

目标与绩效管理课程背景：彼得.德鲁克对管理的三大贡献之一，是目标管理，目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向。

但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题：管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准；公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实；即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空；不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划；缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差；不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区；管理者在目标与绩效管理中的工作缺位；企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础。

所以，目标与绩效管理需要升级，本课程模拟部门/岗位,从目标制定、分解、目标跟进、调整、评估、反馈、绩效分析等进行全程演练，帮助提升对目标绩效管理能力，更大发挥目标管理的作用。

课程收益：●掌握目标的SMART原则●依据目标原则，制定科学合理的目标●演练绩效考核表设计●演练并掌握与下属沟通目标的技巧与关键点●演练并掌握跟进辅导下属的目标●学会使用4K1B量化技术对各类绩效进行量化●演练绩效反馈与面谈●练习结构化分析绩效差距及制定改进策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：管理闭环模型工具二：结构化思维工具，MECE工具三：职责匹配图工具四：4K1B绩效量化技术课程大纲导入：问题聚焦，使用UMU互动调研第一讲：为什么要做目标与绩效管理一、企业没有目标管理，会出现什么结果1. 工作没有方向2. 资源不能充分利用3. 员工士气低落二、目标管理对管理者的好处1. 工具聚焦，防止无头绪2. 协调团队，防止各自为政3. 有管理抓手，防止虚化三、目标管理给员工带来的好处1. 工作有方向，有动力2. 有成就感3. 加深工作的意义理解四、绩效考核与目标管理的关系1. 目标是绩效的阶段性表达2. 目标是手段，绩效是目的案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》案例：《山田本一的马拉松冠军》小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》第二讲：目标与计划制定一、什么是目标1. 目标的SMART原则2. 不能量化的目标如何管理1）定性管理2）流程化管理3）细化管理练习：把工作指令转化成工作目标二、公司三级目标的制定1. 公司目标的来源2．部门目标的依据3. 个人目标的依据4. 三级目标的逻辑洽合1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全5．价值链绩效成因分析1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距三、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期四、绩效目标沟通面谈的策略1. 明确意义——目标的意义，对公司、对个人2. 策略分析——目标分解达成因素分析3. 资源支持——协调，经验、人财物、信息支持4. 鼓励挑战——激发勇气和信心5. 信守承诺——倡导言必行、行必果6. 沟通策略——多问少讲，认真倾听1）采用“解决问题法”2）少用“讲述—倾听法”3）不用“讲述—推销法”案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment) 模拟练习：绩效目标面谈第三讲：绩效辅导技巧一、绩效辅导存在的问题1. “度娘”——有问必答2. 婆婆妈妈——事无巨细3. 甩手掌柜——不管不问4. 忽左忽右——无所适从二、绩效辅导的技巧1. 辅导下属的六个步骤第一步：认真倾听第二步：确认问题第三步：帮助分析第四步：引导答案第五步：确定可行第六步：鼓励期待2. 四种不同员工的绩效辅导策略1）从绩效和能力来区分的四种不同员工2）四种不同员工的优势和不足3）四种不同员工的辅导策略3. 用教练方式来做绩效辅导1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿2）帮助下属确定目标3）帮助下属认清现状4）帮助下属选择策略5）帮助下属提升意愿6）教练方式绩效辅导注意事项4. 工作辅导的16字方针情境模拟：教练式辅导第四讲：绩效目标的量化考核一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大1）近因效应2）对比效应3）晕轮效应4）趋中效应5）我同效应6）过严效应7）过宽效应8）首因效应二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第五讲：绩效反馈与面谈技巧一、绩效面谈的准备1. 时间——独立2. 地点——安静3. 时长——明确4. 评估结果——事先反馈5. 反馈重点——优缺点6. 关键材料——事件二、面谈与反馈技巧1. 建立信任2. 说明目的3. 鼓励说话4. 多问少讲5. 聚焦问题6. 避免冲突7. 着眼未来8. 表扬为主9. 感谢期待10. 适时结束案例：小S和经理的绩效面谈模拟练习：绩效反馈与面谈三、绩效差距分析与改进1. 结构化分析个人绩效2. 结构化分析团队（部门）绩效3. 结构化分析公司绩效4. 改进策略与目标计划课程总结。

绩效考核标准制定六大要点(精)

