华为的狼性文化 案例分析

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企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神

企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
“第四个阶段,大辩论阶段个人观点展开了,人家好的你吸取了,人家差 的你也知道了,然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的, 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践,你实践了没有,你实践的 例子是什么。没有实践,你看到别人做了一个事情做得特别好,你从中学 到了东西,你看到别人的实践你也可以写,要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过,以后可以补课。”
任正非认为,一定要学会在失败中总结,总结失败的原因,总结别人的优 势和自己的差距,重新改进自己的不足后,再向强敌们发起冲锋。“总结 这两个字,谁都知道它的意思,但是全世界善于总结的人没有几个。成功 了,我们要总结,总结我们成功的地方,下一回发扬光大;失败了,我们 也要总结,总结我们错误的地方,下回不再犯同样的错误。通过每一次总 结,不断修正我们的方向。只要不断地修正方向,我们肯定会成功。”
“第二阶段自己来演讲,演讲的内容不能说我学了好多理论,我就背那个 条条,这种演讲是垃圾。讲你在实践中,你做了哪些事符合或不符合这个 价值观,只要你自己讲,我认为都是合格者,不合格者就是那些不动脑筋 混的,喊着口号、拍马屁拍得最响的,就是不合格份子。你的演讲稿子和 你讲的故事,必须有三个证明人,没有证明人就说明你是编出来的,你在 造假,你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲 完,我们马上将你写的、讲的贴到心声社区,连你的证明人都公示上去了, 看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长,抓不住重点,抓不住主要矛 盾和矛盾的主要方面。”
如果这个比喻贴切的话,那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物,极少有人愿意与狼相提并论。同时,人 对狼又是不公平的,总让狼扮演故事中不光彩的角色,人渐渐从心中排斥 狼,而狼的优点却被抹杀了。然而,华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性,已不容易,还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中,更让人佩服。

企业优秀传统教育案例(2篇)

企业优秀传统教育案例(2篇)

第1篇在激烈的市场竞争中,企业文化的建设成为企业持续发展的关键。

华为作为中国通信行业的领军企业,其独特的“狼性文化”已成为其核心竞争力之一。

本文将以华为为例,探讨其如何传承和发扬优秀传统教育,为企业发展注入活力。

一、华为“狼性文化”的内涵“狼性文化”是指华为企业内部形成的一种具有强烈竞争意识、敢于拼搏、勇于创新的企业精神。

这种文化源于华为创始人任正非对狼的特性的高度赞赏,认为狼具有敏锐的嗅觉、强烈的团队精神和不屈不挠的斗志。

二、华为优秀传统教育的实施1. 领导层的以身作则华为的领导层始终以身作则,将“狼性文化”融入日常工作中。

任正非经常强调:“我们要像狼一样,有敏锐的洞察力,敢于拼搏,勇往直前。

”这种领导风格对员工产生了深远的影响,使“狼性文化”得以传承。

2. 企业文化的宣传与教育华为通过多种渠道宣传和推广“狼性文化”。

例如,在入职培训中,新员工会接受关于“狼性文化”的讲座;在内部刊物、网站上,经常刊登关于“狼性文化”的案例和故事;此外,华为还定期举办各类文化活动,如运动会、知识竞赛等,以此激发员工的竞争意识和团队精神。

3. 激励机制的建设华为建立了完善的激励机制,鼓励员工发挥“狼性”精神。

例如,对在市场竞争中取得优异成绩的团队和个人给予重奖;对表现突出的员工进行晋升和提拔,使其在企业内部得到更好的发展机会。

4. 培训体系的建设华为注重员工培训,将“狼性文化”融入培训体系。

例如,在销售培训中,讲师会结合实际案例,教导员工如何像狼一样敏锐地捕捉市场信息、敢于竞争;在团队建设培训中,讲师会引导员工如何发挥团队精神,共同面对挑战。

5. 企业社会责任的践行华为积极履行企业社会责任,将“狼性文化”延伸至公益事业。

例如,华为积极参与扶贫、环保等公益活动,用实际行动诠释“狼性文化”的内涵。

三、华为优秀传统教育的成果1. 企业竞争力的提升“狼性文化”使华为在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。

