简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略管理规划的区别和联系

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浅谈人力资源战略和企业战略

一、人力资源战略的含义人力资源战略指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。

它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向有给企业的人力资源计划和发展提供了基础。

企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。

科迈斯－麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用地一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。

综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。

( 更多关于人力资源战略的内容可参阅)二、企业战略的含义企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并在竞争中取胜。

三、人力资源战略在企业管理中的战略作用不论什么企业，它要从事生产经营活动，必须拥有人力、物力、财力三大基本资源，其中人力资源是最重要、最关键的资源。

[1]首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。

企业间的竞争不断演化与升级，从价格竞争、质量竞争、技术竞争直至品牌竞争、形象竞争，但不管哪种竞争都是由人来推动和实现的，而且竞争的结果或胜负主要取决于人的因素。

以最基本、最原始的价格竞争为例，价格竞争的实质是成本竞争，只有节约原材料，提高对各种资源的使用效率，才能使平均成本不断下降，从而为降价提供空间。

而原材料的节约、资源使用效率的提高则要依靠科学管理、生产方式的改进和技术进步，这些都源于人的才能和创造性。

其次，在生产力构成中人是首要的起决定作用的要素。

生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。

任何一个企业要从事生产经营活动，都必须把这两要素结合起来。

战略性人力资源管理的含义及特征,企业战略风险有哪些？企业战略风险应对措施

战略性人力资源管理的含义及特征战略性人力资源管理的含义和特征是什么？战略人力资源管理是组织战略的重要组成部分，是为了实现组织战略目标而对人力资源各种部署和活动进行系统应用的规划和管理模式。

战略性人力资源管理的特征主要有七点。

战略性人力资源管理的概念和特征战略人力资源管理的含义战略人力资源管理的概念最初是由美国人提出的。

战略人力资源管理是组织战略的重要组成部分，是为了实现组织战略目标而对人力资源各种部署和活动进行系统应用的规划和管理模式。

20世纪80年代中后期，战略性人力资源管理的发展令人瞩目。

战略性人力资源管理体系是在企业整体战略框架下，对人力资源进行利用、管理、控制和开发，创造协同价值，实现企业战略目标的方法系统。

战略性人力资源管理体系主要包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系等。

战略人力资源管理的四大核心职能包括了：人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价以及人力资源激励四个方面。

通过建立战略所需的人力资源队伍，进而制定出科学有效的“招人、育人、用人、留人”的人力资源管理机制。

战略性人力资源管理的特征主要有以下几点：(1)资源战略性。

(2)整体性。

(3)关键性。

(4)根本性。

(5)系统性。

(6)连贯性。

(7)竞争性。

战略性人力资源管理的衡量标准通常而言，战略性人力资源管理的衡量标准有以下几个方面：1、基础工作的健全程度。

企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编、定岗、定员、定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。

2、组织系统的完善程度。

企业人力资源战略管理的子系统是否建立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否通畅。

3、领导观念的更新程度。

企业高层决策者是否树立了新的战略性人力资源管理理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，并将人力资源管理者视为企业的战略经营伙伴。

人力资源战略战略性人力资源管理体系构建

人力资源战略战略性人力资源管理体系构建随着市场的不断变化，企业面临的竞争压力也越来越大。

在这样一个环境下，企业人力资源的战略管理就显得非常重要。

而一个成功的人力资源战略必然伴随着战略性人力资源管理体系的构建。

本文旨在介绍什么是人力资源战略以及战略性人力资源管理体系构建的重要性和步骤。

一、什么是人力资源战略人力资源战略是企业自身以及外在环境的分析，从中提炼出的一系列关于人力资源的目标和计划。

它包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、流程优化等方面的计划，旨在实现企业的战略目标。

一个好的人力资源战略需要考虑企业的基本状况、行业趋势以及员工需求，以提高企业的绩效和效率。

人力资源战略是企业战略的组成部分，必须与企业战略相一致。

二、战略性人力资源管理体系的构建重要性企业通过战略性人力资源管理体系可以实现以下目标：1.提高员工满意度和减少员工流失率战略性人力资源管理体系可以帮助企业提供更好的培训和发展机会，为员工创造一个良好的工作环境和发展空间，从而提高员工的满意度和忠诚度。