绩效考核标准制定六大要点“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。

”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。

张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

一、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

二、考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。

三、形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表时，常有出现这样的字样：“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核标准应该是：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。

这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

四、考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。

上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。

历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。

同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

五、考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。

HR培训课程和网络视频链接

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BB%E7%90%86+%E4%BC%A0%E6%89%BF参考课程：战略思维0506课程：如何创建学习型组织讲师：张声雄01课程：企业文化建设讲师：周坤/sanlue/video_6.html/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25463&replyID=&skin=1（需下载）02课程：如何让您的企业基业常青-领袖企业的核心竞争力解析讲师：王璞/u/vl/4814208#n1/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17239&replyID=&skin=1（需下载）03课程：海尔模式讲师：田娜/special/index_3198518.html04课程：跨文化管理讲师：佛恩斯·汤皮诺/playlist_show/id_2663701_ascending_1_page_2.html05课程：企业制度的法律误区与操作实务讲师：贾富春06课程：中国家族企业文化和管理体系的建立讲师：周坤07课程：善用企业培训文化塑造团队精神讲师：罗赢/v_show/id_XMTA0MjIxMzQ4.html08课程：领导者如何激励员工讲师：刘捷/vlist/1649343025.html招聘01课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文/index?key=%E5%91%A8%E8%89%AF%E6%96%87&charset=utf-8&typ 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%97%E4%BD%8D%E5%88%86%E6%9E%90/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25115&replyID=&skin=1（要下载）薪酬01课程：突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会讲师：倪合明02课程：现代企业薪资福利设计与操作讲师：罗赢/u67/v_NDA5NzYyMDA.html（内容不全）03课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0404课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0505课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强/playlist_show/id_3868794.html06课程：薪酬管理讲师：周坤/playlist_show/id_3745809.html07课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案讲师：曹子祥/playlist/index_3163846.html/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17033&replyID=&skin=1 (需下载) 08课程：培训需求分析与年度培训规划讲师：曾庆学/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25139&replyID=&skin=1 (需下载) 09课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏/playlist_show/id_1577474.html10课程：人人都是管理者讲师：杨望远11课程：如何做好薪资激励讲师：杨望远培训01课程：高效会议管理技巧讲师：张晓彤/playlist_show/id_950959.html02课程：如何搞好企业培训管理讲师：柳青/playlist/index_3165168.html03课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文参考招聘课程0104课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤参考招聘课程0205课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0406课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0501课程：员工关系管理讲师：张晓彤/playlist_show/id_3887956.html/v/q%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE% A1%E7%90%86+%E5%BC%A0%E6%99%93%E5%BD%A402课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强参考薪酬课程0503课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿参考招聘课程0804课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏参考薪酬课程0905课程：如何建立培训体系与制定年度培训计划讲师：张晓彤/home/item_u49364845s0p1.html06课程：员工激励十大工程讲师：胡八一/playlist/index_3163886.html07课程：人人都是管理者讲师：杨望远08课程：如何塑造全方位的人才讲师：杨望远09课程：命令和奖罚技巧动作分解讲师：魏庆/playlist_show/id_3897121.html10课程：问题分析与决策过程讲师：周坤/playlist_show/id_3808658.html11课程：优秀员工职业化塑造讲师：徐剑/playlist_show/id_3811123.html12课程：平衡计分卡讲师：孙永玲/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=10856&replyID=&skin=1（需要下载）13课程：魅力口才讲师：林伟贤/playlist_show/id_962014_ascending_1_page_5.html14课程：高品质沟通讲师：翟鸿燊/v_playlist/f962014o1p89.html15课程：管理者如何提升语言表达艺术讲师：朱俐安/v/q%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85+%E8%AF%AD%E8%A8 %80%E8%89%BA%E6%9C%AF16课程：管理的真相讲师：赵建华/v/q%E4%B8%9C%E6%96%B9%E5%90%8D%E5%AE%B6+%E7%AE%A1%E7%90%86%E 