据统计,华为在全球通信设备市场的份额逐年上升,已成为全球最具竞争力的通信设备供应商之一。

华为狼文化浅谈

华为狼文化浅谈

论华为企业文化学号:110725117 姓名:陈宓华为在我国被誉为“狼性文化”的代表,既然是狼,就是使用狼性手段来追求结果。

“选我不选你”就是华为的核心竞争力。

据说华为驻某地的办事处主任,为了和一个大客户的领导拉上关系,平时就非常留心观察对方。

那时这位领导正在学车,但练习用车很少,练车的人很多,领导要排队等上一两个月才能轮到,这位主任知道情况后,四处托关系,在当地借了一辆崭新的轿车,趁周末的时间把车开到这位领导那里,并陪同一起练车。

当时的场地由于刚下过雪,还没融化完,场里泥泞不堪,加上这位客户还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了。

这个主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。

当时是严寒时节,这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里,可是他们感到很欣慰,为了成功拿下这个项目,他们付出再多也是值得的。

像这样的故事,在20世纪90年代的华为,可以说是并不少见。

为了能和客户搞好关系,得到好的业绩,让上级看到自己的工作结果,华为的员工可谓是使出浑身解数。

一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工相信,为了市场销售的增长,大家所做的一切都不是可耻的。

”这也就从侧面反映了一个事实:所有企业最看重的还是一个结果,有了这个结果,人可以在企业中生存,企业可以在市场上生存。

今天,我们的银行经过股改上市的洗礼,完全成为了彻彻底底的企业。

作为企业,行为的最终价值是实现结果,没有结果的行为是毫无意义的。

即便是完成任务又怎样?在处处讲求实际、讲求成果的今天,无论你的过程多么精彩,如果没有看到结果,都是徒劳。

如何才能创造更多的业绩,为银行带来更多好的结果呢?首先,你要能站在全行的角度考虑问题。

这样,同样的工作,你的工作结果一定比其他人更到位,你的表现会更出色,因为你不仅仅是关注自身的绩效结果,而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。

思维的高度决定价值。

深圳华为企业文化案例分析

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle目录part1企业概况 (3)1.1总说 (3)1.2近两年的成就 (4)1.3华为业务及产品介绍 (4)1.4华为的部门组成 (6)Part 2企业文化之我见 (6)2.1企业文化之自我理解 (6)2.2企业文化之文化特性 (7)2.3企业文化之功能 (8)2.4选择华为的原因 (8)2.5企业文化总貌 (9)Part 3企业文化透视 (10)3.1 远大的追求,求实的作风 (10)3.2双重利益驱动模式 (11)3.3人性化的军队式管理 (12)3.4无为而治的基本法 (13)Part 3企业环境与企业前景简述 (14)3.1Policy——政治与法律环境 (14)3.2Economic——经济环境 (16)3.3Technology——技术环境 (17)3.5Strength——优势 (18)3.6Weakness——劣势 (19)3.7pportunity——机遇 (20)3.8Threats——威胁 (21)3.9战略分析 (21)3.10华为战略分析 (23)3.11经营建议 (25)part4华为的文化之路 (26)4.1初期:(1988-1991)百家争鸣,百花齐放 (26)4.2发展:(1992-2006)走出混沌,迈向成熟 (27)4.3现在趋势:(2007-至今)与时俱进,自我超越 (28)4.4评价之我见 (29)4.5建议之我说: (30)4.6企业文化的现代化建设之深思 (31)4.7制度文化的探索 (33)part1企业概况1.1总说技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司,总部位于广东深圳。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立,注册资本2.1万元。

现任总裁任正非,董事长孙亚芳。

从华为的“狼性文化”得到的启示

从华为的“狼性文化”得到的启示

从华为的“狼性文化”得到的启示华为在我国被誉为“狼性文化”的代表,既然是狼,就是使用狼性手段来追求结果。

“选我不选你”就是华为的核心竞争力。

据说华为驻某地的办事处主任,为了和一个大客户的领导拉上关系,平时就非常留心观察对方。

那时这位领导正在学车,但练习用车很少,练车的人很多,领导要排队等上一两个月才能轮到,这位主任知道情况后,四处托关系,在当地借了一辆崭新的轿车,趁周末的时间把车开到这位领导那里,并陪同一起练车。

当时的场地由于刚下过雪,还没融化完,场里泥泞不堪,加上这位客户还不怎么会开,车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中,怎么也出不来了。

这个主任二话不说,脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车,陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。

当时是严寒时节,这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里,可是他们感到很欣慰,为了成功拿下这个项目,他们付出再多也是值得的。

