波特行业竞争结构分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
名词解释波特竞争力模型
名词解释波特竞争力模型
波特竞争力模型是由麦克斯·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争力的理论框架。
该模型认为，企业的竞争力决定于其所在行业的竞争环境，以及企业在该行业内的资源、能力和策略。
波特竞争力模型主要包括以下五个要素：
1. 行业竞争结构：指该行业内的企业数量、规模、进入和退出障碍、产品差异化程度等。
行业竞争结构影响了企业的竞争力和盈利能力。
2. 供应商和买家的议价能力：供应商和买家的强弱程度会影响产品价格和利润率。
如果供应商集中度高或买家议价能力强，企业将面临更大的市场风险。
3. 新进入者的威胁：新企业进入行业可能带来竞争加剧和市场份额的争夺。
如果进入门槛低，新进入者的威胁会增加。
4. 替代品的威胁：替代品的存在会限制企业对市场的定价能力和盈利能力。
如果替代品的价格相对更低或性能更好，企业将面临更大的竞争压力。
5. 竞争对手的强弱：企业所处行业内其他竞争者的实力和策略也会对企业竞争力产生影响。
竞争对手的强大和进攻性策略会增加企业的市场风险和竞争压力。
波特竞争力模型通过分析以上因素，帮助企业了解自身在行业中的竞争地位和优势，并制定相应的战略来提高竞争力。
波特竞争分析框架-1
波特竞争分析框架五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征（分析产业结构）的一种有效的工具。
也可以认为它是用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。
SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。
所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
波特指出，一般而言，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。
这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。
这就是著名的“五力模型”。
从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。
除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。
对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
新进入者的威胁（Entry of competitors）：新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。
替代产品或服务的威胁（Threat of substitutes）：产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。
用波特五力模型分析 一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。
经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。
同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。
（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。
一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。
比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。
简述波特五力模型及其适用场景
简述波特五力模型及其适用场景
波特五力模型是美国战略管理专家迈克尔·波特提出的模型，是一种分析某一行业竞争状况的模型，其被广泛用于企业领域的市场分析与竞争优势的研究及分析。
1. 波特五力模型
金士模型主要定位在行业结构，用来描述组织如何适应竞争环境和如何在这种环境中取得竞争优势，认为企业的竞争优势取决于行业外部环境中，分配给企业的优劣势是否大于行业内分配给企业的优劣势，如果是，企业将拥有竞争优势，波特五力模型对对企业的分析，把其完成包括五大步骤：供应商权力、客户权力、竞争者权力、新进入者威胁及产品等价性威胁。
（1）供应商权力：指企业在供应商面前的讨价还价权，关注低价及高质量产品。
（2）客户权力：指企业在客户面前考虑价格敏感度等诸多因素，如客户少，价格低无效果。
（3）竞争者权力：指企业在竞争环境中改变产品设计，技术，市场策略等措施，以提高竞争的优势。
（4）新入行者威胁：指拥有高科技的新企业，也能快速进入市场，如降低进入门槛，较小的资金投入，都会增加新入行者的威胁。
（5）产品等价性威胁：指企业的产品出现等价格和等价性竞争，比如企业把原本的质量成本放置在同一水平，把产品有效地划分在同一价格区间，如果价格可控，就会出现等价格竞争，而如果质量可控，就会出现等价性竞争。
2. 适用场景
波特五力模型可以帮助企业实现信息的快速采集，快速探索企业的竞争市场，并对五种力量进行分析，对其进行对比，还可以帮助企业以竞争者为标准，以某种方式来改变自身，进行调整，制定出针对性的竞争策略，从而带来企业的经营效益。
同时，波特五力模型也可以用于选择新的商业机会，制定新的行业发展路径，避免小企业发展中出现大的投资错误。
波特五力模型—行业竞争分析
增加产品特色
提供服务 延长保修期
B. 潜在新竞争者进入 • 构成进入壁垒因素 规模经济 政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
技术和专有知识
经验的缺乏 用户对产品的忠诚度 用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
低
实例分析-Case analysis
5 Forces
运动鞋行业分析
5 Forces *一方面，这是一个令人垂涎的市场 *另一方面，区域里的对抗十分激烈
•新进入者的威胁 •供应商议价能力 •客户议价能力 •替代品或服务威胁 •行业现有竞争状况 较高的进入 壁垒 供应商议 价能力弱 消费者对 时尚潮流 更加敏感
响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明 确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立 企业长期可行的竞争战略
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
五种竞争力量决定了行业的利润水平
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
未出现完全 替代品
新进入者 空间小
NIKE & ADIDAS 价值曲线比较 5 Forces
高
偏高
偏低 低
价 格 研 发 经 营 模 式 存 货 周 转 代 言 对 象 活 动 赞 助 生 产 成 本
NIKE
ADIDAS
总结—Conclusion
5 Forces
优点：五种力量模型是一个强有力的行业 竞争分析工具，它将大量不同的因素汇集 在一个简便的模型中。其独特之处在于由 外而内的战略思考方式。 局限：五力模式是为单个企业的行业竞争 分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协 同效应与依赖关系。此外，由于市场环境 瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、 随机应变的竞争战略。
五力模型表
1
2
3
4
5
五、购买者 1 、少量顾客购买本企业的大部分产品 2 、我们的产品占了顾客采购量的大部分 3 、本行业大部分企业提供了标准化类似的产品 4 、顾客转换供应者十分容易 5 、顾客产品的利润很低 6 、我们的一些大顾客可买下本企业 7 、本企业产品对顾客产品质量贡献很小 8 、我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少 9 、诚实地说，顾客对本企业的供应者影响很小 诚实地说， 分数=各项得到分数之和÷所回答的项数× 分数=各项得到分数之和÷所回答的项数×（第5-9项的均 分）
分数= 各项得到分数之和÷所回答的项数× 分数 各项得到分数之和÷所回答的项数×第4项的得分 项的得分