7%9C%9F%E7%9B%B817课程：非人力资源经理的人力资源管理讲师：周昌湘/v_playlist/f1868285o1p1.html18课程：情绪管理讲师：曾仕强/v_playlist/f3864488o1p4.html绩效01课程：如何以绩效考核促进企业成长讲师：姜定维/user_video/id_UMTExMTkyNTgw.html02课程：全面企业绩效管理CPM 讲师：鲁百年/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25379&replyID=&skin=1（需下载）03课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文参考招聘课程0104课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤参考招聘课程0205课程：绩效管理实务讲师：张晓彤/playlist_show/id_3783284.html06课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森参考招聘课程0401课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森参考招聘课程0502课程：员工关系管理讲师：张晓彤/playlist_show/id_3887956.html03课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强/v_playlist/f1546318o1p10.html04课程：以业绩为导向的人力资源管理讲师：周良文/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=17028&replyID=&skin=1（需下载）05课程：“8+1”绩效量化模式讲师：胡八一/sanlue/video_8.html06课程：如何成为高效人力资源管理者讲师：张晓彤/playlist/index_3162873.html01课程：绩效管理实用工具与方法讲师：魏钧/playlist_show/id_3840207.html02课程：如何进行高效的绩效管理讲师：徐沁./playlist/index_3163840.html03课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿参考招聘课程0804课程：如何提高绩效考评的实效讲师：曹子祥/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25140&replyID=&skin=1（要下载）05课程：绩效面谈改进技巧讲师：邱明俊/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25141&replyID=&skin=1（下载）06课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏参考薪酬课程0901课程：现代雇佣关系讲师：彼特·卡佩里/v_playlist/f3952978o1p19.html02课程：员工管理讲师：保罗·伊万/v_playlist/f3952978o1p25.html03课程：业绩评估与控制讲师：托尼·霍普/v_playlist/f3952978o1p24.html04课程：人人都是管理者讲师：杨望远05课程：目标管理与绩效考核讲师：张文/playlist_show/id_3811153.html06课程：目标与绩效管理讲师：周坤/playlist_show/id_3808572.html时间管理01课程：企业员工职业化训练整体解决方案讲师：胡斌02课程：职业经理十项管理技能训练讲师：章哲/playlist_show/id_1850434.html03课程：时间管理：高效职业人士必备技能讲师：刘敏兴/playlist_show/id_3847227.html04课程：第五代时间管理讲师：周坤/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25173&replyID=&skin=1（需下载）05课程：时间管理讲师：狄振鹏06中层主管核心管理技能训练讲师：狄振鹏/playlist_show/id_962014_ascending_1_page_3.html劳动关系管理01课程：如何招工和订立劳动合同讲师：梁智/v/q%E6%8B%9B%E5%B7%A5+%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%90%88%E5%90%8C02课程：新劳动合同法解密讲师：刘昊斌/v/q%E6%96%B0%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E5%90%88%E5%90%8C%E6%B3%95+%E8 %A7%A3%E5%AF%86人力资源经理（参考前面各项分类）01课程：高效会议管理技巧讲师：张晓彤02课程：管理者如何提升语言表达艺术讲师：朱俐安03课程：管理者如何进行沟通与激励讲师：王樵04课程：管理者的传播技巧-如何成为企业内部优秀的培训师讲师：倪砥05课程：NLP水性领导力的八项修炼讲师：胡谢骅/playlist_show/id_3859017.html/v_playlist/f962014o1p0.html06课程：让下属100%执行的领导艺术讲师：章哲/v_show/id_XOTE5OTM4MjA=.html01课程：领导者心智模式建设之道讲师：郭天祥02课程：卓越领导力的六项修炼讲师：杨思卓03课程：现代企业规范化管理整体解决方案讲师：尹隆森04课程：如何打造高绩效团队讲师：章义伍05课程：如何以绩效考核促进企业成长讲师：姜定维06课程：赢在中层--打造中国企业新中层讲师：方永飞01课程：企业规范化管理讲师：周坤02课程：全面企业绩效管理CPM 讲师：鲁百年03课程：中层主管核心管理技能训练教程讲师：狄振鹏04课程：如何当好中层管理者讲师：薛灿宏05课程：如何搞好企业培训管理讲师：柳青06课程：危机管理中的媒体应对方法讲师：游昌乔01课程：中层管理者完成目标的五步十九法讲师：姜洋02课程：如何进行人才供应链建设讲师：周良文03课程：利润中心规划与实务运作讲师：王忠宗04课程：如何创建学习型组织讲师：张声雄05课程：企业文化建设讲师：周坤06课程：如何快速提升组织智商讲师：白万纲01课程：突破人才培养瓶颈- E-learning应用研讨会讲师：倪合明02课程：如何选、育、用、留人才讲师：张晓彤03课程：现代企业薪资福利设计与操作讲师：罗赢04课程：绩效管理实务讲师：张晓彤05课程：招聘与面试技巧讲师：张晓彤、吕守升06课程：企业组织结构设计与部门职能划分讲师：尹隆森01课程：岗位说明书的编写与应用讲师：尹隆森02课程：企业如何有效激励员工讲师：张锡民03课程：辞退员工管理与辞退面谈技巧讲师：程向阳04课程：员工关系管理讲师：张晓彤05课程：中国式管理系列课程--人力资源管理VS组织人员发展讲师：曾仕强06课程：企业选人方法与心理测量技术--传统鉴人之术与心理测量实践应用讲师：魏钧01课程：基于胜任力的面试技术讲师：魏钧02课程：薪酬管理讲师：周坤03课程：以业绩为导向的人力资源管理讲师：周良文04课程：“8+1”绩效量化模式讲师：胡八一05课程：如何成为高效人力资源管理者讲师：张晓彤06课程：知识员工的激励与管理方法讲师：岳晋平01课程：绩效管理实用工具与方法讲师：魏钧02课程：组织优化与岗位分析讲师：曹子祥03课程：如何进行高效的绩效管理讲师：徐沁04课程：优秀员工的选育用留方法讲师：卢俊卿05课程：员工离职原因及解决方案讲师：崔翔06课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案讲师：曹子祥01课程：企业劳动关系处理实务讲师：左祥琦02课程：劳动争议的预防与应对方法讲师：陆敬波03课程：人力资源风险管理讲师：陈方04课程：招聘面试六问讲师：彭荣模05课程：培训需求分析与年度培训规划讲师：曾庆学06课程：如何提高绩效考评的实效讲师：曹子祥/dispbbs.asp?BoardID=25&ID=25140&replyID=&skin=1（要下载）01课程：绩效面谈改进技巧讲师：邱明俊02课程：命令和奖罚技巧动作分解讲师：魏庆/playlist_show/id_3897121.html03课程：人力资源管理（MBA全景教程之三）讲师：孙键敏04课程：跨文化管理讲师：佛恩斯·汤皮诺/v_playlist/f3952978o1p4.html05课程：现代雇佣关系讲师：彼特·卡佩里06课程：员工管理讲师：保罗·伊万01课程：业绩评估与控制讲师：托尼·霍普02课程：中层干部如何承上启下达成目标讲师：林涛03课程：如何建立培训体系与制定年度培训计划讲师：张晓彤04课程：人人都是管理者讲师：杨望远05课程：如何做好薪资激励讲师：杨望远06课程：如何塑造全方位的人才讲师：杨望远。