像这样的故事,在20世纪90年代的华为,可以说是并不少见。

为了能和客户搞好关系,得到好的业绩,让上级看到自己的工作结果,华为的员工可谓是使出浑身解数。

一名华为人这样形容华为的销售策略:“华为用一种自然的方式令员工相信,为了市场销售的增长,大家所做的一切都不是可耻的。

”这也就从侧面反映了一个事实:所有企业最看重的还是一个结果,有了这个结果,人可以在企业中生存,企业可以在市场上生存。

今天,我们的银行经过股改上市的洗礼,完全成为了彻彻底底的企业。

作为企业,行为的最终价值是实现结果,没有结果的行为是毫无意义的。

即便是完成任务又怎样?在处处讲求实际、讲求成果的今天,无论你的过程多么精彩,如果没有看到结果,都是徒劳。

如何才能创造更多的业绩,为银行带来更多好的结果呢?首先,你要能站在全行的角度考虑问题。

这样,同样的工作,你的工作结果一定比其他人更到位,你的表现会更出色,因为你不仅仅是关注自身的绩效结果,而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。

思维的高度决定价值。

只有先想到了,才可能做到。

华为案例分析ppt课件

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二、改善工作环境,让员工松弛有度;成立 员工俱乐部,积极发挥非正式组织的作用。
谢谢观赏!
• 2006年4月初,他所在部门封闭研发新项目。项 目启动后,他几乎天天在公司过夜,长期蹲点实 验室打地铺。不管加班到多晚,早上依旧按时上 班。
• 2006年4月28日,胡新宇因身体不适入院,一个 月后,他静静地离开人世。
2007年7月18日下午,年仅26岁的华 为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内 自缢身亡。进入华为只有60多天的他,生 前曾多次向亲人表示工作压力太大,并 两度想要辞职。 2007年12月5日上午,在深圳华为工 作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突 然倒下猝死。 2008年2月26日中午,成都华为研究所, 刚参见工作的李栋兵从天府软件园B7栋4 楼跳下,当场死亡。
“一头来自南方的狼” —浅析“华为”管理文化
组员:刘东华、李德尚、马建叶
1、公司概况 2、弊端分析 3、解决方案
任正非,男,1944 年出生于贵州省都匀, 祖籍浙江省。中学毕 业后在重庆建筑工程 学院暖通专业学习。 毕业后参军,从事军 事科技研究,后创立 华为技术有限公司, 现为华为技术有限公 司总裁。
大没有错,但领导不会做思想工作及心理疏导, 布置完工作就对员工不闻不问就大错特错。

根据马斯诺的
需要层次理论,人
的需要都有轻重层
次,某一层需要得
到满足后,另一个
需要就会出现:华
为员工的生理需要
和安全需要已得到
满足,但在感情需
要上却极度欠缺!
华为应该肿么办?
一、制定华为公司的 管理制度和规范,必 须从实际出发。如合 理安排加班和休假制 度、强化人性化休息 制度、定期调查员工 工作压力并给出平衡 和发泄渠道等。

华为狼性文化案例分析

华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析1.从华为的成长历程来看,华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。

作为没有任何背景的民营企业,华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战,如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地,也许刚出生就夭折了,因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系(如利益共沾原则)等方面发挥了重要的作用。

但是随着企业规模的不断壮大,企业国际化程度的日益加深,华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制,使其前进的步伐放慢,华为狼文化的负面作用也越来越明显。

因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话,在创业初期时正面与反面之比起码是8:2,甚至更高,而现在呢,则已经变成6:4,甚至更低点,也就是说,狼文化的正面作用在下降,负面作用开始逐渐显露,但至今为止仍具有重要的正作用,但随着时间的不断推移,全球一体化以及各国追求和谐发展的推进,如果不加以改进的话,其正面作用会继续下降。

2.优点:1)嗅觉敏锐,对市场反应非常灵敏,极具有危机意识;2)不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,不达目的决不罢休;3)群体奋斗,营销能力极强,效率高;4)令人望而生畏,减少潜在的竞争对手;5)能够很好的激发员工的进取精神。

缺点:1)攻击性过强,使得难以营造和平的环境,甚至合作伙伴都不愿与其合作;2)残忍冷酷,不折手段,让人觉得没有人情味;3)贪婪,贪得无厌,只要有肉就去抢;4)独断专行,文化刚性强,不具有柔性,难以兼容并包;5)缺乏温情,忧患意识太强,员工压力过大却得不到排泄。

与中华民族大文化的关系:狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化,有其客观必然性,它是社会发展到特定历史阶段的产物,并随着社会环境的不断变化而改变。