同时，通过优秀的薪酬福利政策等方法，可以减少员工的离职率，提高员工留存率。

2.提高企业绩效和效率战略性人力资源管理体系可以帮助企业通过招聘和培训计划更好地挖掘人才，同时提供更好的绩效管理和激励措施，从而提高企业绩效和效率。

3.提高企业竞争力战略性人力资源管理体系可以帮助企业在市场竞争中更好地应对挑战，从而提高企业竞争力。

对于企业而言，人才是最宝贵的财富，有了一个好的人才队伍，企业才能更好地获得市场优势。

三、战略性人力资源管理体系构建步骤1.分析企业现状人力资源部门需要对企业的现状进行客观分析，从各个角度入手，如组织结构、员工构成、岗位分布、绩效管理、薪酬水平等，从综合分析中发现企业存在的问题和不足，并确定改进方案。

2.确定人力资源战略基于企业现状分析，人力资源部门可以确定人力资源战略。

这个阶段需要考虑企业的发展战略、业务特点以及员工需求等，制定可行的人力资源目标和计划。

战略性人力资源管理》知识点总结

战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。

2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。

4.战略匹配/战略契合：5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。

6.贯彻思想：1）以利润为导向，而不是以服务为导向。

2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。

3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。

4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。

二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系1）构造战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。

2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差同化战略和市场集中战略。

3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。

2.战略管理的基本模型结论：1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。

2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。

二、人力资源战略与战略规划和战略执行一）人力资源管理与战略计划1.战略计划的主要任务战略计划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助构造维持竞争优势的公司计划。

企业人力资源管理师(一级)第一章书后简答题

企业人力资源管理师（一级）第一章书后简答题一、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？答：现代企业人力资源管理共经历三个发展阶段：1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

特点：（1）人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；（2）管理工作的范围不断扩大和深入；（3）企业雇主的认知发生了重大变化；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

特点：（1）人事管理的范围继续扩大；（2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也对效果全面负责；（3）企业人事管理也对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

二、说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准答：概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系；特征：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；4、管理模式的转变：即由交易性实务管理到方向性战略管理的转变。

衡量标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。

三、简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系答：战略性人力资源管理，是根据企业战略发展规划进行的相应人力资源规划。