四、供应者 1 、本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 2 、本企业需要的重要原材料有许多替代产品 本企业需要的重要原材料有许多替代产品 3 、在我们需最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户 在我们需最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户 4 、没有一个供应者对本公司是关键的 5、我们可以很容易地变换大多数原材料的供应者 、我们可以很容易地变换大多数原材料的供应者 6 、相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的 相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的 7 、供应者是我们经营中的重要部分 分数= 各项得到分数之和÷所回答的项数× 项的均分） 分数 各项得到分数之和÷所回答的项数×（第5-7项的均分） 项的均分
分数=各项得到分数之和÷所回答的项数× 分数 各项得到分数之和÷所回答的项数×第7项的得分
同意 1 2 3 4
反对 5
二、行业中的竞争者 1、本行业中有许多竞争者 2、本行业中所有竞争几乎都一样 3、产品市场增长缓慢 4、本行业的固定成本很高 5、我们的顾客转换竞争者十分容易 6、在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难 7、本行业没有两个企业是一样的 8、本行业中大部分企业要么成功要么垮台 9、本行业中大多数企业准备继续留在本行业 10、其他企业干什么对本企业并无多大影响
常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定;波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内;这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力;这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平;竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种;只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功;为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势;影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定存储成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等;新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源;影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等;购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素;决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励;替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争;替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品;决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向;供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此;决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等;SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法;S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战;SWOT分析模型优势－S弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强;SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解;如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较;但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实;因此在使用SWOT 的模型过程中应该比较谨慎;在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况;战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合;SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式;这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势FSES和产业优势IS;建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1最差到+6最好的评分值;而对构成ES和CA的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型;SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息;根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量;如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等;向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等;当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等;当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等; SCP分析模型SCPstructure、conduct、performance模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化;SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响;SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等;企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动;经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势;战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为;其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败;低价低值战略 ：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况;企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格;低 价 战 略 ：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量;但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格;在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的;要想通过这一途径获得成功,高低 