从水深火热的旧中国走出来的人们,经历了十年浩劫之后,极需要建设百废待兴的中国。

作业讲评管理

作业讲评管理

作业讲评管理作业讲评作业四案例分析:华为的狼文化1.华为“狼文化”的内涵是什么?华为的内涵是“狼文化”,这是因为狼具有华为人使用的三个特征。

一是嗜血,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,体现了不屈不挠的进取精神和不怕困难的意志;第三,团队建设体现了团队精神。

2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的?纵观华为文化,其产生和发展与三个因素有关:一是企业的核心价值观和企业家的价值取向。

例如,华为认为“资源将耗尽,只有文化才能永存”。

“华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想,依靠点点滴滴的努力和毅力,使我们成为世界一流的领先企业。

”其次,它是企业在不同发展阶段需要解决的核心命题,如“工业报国”、“自我批评”、“集体奋斗”、“专业化”、“诚信”和“国际化”。

文化建设必须与公司战略相一致。

目前,华为正在加强国际企业文化建设,如“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“奉献文化”、“持续进步”、“成本意识”等。

第三,梳理、总结和宣传员工的关键事件,如“红黑事件”。

从文化的结构层次看,华为文化大概有四个层面:物质层面,建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨;行为层面,华为员工正逐步实现国际职业化,团结合作为客户服务;制度层面,华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系;精神层面,营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。

说到文化建设的作用,华为人经常解读“搬石头、建教堂”的故事。

两个人拿着石头。

一个路人问:“你在干什么?”,其中一个回答:“我在搬石头”,而另一个回答:“我在建教堂。

”。

几年后,回答说他在搬石头的人仍然在搬石头,但回答说他在建教堂的人成了哲学家。

两个人也拿着石头。

为什么最终结果不同?因为愿景不同。

文化建设就是要解决员工的愿景、价值观和心智模式问题。

员工个人愿景与公司愿景的最大融合将产生更大的工作动机。

华为人认为,华为的企业文化是由全体员工共同构建的,不同层次的员工在文化建设过程中扮演着不同的角色。

案例1华为

案例1华为

案例1:华为——土狼向狮子的演进主业,对华为而言就是销售,就是市场。

“销售是一段刻骨铭心的经历。

没有做过销售的人生是不完整的。

”华为市场人员将这句话挂在嘴边。

通信制造业的草原上有三种动物:狮子——跨国公司;豹子——跨国公司在中国的合资企业;土狼——地道的中国本土企业。

在狮子眼中,土狼是什么?就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场,直至腹心;就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战,使狮子的利润直线下降;就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力,运用各种“不规范竞争手段”,在复杂的利益关系中灵活穿梭,使狮子的技术优势变得苍白无力。

土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式,都向狮子证明:这是凶猛而难缠的对手。

最杰出的土狼是华为。

如果说华为是一群土狼,任正非正是这群土狼的唯一首领。

他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。

华为名列2002年中国电子百强第7名,利润率却连年蝉联榜首。

尽管不是上市公司,但在行业外,华为的名气丝毫不减。

然而华为的成功难以复制,甚至连华为自己都无法再次复制。

华为的秘密多得使它不像一个企业,而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。

任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范,使得华为更像一个半军事化组织,破解华为神话几乎不可能。

而一旦有机会触及到真实,就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”,华为以生存为唯一法则,活用兵法和卓越的人际关系智慧,将各种非常规市场手段化作规范的企业行为,使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万,同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。

任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。

但是,任正非,这个早年的“学毛标兵”,一手写就华为生存哲学的神秘领袖,正渐渐老去。

他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)一、新狼——概述(一)团队介绍●队名:新狼●口号:狼来啦●Log o:●团队精神核心:不是王者,胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄,不张扬做事,在纷繁中保持镇静,将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼,新生的力量!●团队精神诠释:谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱,是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛,狼不是森林之王,但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的,而新生的狼更代表了一种年轻与无敌;团结,狼从来不是一个人在战斗,狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物,狼从来不崇尚孤胆英雄,新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版;真诚,狼与狐不同,狼是世界上最表里如一的动物,狡猾不是它们利用的伎俩,让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质,新狼秉承始终如一,透明公正,怀揣一颗炙热的心。

谨慎,狼是理智的,聪明的,新狼的团队合作,是鲜活想法与智慧的碰撞,加上理智的浇灌,凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情,狼的温情留给自己最亲近的人,新狼团队,不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队,更是一个感受集体温暖的大家庭!(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业,很多因素可以促成成功,有些因素带有偶然和幸运的色彩,有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何保持并持续成功?如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?面对同样的课题,不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……,但是,当我们在走上路径的时候,总是感到有一种无形的东西在牵引我们,直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化,也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化,只是改变了技术或者程序,而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元,员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人,销售额近2201亿元人民币的跨国公司,被业界奉为“神话”。