人力资源管理课后习题答案

第一章人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容;1、战略规划;即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划;2、组织规划;组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、3、制度规划;企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容;4、人员规划;人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等;5、费用规划;人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制;二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序;内容：在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料;1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括;2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件;3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件; 作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据;3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤;程序：一准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法;1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料;2、设计岗位调查方案;1明确岗位调查的目的;2确定调查的对象和单位;3确定调查项目;4确定调查表格和填写说明;5确定调查的时间、地点和方法;3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备;4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成;5、组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法;必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验;二调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究;三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节;它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结;三、简述工作岗位设计的原则和方法;原则：1、明确任务目标的原则;2、合理分工协作的原则;3、责权利相对应的原则;方法：一传统的方法研究技术,是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术;包括：1、程序分析;2、动作研究;二现代工效学的方法,是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学;三其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法;四、简述企业定员的作用、原则;作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准;2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质;原则：一定员必须以企业生产经营目标为依据;二定员必须以精简、高效、节约为目标;1、产品方案设计要科学;2、提供兼职;3、工作应有明确的分工和职责划分;三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等;四要做到人尽其才,人事相宜;五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;六定员标准应适时修订;五、说明企业定员的基本方法;一按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数;二按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数;三按岗位定员是根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数;四按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数;五按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员;六、介绍企业定员的新方法;一运用数理统计方法对管理人员进行定员;二运用概率推断确定经济合理的医务人员人数;三运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;四零基定员法;七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成;特点：一企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能;1、录用;2、保持;3、发展;4、考评;5、调整;二企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一;构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手,进行规划设计,属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等;对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等;八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤;原则：一共同发展原则二适合企业特点三学习与创新并重四符合法律规定五与集体合同协调一致六保持动态性要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性;步骤：一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见,认真组织讨论;三逐步修改调整、充实完善;九、简述人力资源费用审核的方法与程序;方法：在审核费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物质资源;这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度;大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经济批准程序后可以调剂使用;对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务;程序：在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目;在审核时,必须保证这些项目齐全完整,注意国家有关政策的变化,是否涉及人员费用项目的增加或废止;特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用的增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上的支持;总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆;在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以体现;十、简述人力资源费用控制的作用与程序;作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段;2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径;3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证;程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理;第二章人员招聘与配置简答题：一、员工招聘渠道有哪些简述各种员工招聘渠道的特点;渠道：内部招募：一推荐法；二布告法；三档案法;外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司;三校园招聘；四网络招聘；五熟人推荐;特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响；6、容易抑制创新;外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大,时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性;二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些方法：一、筛选简历的方法一分析简历结构；二审察简历的客观内容；三判断是否符合岗位技术或经验要求；四审查简历中的逻辑性；五对简历的整体印象;二、筛选申请表的方法一判断应聘者的态度；二关注与职业相关的问题；三注明可疑之处;三、简述面试的基本步骤;一面试前的准备阶段；二面试开始阶段；三正式面试阶段；四结束面试阶段；五面试评价阶段;四、简述面试的技巧;一开放式提问；二封闭式提问；三清单式提问；四假设式提问；五重复式提问；六确认式提问；七举例式提问;五、简述心理测验的分类;一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试;四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;六、简述情景模拟法的分类;1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;七、简述员工录用决策策略的分类;一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式;八、简述如何进行员工招聘的评估;一、成本效益评估：一招聘成本；二成本效用评估；三招聘收益成本比;二、数量与质量评估：一数量评估；二质量评估;三、信度与效度评估：一信度评估；二效度评估;九、简述劳动分工的内容与原则;内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工;原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响;十、简述劳动协作的内容、要求与形式;内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外,还应当搞好车间一级的协作;要求：1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格的规定;2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现;形式：简单协作和复杂协作十一、简述员工配置的方法;以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置;十二、简述“5S”活动的内涵;1、整理;改善和增加作业面积；使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率；减少磕碰的机会,保障安全,提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量,节约资金；改变作风,提高工作情绪;2、整顿;对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业;3、清扫;在进行清洁工作的同时进行自我检查;4、清洁;对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持,使之制度化;5、素养;即教养,努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是“5S”活动的核心;十三、简述劳动环境优化内容;一照明与色彩；二噪声；三温度和湿度；四绿化;十四、简述劳动轮班的组织形式;一两班制；二三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制三四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制;十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式;四班三运转：也叫四三制,其轮休制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度;也可安排工作三天休息一天,或工作九天休息三天,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天等形式;在实行每周40小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日;五班四运转：即五班轮休制,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度;以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班,负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务;十六、简述劳务外派与引进的程序;1、个人填写劳务人员申请表,进行预约登记;2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选; 3、外派公司与雇主签订劳务合同,并由雇主对录用人员发邀请函;4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;5、劳务人员接受出境培训;6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书;7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;十七、简述劳务外派与引进的管理;劳务外派的管理：一外派劳务项目的审查；二外派劳务人员的挑选；三外派劳务人员的培训;劳务引进的管理：一聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件;二聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁,身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件;三入境后的工作;1、申请就业证；2、申请居留证;第三章培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理选用的方法和工具培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息;培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷;培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2态度、知识和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具;2、需求分析的基本工作程序一做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查;二制定培训需求调查计划;包括1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容;三实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议或愿望;2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见,确认培训需求;四1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告;3、运用绩效差距模型进行培训需求分析;1、发现问题阶段;问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标;往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方;2、预先分析阶段;通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的;要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题;3、需求分析阶段;这一阶段的任务是寻找绩效差距;传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明;因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了;4、培训规划的主要内容;1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算;5、制定员工培训计划的步骤和方法;1、培训需求分析;需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法;方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断;然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据;我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训;2、工作说明;工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料,等等;有些方法注意熟练工的外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动;当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠的;因此要尽可能搜集客观的、全面的数据;3、任务分析;一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成;另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成;两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析;究竟采用哪种方式,工由费用、时间等因素来决定;4、排序;通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析;任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据;基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成;5、陈述目标;设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标;目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动;6、设计测验;“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用;7、制定培训策略;设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境;任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列;培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配;8、设计培训内容;通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方法来展现这些细节;9、实验;实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取;实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样;实验数据的收集要全面、真实、准确;也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析;在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息;学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面的看法,一定要充分反映到培训规划的改进中去;6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段;一前期准备工作;1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师;二培训实施阶段;1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管; 三知识或技能的传授;1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像;四对学习进行回顾和评估;五培训后的工作;1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估;7、培训效果的信息种类及评估指标;1、培训及时性信息;培训的实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要;培训也不能太提前,这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用;。