蒙牛绩效考核制度

蒙⽜绩效考核制度蒙⽜绩效考核研究管理⼈员是⼀个公司的中坚⼒量，能否有效地调动管理⼈员的积极性是每⼀个企业发展的关键，对管理⼈员进⾏考核的⽬的是为了激励管理⼈员按照公司的战略和⽬标主动的、有效的开展⼯作。

蒙⽜针对公司管理⼈员的绩效考核采取的是纵横双向的考核⽅法。

纵向考核所谓的纵向考核，就是蒙⽜在制定管理⼈员的考核指标时，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。

每年蒙⽜公司的⾼级管理⼈员都会商讨制定蒙⽜下⼀年的销售⽬标以及为了达成销售⽬标必须实现的⽣产⽬标、⼈⼒资源⽬标、财务⽬标等。

这些⽬标再分解到各个相关部门，形成各个部门负责⼈的关键业绩考核指标(Key performance indication,简称KPI)。

在这个过程中，蒙⽜的每个中层⼲部还要签订责任状，即绩效协议，接下来⼀年当中，中层管理⼈员的业绩要求，考核指标以及奖惩标准都明确的显⽰在这张绩效协议上。

例如，2004年蒙⽜的销售⽬标是90亿，当制定完成这个公司的整体⽬标后，第⼀件事，就是由⼈⼒资源部门按照总体⽬标设计各个部门的KPI考核指标。

以当时液态奶事业部杨⽂俊为例，他的主要考核有：经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，包括销售收⼊、利润总额以及货款回收率三个指标。