华为能有今天的成就和地位,很大原因来源于其“狼性”文化的指引。

任何一个进入华为的员工,无论研发还是销售,都要先进入华为大学经历一个月的培训,华为之所以投入如此巨大建立华为大学,是因为经过这一个月封闭培训,都会激发出员工的“狼性”本能。

所有人都以华为为荣耀,都希望将自己所有热情投入工作,所有人像一群饿狼,扑向战场。

在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化,在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫,无论老总,产品经理,还是基层员工。

现在这块床垫是大家午休的床铺,或者研发员工通宵时休息的床铺。

最早华为创业时,所有员工加班加点,将所有热情都投入公司,有时在公司一呆好几天。

在华为里面公司将其称为奋斗精神,所有华为人都是奋斗者,所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。

而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。

虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛,但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。

华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》,但是最早出现这个名字,却是出自竞争对手,他们称华为的销售像一群饿狼,在通信领域,大部分的业务都来自运营商采购,而具体采购哪家,就是看产品的功能是否满足,价格是否够低。

往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品,而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求,而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求,按时提供产品,而此时在华为后方,所有研发员工,包括各级经理和员工都严阵以待,熬夜通宵,用最快的速度开发出满足要求的产品。

在关键时刻,华为销售和研发团队就像是一群狼,所有人的目标只有一个,吃掉对手。

这基本是华为能走到现在最大的法宝。

另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群,一旦客户有问题,华为售后会第一时间反应。

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化(案例分析)一、新狼——概述(一)团队介绍●队名:新狼●口号:狼来啦●Log o:●团队精神核心:不是王者,胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄,不张扬做事,在纷繁中保持镇静,将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼,新生的力量!●团队精神诠释:谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱,是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛,狼不是森林之王,但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的,而新生的狼更代表了一种年轻与无敌;团结,狼从来不是一个人在战斗,狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物,狼从来不崇尚孤胆英雄,新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版;真诚,狼与狐不同,狼是世界上最表里如一的动物,狡猾不是它们利用的伎俩,让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质,新狼秉承始终如一,透明公正,怀揣一颗炙热的心。

谨慎,狼是理智的,聪明的,新狼的团队合作,是鲜活想法与智慧的碰撞,加上理智的浇灌,凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情,狼的温情留给自己最亲近的人,新狼团队,不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队,更是一个感受集体温暖的大家庭!(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业,很多因素可以促成成功,有些因素带有偶然和幸运的色彩,有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何保持并持续成功?如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?面对同样的课题,不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……,但是,当我们在走上路径的时候,总是感到有一种无形的东西在牵引我们,直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化,也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化,只是改变了技术或者程序,而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

华为公司案例分析

华为公司案例分析
• 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究 所,61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底,华为已累计申请专利超过 19000件,连续数年成为中国申请专利最多的单位。
• 华为在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速 、优质的服务。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及31个 全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作,并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热

2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立,监管华为全球财务运营风险,确 保财经业务规范、高效、低风险地运行;欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营,辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者,发布5G白 皮书,积极构建5G全球生态圈,并与全球20多所大学开展紧密的联合研究; 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用;此外,华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡,以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署,已经进入了全球100多个首都城市,覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700,满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心,以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略,其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢,智能手机业务获得历史性 突破,进入全球TOP3,华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

华为企业案例分析 ppt课件

华为企业案例分析 ppt课件
2.西方巨头高科技产品在 欠发达地区产品卖价高
3.欠发达国家不是他们营 销投入的重点。
三、华为公司领导人 远见,公司定位准确。 90年代初,任正非 明确提出,要把华为 公司做成一个国际化 的公司,多次赴国外 考察学习。
世界主要通讯设备制造商特点


爱立信

诺基亚

思科
摩托罗拉
西门子 阿尔卡特 北电 朗讯
※ 狼性文化
一是敏锐的嗅觉 二是不屈不挠、奋不顾 身的进攻精神 三是群体奋斗
华为公司的企业文化
※ 床垫文化
一张床垫半个家,华为 人是携着这样一张张床 垫走过8年创业的艰辛 与卓越
※ 艰苦奋斗
华为公司提倡思想上艰苦 奋斗 ,思想上的艰苦奋斗 除了横向的比较外,还应 该与自己纵向比较
华为的发展史
88~90 92~98
华为深圳研发大楼
华为技术有限公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。是电 信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换 传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界
各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
路由器
华为公司的企业文化
Make It Possible 以行践言
华为
华为技术有限公司
任正非,男,1944年出 生于贵州省都匀,祖籍 浙江省。中学毕业后在 重庆建筑工程学院暖通 专业学习。毕业后参军 从事军事科技研究后创 立华为技术有限公司, 现为华为技术有限公司 总裁。
中国最具影响力的50名商界领袖
亚洲最具影响力的20位商界领袖
条线竞争
关系行销 “华为品牌力=技术+关系营销”