第二讲-战略性人力资源管理-讲义

第二讲战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析企业战略决策企业发展规划
外部环境评价
战略目标选择
规划方案确定
• • • • • • • • 培训开发交叉配置平等主义工资浓缩内部晋升长期观点绩效监测连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战略联系起来

简述组织战略与人力资源管理战略之间的关系

简述组织战略与人力资源管理战略之间的关系
组织战略是人力资源管理的指南和重要依据；人力资源管理是组织战略贯彻落实的关键环节，它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，也是公司一个重要的职位。

如何理解组织战略与人力资源管理的关系
组织战略是人力资源管理的指南和重要依据；人力资源管理是组织战略贯彻落实的关键环节，它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，也是公司一个重要的职位。

组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。

而所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。

通俗地说，就是帮助企业快速、高效走到预期的目的地。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

此外，人力资源管理根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。

22。

战略性人力资源管理的含义

从事人力资源管理咨询工作多年,经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。

要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念.我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容,三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别.基点：基于公司战略的人力资源战略比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题,这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因.战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分,包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示.图1：公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益;而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力.所以,人力资源是企业获取竞争优势的首要资源,而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的,强调人力资源与组织战略的匹配,强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

第4章——战略性人力资源管理(习题)

第四章战略性人力资源管理1. 下列关于战略性人力资源管理陈述不正确的是（）。

Ａ、战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果Ｂ、战略性人力资源管理是对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能组成的人事管理分析体系Ｃ、战略性人力资源管理是为保持组织持久竞争力而进行的一种开发“活的资源”的管理体系Ｄ、战略性人力资源管理认为人力资源管理满足企业优势资源的条件2. 下列关于战略管理陈述不正确的是（）。

Ａ、战略管理是指将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划Ｂ、战略管理理论的产业组织论说，核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定Ｃ、战略管理理论是追求预测、解释组织的成功与失败的科学Ｄ、战略管理理论最大目的是明确企业能够长期保持竞争优势的原因、优势来源、增强优势的途径或规律3. 巴尼认为竞争优势企业资需要具备的特点是( )。

Ａ、价值Ｂ、稀缺性Ｃ、不可模仿性Ｄ、持续性Ｅ、不可替代性4. 企业通过历史变迁形成的独特的规范和组织文化和同时产生的企业日常行为规则,具有竞争优势企业资需要具备的( )特点。

Ａ、价值Ｂ、稀缺性Ｃ、不可模仿性Ｄ、不可替代性5. ( )为人力资源管理从微观到宏观发展提供了的支持，架起了战略管理和人力资源管理两个领域之间的桥梁。

Ａ、产业组织论Ｂ、资源观Ｃ、人力资本概念Ｄ、人事管理分析6. 具有竞争优势企业资需要具备的，内涵不可从市场上获取的不可替代性特点，包括下列的( )。

Ａ、人力资源价值随着人的经验、阅历的增加才能不断加大，Ｂ、人力资源具有专用性Ｃ、人力资源具有边际报酬递增性质，Ｄ、人力资源可以为企业做出决策或提出创造性设想Ｅ、组织的具有认识能力高能力的劳动者只是少数7. 下列关于陈述人力资源管理在企业实践中的价值与地位不正确的是（）。

Ａ、即使西方发达国家企业也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值Ｂ、人力资源本质上是一种无形资产，因此它所产生的绩效影响也是能夠测量与评估的Ｃ、战略管理理论认为,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。

战略与规划的区别和联系

问题二:战略与规划得区别与联系（一）二者含义不同:战略(strategy):一词最早就是军事方面得概念,指军事将领指挥军队作战得谋略。

在现代“战略”一词被引申至政治与经济领域,其涵义演变为泛指统领性得、全局性得、左右胜败得谋略、方案与对策。

规划(plan, program):指进行比较全面得长远得发展计划,就是对未来整体性、长期性、基本性问题得思考、考量与设计未来整套行动方案。

规划也指为完成某一任务而作出比较全面得长远打算得公文,就是计划得一个种类,属应用写作研究得范围。

（二）二者按不同得标准得分类:1、战略主要用于筹划与指导战争得方略,可按不同标准划分:按社会历史时期划分,可分为古代战略、近代战略、现代战略;按作战性质划分,有进攻战略与防御战略;按使用武器得类型划分,有常规战争战略与与战争战略(见核战略);按军种划分,有陆军战略、海军战略与空军战略;按作战持续时间划分,有速决战略与持久战略,等等。