每⼀个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在⼀起。

以销售指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收⼊指标是63亿8500万。

若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责⼈杨⽂俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。

蒙⽜⼀直提倡“奖⼀罚⼆”，即奖⼀份，罚两份。

完成销售额不⾜55个亿的时候，只拿⽣活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙⽜还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何指标都必须在上⾯封顶。

因为，蒙⽜液态奶2003年的销售量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨⽂俊能做到这个⽬标的120%以上，蒙⽜认为销售额激增的元婴可能是市场突变，如竞争对收的突然倒闭造成的，所有蒙⽜在考核指标上都要有⼀个封顶。

中山大学CEO论坛

中山大学CEO论坛现场速记稿主题：卓越企业的目标管理与绩效考核主讲嘉宾：张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问时间：2006年4月20日（周四）14：00—17：30地点：中山大学管理学院国际会议厅张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。

我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。

抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。

讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。

所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。

我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。

我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。

在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。

我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。

什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。

绩效考核标准制定六大要点

绩效考核标准制定六大要点绩效考核标准制定六大要点数量和时间一般不做为单独的考核标准，考核的内容一定要是自己可控的，形容词不做量化考核的标准，考核标准要遵循三个定量原则，考核标准要应用逆推法，上级一定要和员工达成一致. “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。

张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。

数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。

所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟.错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。

很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。

这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率.返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。

要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导.参考的。

形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。

带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。

什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望.历史数据.同行数据。

张文：《有效的绩效管理与考核体系》讲座要点

如何建立有效的绩效管理与考核体系张文（蒙牛副总裁、人力资源总监）众行管理顾问公司（长沙·华夏大酒店）2005年10月27日○导言企业的三种经营战略资金战略Fuancial Strategy——短期效益（如90年代初央视两届标王“秦池酒”）技术战略Tachnical Strategy——中期效益（如北大方正的激光照排系统）人力资源战略HR Strategy——长期效益（如摩托罗拉公司）启示·绩效管理是管理者必须具备的技能。

·要推行绩效管理须先建立绩效文化。

“以绩效管理为纲，纲举目张。

”“以业绩论英雄”。

绩效考核的逻辑为什么考核？→追求企业效益最大化→技术层面（产品创新、设备技术更新）；管理层面（调动员工积极性）→公平公正→每个人的期望值不同，公平正很难做到→过分的追求量化指标；合理和谐→适度的量化指标+绩效面谈绩效管理基本法则（经验）·一级考核一级；·日常工作不作为考核目标；·职责不便直接考核，但职责是考核目标的来源之一；·形容词不能作为考核标准；·建议写考核标准用逆推法；·当目标达成时间与考核表结束时间相同时，可不写时间标准；·任务完成时间一般不单独作为考核标准；·建议每个指标后要跟一个小尾巴，即具体的奖罚细则（如每超1%扣1分等）；·考核要与激励挂钩：什么时候考核，什么时候发奖金，反之，什么时候发奖金，就什么时候考核；·考核=奖罚分明≠扣钱≠只奖不罚人力资源部门在绩效管理中做四件事·游戏规则的制订；·监督检查；·内部顾问；·仲裁。

○绩效管理的三个阶段第一阶段：业绩计划与目标设定第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿以上三个阶段是一个不断循环提升的过程。

一、岗位责任制实施的程序岗位职责的确定→职责的履行→绩效考核→薪酬与奖励→岗位职责的修改（循环）……1、岗位职责的确定：·主要职责·工作目标（月/季/年）·价值观的行为表现·个人发展计划2、职责的履行：·被考核人：完成工作目标·考核人：激励/反馈/辅导3、绩效考核：·工作目标完成的结果·价值观的行为表现·工作能力的评估4、薪酬与奖励：·薪酬的调整·其他奖励二、实施岗位责任考核系统所需的技能·设定工作目标的技能（平衡评估工作量）·考核评估的技能·对员工激励、反馈和辅导的技能·面谈的技能·制定发展计划的技能三、人力资源部在岗位责任考核体系中的作用·方案的设计与修改·实施计划的制定与监控·培训·咨询与辅导：针对某些部门的；针对某些专题的（如目标设定、面谈技巧等）○目标与职责的清晰化一、职责、目标、计划的区别职责——做什么？（定性）目标——做到什么程度？（定量）计划——怎么做？计划对本身而言，是目标；对上级目标而言，是计划。