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析【篇一:华为企业文化案例分析】(一)公司简介华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。

全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。

(二)企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。

企业文化的核心是价值观。

统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为。

企业文化需要经过一个长的时期才能形成。

文化的形成与企业的经营有关,也与社会文化背景有关,文化在经营过程中逐渐积累,也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。

一个公司的管理决定和影响企业文化,文化也反作用于公司的管理。

文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

(三)华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗、团队合作的意识。

同样,一个企业要想扩张,要想在危难面前不被击垮,甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。

以下就是华为的狼性文化指导下的见证:2008年美国次贷危机波及全球,中国也没能幸免。

或多或少受到了一些影响。

2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。

很多企业因此倒闭。

而华为却创造了属于自己的奇迹。

2008年华为的海外收入占总收入的75%,全年合同销售额达233亿美元,总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。

【管理好文】华为的员工激励机制文化激励、物质激励、精神激励(附案例)

【管理好文】华为的员工激励机制文化激励、物质激励、精神激励(附案例)

华为的员工激励机制:文化激励、物质激励、精神激励(附案例)华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量,它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗,实现企业的目标。

华为的企业文化在我国本土企业中别具一格,其核心便是华为的“狼性文化”。

华为总裁任正非很崇尚狼,认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。

这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉,以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。

这为华为获得了高绩效,并且使其在同国内,甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出,迅速扩张,不断的壮大着华为的势力。

物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的,华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为,另一方面也激励了人才的积极性。

此外,为了更进一步的激励销售人员,华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩,而不是像多数公司那样给他们提成。

这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩,而忽视了与客户长期关系的维系。

尽管如此,数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。

目前以博士硕士本科的底薪为例,分别是7000-8000/月,6000-7000/月,4500-5000/月,年终还有奖金,分红等。

(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度,这成为对员工长期激励的最好办法。

员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。

员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,这种关系让员工对企业有了极大的归属感,使员工将自己视为企业真正的主人,自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。

精神激励(1)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用,公司甚至为此专门成立了一个荣誉部,以专门负责对员工的考核与评奖。

无论员工在工作的哪一方面有所进步,都可以得到荣誉部门给予的奖励。

华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多,许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性”文化分析

华为的“狼性”文化分析第一篇:华为的“狼性”文化分析华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元,员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人,销售额近2201亿元人民币的跨国公司,被业界奉为“神话”。

华为能有今天的成就和地位,很大原因来源于其“狼性”文化的指引。

任何一个进入华为的员工,无论研发还是销售,都要先进入华为大学经历一个月的培训,华为之所以投入如此巨大建立华为大学,是因为经过这一个月封闭培训,都会激发出员工的“狼性”本能。

所有人都以华为为荣耀,都希望将自己所有热情投入工作,所有人像一群饿狼,扑向战场。

在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化,在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫,无论老总,产品经理,还是基层员工。

现在这块床垫是大家午休的床铺,或者研发员工通宵时休息的床铺。

最早华为创业时,所有员工加班加点,将所有热情都投入公司,有时在公司一呆好几天。

在华为里面公司将其称为奋斗精神,所有华为人都是奋斗者,所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。

而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。

虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛,但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。

华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》,但是最早出现这个名字,却是出自竞争对手,他们称华为的销售像一群饿狼,在通信领域,大部分的业务都来自运营商采购,而具体采购哪家,就是看产品的功能是否满足,价格是否够低。

往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品,而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求,而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求,按时提供产品,而此时在华为后方,所有研发员工,包括各级经理和员工都严阵以待,熬夜通宵,用最快的速度开发出满足要求的产品。