低高附加值价格战略钟企业必须取得成本领先地位;因此,这个途径实质上是成本领先战略;差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入;企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格;而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿;集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值;但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争;高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值;企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务;否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位;波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合;在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额;每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合;金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务;瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者;由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱;明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵们有可能处在现金平衡状态;问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金;波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果;通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”;但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者;这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多; GE 行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵;这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位;一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的;通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略;建保退中 弱 强市场吸引力竞争地位GE 行业吸引力矩阵对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等;对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等;持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等;在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数;1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场;企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务;三四规则三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的;这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位;在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者;优胜者一般是指市场占有率在15％以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5％;在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍;这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点;在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;这是一个通过观察的出动经验性结论;2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争;这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来;通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4;“三四规则”只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明;但是这个规则的意义非常重要,那就是：在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数;倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比,得到的可能会更多;但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了;然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者;这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化;在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳和TCL则紧随其后;经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势;价值链模型业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础;价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差;价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动;设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等;在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;技术开发：每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1） 是否可以在降低成本的同时维持价值收入不变； 2） 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3） 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 4） 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;人力资源技术开采 购 内部后生产外部市场服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节;ROS/RMS矩阵ROS/RMSReturn Of Sales/Relative Market Share矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略;这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高;如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加;如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况;其他分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等;也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误;因此,战略只是其中的一个要素;在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”;麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要;硬件要素战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础;结构战略需要健全的组织结构来保证实施;组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;组织结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体;组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调;制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现;所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现;软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相。