在关键时刻,华为销售和研发团队就像是一群狼,所有人的目标只有一个,吃掉对手。

这基本是华为能走到现在最大的法宝。

另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群,一旦客户有问题,华为售后会第一时间反应。

企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神

企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
任正非认为;一定要学会在失败中总结;总结失败的原因;总结别人的优势 和自己的差距;重新改进自己的不足后;再向强敌们发起冲锋 总结这两个 字;谁都知道它的意思;但是全世界善于总结的人没有几个 成功了;我们要 总结;总结我们成功的地方;下一回发扬光大;失败了;我们也要总结;总结 我们错误的地方;下回不再犯同样的错误 通过每一次总结;不断修正我们 的方向 只要不断地修正方向;我们肯定会成功
第二阶段自己来演讲;演讲的内容不能说我学了好多理论;我就背那个条条; 这种演讲是垃圾 讲你在实践中;你做了哪些事符合或不符合这个价值观; 只要你自己讲;我认为都是合格者;不合格者就是那些不动脑筋混的;喊着 口号 拍马屁拍得最响的;就是不合格份子 你的演讲稿子和你讲的故事;必 须有三个证明人;没有证明人就说明你是编出来的;你在造假;你在骗官 要 把证明人的职务 工号 姓名写清楚 你一写完一讲完;我们马上将你写的 讲的贴到心声社区;连你的证明人都公示上去了;看谁在帮你做假 报告也 不要写得又臭又长;抓不住重点;抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面
案例讨论的方式教学
第三阶段就是大辩论;把观点和故事都讲出来 凡是没有实践的纯理论的东 西;就不要让他上讲台;讲纯理论性的东西就扣分 演讲完了大家就辩论;不 一定要拥护我们的文化;我们的文化没有特殊性;是普适的;都是从别人那 儿学来的;抄来的 以客户为中心;以奋斗者为本;外籍员工听的懂;喊拥护 的人也未必就是真心实意地拥护 大辩论中有反对的观点;我认为也是开动 了脑筋的;也是有水平的;我们要授予管理老师权力;让反对者过关 我们华 为公司允许有反对者;相反对于正面的观点;我们恰恰要看他是否真正认识 到了规律性的东西;或者只是陈词滥调 被动接收
第七章 狼性团队文化
第一节 垫子文化 第二节 骂文化 第三节 企业文化培训 第四节 包容不同文化

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析(一)公司简介华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。

全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。

(二)企业文化的含义企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。

企业文化的核心是价值观。

统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为。

企业文化需要经过一个长的时期才能形成。

文化的形成与企业的经营有关,也与社会文化背景有关,文化在经营过程中逐渐积累,也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。

一个公司的管理决定和影响企业文化,文化也反作用于公司的管理。

文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

(三)华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗、团队合作的意识。

同样,一个企业要想扩张,要想在危难面前不被击垮,甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。

以下就是华为的狼性文化指导下的见证:2008年美国次贷危机波及全球,中国也没能幸免。

或多或少受到了一些影响。

2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。

很多企业因此倒闭。

而华为却创造了属于自己的奇迹。

2008年华为的海外收入占总收入的75%,全年合同销售额达233亿美元,总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。

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华为的狼性文化(案例分析)一、新狼——概述(一)团队介绍●队名:新狼●口号:狼来啦●Log o:●团队精神核心:不是王者,胜似王者。

狼从来不崇尚孤胆英雄,不张扬做事,在纷繁中保持镇静,将伙伴凝结成最强悍的力量。

新狼,新生的力量!●团队精神诠释:谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱,是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛,狼不是森林之王,但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的,而新生的狼更代表了一种年轻与无敌;团结,狼从来不是一个人在战斗,狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物,狼从来不崇尚孤胆英雄,新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版;真诚,狼与狐不同,狼是世界上最表里如一的动物,狡猾不是它们利用的伎俩,让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质,新狼秉承始终如一,透明公正,怀揣一颗炙热的心。

谨慎,狼是理智的,聪明的,新狼的团队合作,是鲜活想法与智慧的碰撞,加上理智的浇灌,凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情,狼的温情留给自己最亲近的人,新狼团队,不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队,更是一个感受集体温暖的大家庭!(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业,很多因素可以促成成功,有些因素带有偶然和幸运的色彩,有些因素只能是短期因素而不能持久。

但无论是如何成功的,企业都会面临一个无法摆脱的问题:如何保持并持续成功?如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?面对同样的课题,不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……,但是,当我们在走上路径的时候,总是感到有一种无形的东西在牵引我们,直接影响我们的变革效率。

这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化,也就是我们说的“势”。

正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化,只是改变了技术或者程序,而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

那么,什么是所谓的“企业文化”?对于企业这种以利润为最终目标的组织来说,它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。

企业文化包含五个要素:一是地域文化。

不同的地方有可能产生不同的企业文化,正所谓“一方水土养一方人”。

二是价值观,这是企业文化的核心。

三是英雄人物,即企业的灵魂人物,“物以类聚、人以群分”,什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。

四是习俗与仪式。

五是文化网络。

企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送,这就形成了网络,而文化网络一旦形成,较难改变,除非继任者强行推翻它。

而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。

树立了这个核心,才可以定位相关的管理理念。

华为以任正非为首的硬性狼文化强势发展起来,敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、群体意识这三种狼的特性在不同程度上让华为得以扩张。

但狼性毕竟是一种基于大自然的残酷的特性,在各个方面都缺少人性化,这一点使华为的员工们在不同程度上感到身心疲惫,这样一种矛盾势必会阻碍华为的进一步发展,因此调和这一矛盾便是华为当下的重大课题,到底是继续发展狼文化,还是狼人文化?我们小组就顺着华为企业文化发展的趋势分析华为的狼文化和它的发展趋势。

二、狼性—华为的企业文化(一)华为的狼性文化华为非常崇尚“狼”,认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性永远不会过时。

任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显着的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。

用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。

以下狼文化的图示:狼性文化敏锐的嗅觉学习和创新对华为的狼性文化的三大文化精粹进行扩展和补充,华为的企业文化有了更全面的阐释:●追求华为在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

●重视员工认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。

新生知识、新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工,是事业可持续成长的内在要求。

●重视技术广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果,虚心向国内外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

●精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉。

企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是企业文化的精髓。

利益我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体,并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

(二)华为的“狼性”与做实的企业文化在中国,真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。

企业文化是华为之所以为华为的一个不缺少的东西。

华为的企业文化的特点除了可以用以上几个词语来概括(即团结,奉献,学习,创新,获益与公平)。

华为的企业文化还有一个特点就是:做实。

企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为是一个巨大的集体,目前员工万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

17年来,华为取得的业绩是骄人的,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

这么大的一个企业,急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力,那就是狼性文化。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。

华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。

华为告诉我们,要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。

成功没有捷径,从招聘人才,到培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

没有专业的招聘,就不能招到良才;无系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战专场上扬威,对于企业的营销团队建设来说,也是如此。

三、狼群—华为的管理(一)华为的愿景和使命●愿景丰富人们的沟通和生活华为致力于人人享有基本通信和信息业务的权利,在进行商业活动的同时,我们亦非常关注社会与环境的可持续发展,努力消除数字鸿沟,通过通信为人们提供更多更好的工作、生活、教育和机会等,不断丰富人们的沟通与生活。

●使命聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

●华为以客户为中心的战略为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。

持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

(二)华为的组织架构(以研发组织为例)1.华为研发组织的发展变迁的三个主要阶段华为公司研发项目团队组织结构如下所示:2.华为公司的研发组织模式重点介绍华为公司研发组织中有许多项目团队,在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。

产品管理团队,负责产品开发决策;产品规划团队:负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书;产品开发团队:负责产品开发的整个过程,从立项,到产品开发,到将产品推向市场,再到量产的项目管理。

华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点:●包含许多跨功能的部门;●明确的使命、角色和职责;●聚焦于项目目标和团队管理;●管理体系中明确的定位;●灵活、有效的沟通;●与其他团队有明确的交互关系3.华为公司研发项目管理组织模式的特征要素●为适应市场竞争的变化,不断优化完善产品研发项目管理组织体系,达到不断提升研发竞争力的效果。

●通过加强产品规划团队的建设,保证产品开发的市场导向。

●通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立,加强了公司内研发资源的协同和合作。

●建立完善的有效沟通机制,提高跨部门团队开发效率。

(三)华为的领导(以任正非为例)1.任正非眼中扁平时代的领导力●在新时代下,华为要求领导者具备一系列的能力与素质包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。

一个领导要做的事情,是要对在组织中所扮演的角色负责,要作为榜样,帮助公司改变。

一个领导是不是好的领导者,核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观,因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲,而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。

●对于跨国公司来讲,需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略,合理分配资源,规避风险,实现全球规模的高效率和竞争力;国家和区域主管要与业务主管合作,根据区域特性制定区域战略,整合资源,贴近客户与市场、快速反应;职能主管要成为公司专业领域内的知识中心,发现并推动跨地区的经验积累与共享;总部主管要成为伯乐与教练,发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管,并协调各个角色间的互动。

●作为跨国公司,我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下,实行更高效率的、更有竞争力的管理,但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。

另外,怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力,如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化,也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2.任正非的在华为的狼威信●华为以狼性文化着称,他属于有“狼威”的领导。

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