竞争结构分析-波特五力模型
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购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务 质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来 说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大， 占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向 多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向 一体化。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大 的讨价还价力量： • - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场 剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于 每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 • - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难 以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品 相竞争的替代品。 • - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难 以进行后向联合或一体化。
波特五力模型详解
1．供应商的讨价还价能力 （suppliers bargaining power） 2．购买者3．潜在进入者的威胁 (potential new entrants) 4．替代品的威胁 ( Threat of substitute product) 5．现有竞争者之间的抗衡 (The rvalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系 在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略， 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势， 所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突 与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞 争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面， 其竞争强度与许多因素有关。
波特行业竞争结构分析模型
波特行业竞争结构分析模型波特行业竞争结构分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种经典分析模型，用于评估一个行业的竞争环境和竞争力。
这一模型主要包括五个力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度。
首先，供应商的议价能力指的是供应商对于行业中的企业的影响力。
如果供应商较少，且他们在市场上占据较大份额，那么他们有较高的议价能力。
此时，行业中的企业往往难以从供应商那里获得更低的价格或更好的服务，因此供应商的议价能力较高。
其次，购买者的议价能力指的是购买者对于行业中的企业的影响力。
如果购买者较少，行业中的企业的产品在市场上相对独特，那么购买者的议价能力较低。
反之，购买者较多，且企业的产品相对替代品较多，购买者的议价能力较高。
再次，替代品的威胁指的是其他行业或其他产品对于行业中企业的竞争威胁。
如果替代品较多且替代品的价格较低，那么替代品的威胁较高。
在这种情况下，行业中的企业往往需要降低产品价格或提高产品的附加价值，以防止顾客转而购买替代产品。
此外，进入者的威胁指的是新企业进入当前行业对现有企业的竞争威胁。
如果进入壁垒较低，且没有明显的限制新企业进入，那么进入者的威胁较大。
此时，现有企业需要更加努力地提高产品质量和服务，以保持市场份额。
最后，现有竞争者之间的竞争程度指的是行业中现有企业之间的竞争程度。
如果行业中竞争者众多且竞争激烈，那么现有竞争者之间的竞争程度较高。
此时，企业需要不断提供创新的产品或服务，以在市场中脱颖而出。
总之，波特行业竞争结构分析模型通过评估供应商、购买者、替代品、进入者和现有竞争者等五个力量，旨在揭示一个行业的竞争环境和竞争力。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业竞争的现状，并制定相应的竞争战略。
波特五力模型-行业竞争力分析
进低 入 壁 垒高
低 盈利低但稳定 盈利高且稳定
高 盈利低且有风险 盈利高但有风险
二、替代产品的威胁
替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
包括：直接替代品（外星人、苹果、DELL） 间接替代品（电视对电影院）
广义替代：二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。
迈克尔·波特教授 （Michael E. Porter）
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》 奠定了世界级战略大师的地位
简历 1973年，获哈佛大学经 济学博士，留任哈佛商 学院，成为哈佛有史以 來最年轻的教授，年仅 26岁； 1983年，被里根政府招 揽进“美国产业竞争力 委员会”，还是许多国 家的政府顾问，如新西 兰、加拿大、葡萄牙等。
五力模型框架
一、新进入者的威胁
进入障碍（即产业的企业进入本产业时所必须付出的各种代价）
结构性障碍
规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策
行为性障碍
制定进入定价 进入对方领域方式
格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过 来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可 以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国 做一个星期。
格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕 的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下 调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模 企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。
管理工具波特行业竞争结构分析模型
管理工具波特行业竞争结构分析模型1. 引言在竞争激烈的商业环境中，了解行业竞争结构变得至关重要。
波特行业竞争结构分析模型是一种广泛应用的管理工具，可以帮助企业识别和评估其所处行业的竞争力。
本文将介绍波特行业竞争结构分析模型的概念、要素和应用。
2. 波特行业竞争结构分析模型概述波特行业竞争结构分析模型是由著名管理学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种框架，用于分析行业中的竞争力因素。
这个模型主要基于两个核心要素：五力模型和竞争优势。
2.1 五力模型五力模型是波特行业竞争结构分析模型的核心部分，它包括以下五个方面的竞争力因素：1.竞争对手：评估行业内的竞争对手数量、实力和策略。
竞争对手的增加和强势程度会对企业的竞争地位产生影响。
2.供应商议价能力：衡量供应商对企业的影响力。
供应商议价能力强大意味着他们可以通过增加价格或限制产品供应来对企业造成不利影响。
3.买家议价能力：考察购买者对企业的影响力。
买家议价能力强大意味着他们可以通过降低价格或要求更好的服务来对企业施加压力。
4.替代品威胁：评估替代产品或服务对企业的威胁程度。
替代品越多，企业面临的竞争压力越大。
5.新进入者威胁：考虑新进入者对行业的威胁。
新进入者的增加可能会加剧行业的竞争，降低现有企业的利润空间。
通过对以上五个方面的分析，企业可以更好地了解行业内的竞争态势，制定相应的战略方案。
2.2 竞争优势竞争优势指企业相对于竞争对手在某些方面具有的优势。
波特将竞争优势分为成本领先和差异化两种类型。
•成本领先：指企业通过有效管理和优化业务成本，在同类产品或服务中以较低的价格销售，从而获得竞争优势。
•差异化：指企业通过提供独特、高品质或具有特定特征的产品或服务，使其与竞争对手有所区别，从而获得竞争优势。
企业可以通过在成本领先或差异化方面的持续努力，加强自身的竞争力，提高市场份额和盈利能力。
3. 波特行业竞争结构分析模型的应用波特行业竞争结构分析模型可以用于指导企业制定市场战略、评估行业风险和机会、识别竞争对手的优势和劣势。
管理工具B之波特行业竞争结构分析模型
什么是波特行业竞争结构分析模型？
迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，
2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
波特行业竞争结构分析模型的应用方法
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一问题的工具之一，行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格，表格的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。
坚决同意：1分，一般同意：2分，不同意也不反对：3分，一般反对：4分，坚决反对：5分。
每一类关键因素最终得分是按以下公式计算的：
每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分
每一个利益相关者的得分多少说明了该相关者对企业成功重要性的影响大小。
某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应该尽快解决或认真对待，这个模型可供高层管理者个人和集体应用。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
论述波特五力模型
论述波特五力模型波特五力模型：企业竞争治理的基石波特五力模型是企业竞争战略中不可或缺的工具之一，它能够为企业提供对竞争环境的深入理解，从而制定正确的市场营销策略并提高企业竞争力。
本文将从五个方面来阐述波特五力模型。
一、行业竞争者在波特五力模型中，“行业竞争者”是指企业在同一行业中的对手。
竞争者的数量、规模、市场份额、战略和资金等都是影响企业竞争力的重要因素。
企业需要对竞争对手进行深入分析，以了解其策略和优势，并制定相应的市场策略与应对措施。
二、供应商和买家供应商和买家是波特五力模型中另外两个重要的因素，供应商的强弱将直接影响企业的成本和质量，买家的需求则影响着市场的需求、价格和产品规格。
企业需要和供应商、买家建立紧密的合作关系，并针对其需求来调整市场策略，在保证产品质量的基础上降低成本，满足买家要求。
三、潜在竞争者潜在竞争者指的是可能在未来进入行业的企业。
企业需要通过市场调研，了解行业的门槛和竞争对手的情况，制定相应的策略，提高自身的市场份额，降低进入门槛，防范潜在竞争者的威胁。
四、替代品替代品是指能够替代企业产品或服务的其他种类的产品或服务，如火车、自行车好替代汽车，母乳喂养可以替代牛奶喂养。
企业需要主动了解替代品的发展情况，提高自身产品的竞争力，同时也要加强产品的研发，以打造自身产品的独特性和品牌价值。
五、行业竞争结构行业竞争结构是指行业中企业竞争的程度和行业的发展潜力。
企业需要对行业竞争结构进行深入分析，把握行业的发展趋势，并制定相应的市场营销策略，以应对行业竞争的变化和挑战。
作为企业竞争治理的基石，波特五力模型可以为企业提供对有关方面的深入了解，从而制定正确的市场营销策略并提高企业竞争力。
企业需要充分运用五力模型，把握市场环境变化，不断提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
波特五种竞争力模型分析
波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
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波特行业竞争结构分析模型
Ⅰ潜在进入者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也
不反对
一般反对坚决反对
1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5 2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5 6）很难得到政府批准经营与我们同样的
产品
1 2 3 4 5 7）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）
Ⅱ行业中的竞争者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也
不反对
一般反对坚决反对
1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5 7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5 8）本行业中大部分企业要么成功，要么
垮台
1 2 3 4 5 9）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5 10）其他行业干什么对本企业并无多大的
影响
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
Ⅲ替代产品各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也
不反对
一般反对坚决反对
1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5 2）其它产品有和我们产品相同的功能和
较低的成本
1 2 3 4 5 3）生产和我们产品功能相同产品的企业
在其他市场有很大利润
1 2 3 4 5 4）我们非常关心与我们产品功能相同的
其它种类的产品
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）
Ⅳ购买者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也
不反对
一般反对坚决反对
1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5 2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5 3）本行业大部分企业提供标准化类似的
产品
1 2 3 4 5
4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5
5）顾客产品的利润率很低 1 2 3 4 5 6）我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 5 7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 5 8）我们的顾客了解我们的企业以及可以
赢利多少
1 2 3 4 5 9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影
响很小
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的得分）
Ⅴ供应者各种竞争力量坚决同意一般同意不同意也
不反对
一般反对坚决反对
１）本企业需要的重要原材料有许多可供
选择的供应者
1 2 3 4 5
2）本企业需要的重要原材料有许多替代
品
1 2 3 4 5
3）在我们需要最多的原材料方面，我们
公司是供应者的主要客户
1 2 3 4 5
4）没有一个供应者对本公司是关键性的 1 2 3 4 5
5）我们可以很容易的变换大多数的原材
料供应者
1 2 3 4 5
6）相对于我们的公司来说，没有一家供
应者是很大的
1 2 3 4 5
7）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的得分）每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：
利害集团的得分=（X/n）×I
其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。
n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；
I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。
每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。
某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。
这个模型可供高层管理者个人和集体使用。