按所涉及涉及得范围划分,西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。

按所属领域不同划分,可分为政治战略,经济战略,科技战略,外交战略,人口战略,资源战略,体育战略,等等。

2、规划得类型:按内容性质分,有总体规划与专业规划。

按管辖范围分,有全国发展规划、城市发展规划与机关、企事业单位得部门发展规划。

按时间分,有远景规划、中期规划、近期规划。

按对象不同分,有个人规划、组织规划。

（三）企业战略与企业规划得区别与联系:战略与规划按不同得标准有不同得分类,范围较广,现主要分析企业战略与企业规划得区别与联系:1、含义方面:企业战略就是指企业在激烈竞争得市场环境中,为求得生存与发展而做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划与使命而采取得竞争行动与管理业务得方法。

企业规划就是确定企业宗旨、目标以及实现企业目标得方法、步骤得一项重要经营活动。

2、特点方面:企业战略就是为实现目标而进行得总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

人力资源管理管理类知识点

一、名词解释1．薪酬管理所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

在这个过程中，组织必须就薪酬形式、薪酬体系、薪酬构成、薪酬结构、特殊员工群体的薪酬做出决策，同时不断完善，薪酬管理其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景、以及战略目标实现的重要基石2．胜任素质胜任素质也称为胜任力或胜任能力，胜任素质是会导致一个人在某种职位上取得有效或卓越绩效的一系列潜在特征我们可以将胜任素质界定为：员工为在某种职位上或某种工作角色中达到卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和3．培训管理组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、由计划的管理活动，他涉及在培训开展之前、培训实施过程中以及培训结束之后所实施的各项管理活动4．人力资源管理人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践如何理解人力资源概念的经济含义和组织含义，人力、人才的理解经济含义：一、人力资源管理通过人力资源的规划、招募和甄选，可以帮助组织获得价值创造源泉之一的人力资源二、确保企业中的每一位员工得到充分的激励，从而产生强烈的工作动机三、可以帮助组织公平、合理地向员工分配报酬组织含义：一、帮助组织达成战略目标或经营要求二、有效利用组织中全体员工的技能和能力三、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高四、就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通五、帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任人力：一个国家、经济或者组织能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和劳动力的总和人才：所谓人才资源指的是人力资源中素质层次较高的那一部分人。

如以创造性高过社会平均水平表示，它是一个边界模糊的概念。

人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。

简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略管理规划的区别和联系

1、战略性人力资源管理与人力资源战略得区别:一、内涵与特点不同:战略人力资源管理就就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来得过程。

这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备得人力资源能力与保障这些能力而专门设计得政策与实践做法。

而人力资源战略就就是它得结果就是为了确保实现战略性人力资源管理得目标而采取得-系列与人力资源相关得资源配置行动就是人力资源系统、定义人力资源职能使命与优先得议程安排。

战略性人力资源管理具有系统性得特点强调角色定位、与谐性与与内外环境得互动。

人力资源战略表现为主动积极、追求持续变革、更人性化得特点。

二、内容不同:战略性人力资源管理所关注得焦点与核心就是人力资源管理实践与企业战略得匹配与结合其目得就是将企业战略及其业务战略转化为组织能力与人力资源管理得日常运作。

而人力资源战略就是为组织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供了根据。

作为整个企业战略得一部分所有得管理人员都会制定人力资源战略像阐述任何其她业务问题一样阐明人力资源与管理效益问题。

对于企业组织而言竞争优势通常建立在创新上因此人力资源战略往往以创新为基础。

三、管理层次不同:战略性人力资源管理得基本任务就就是通过有效得人力资源管理与开发帮助企业迎接内外环境得挑战创造价值并确保获取持续竞争优势。

那么从某种程度上来说组织得高管人员要首先有战略性理念要结合组织内外得环境因素确定对本组织得竞争力与成功最为重要得问题使组织得人力资源管理活动与企业战略相匹配与协调。

而人力资源战略就是各级管理人员与人力资源职能人员一起确定与解决与人相关得企业问题得过程。

通过这个过程帮助各级管理人员建立活动得重点次序以及确定如何实施人员管理得愿景。

四、控制体系与重点不同:战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间得相互作用及相互影响从而使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系得状态与路径。

战略和人力资源管理的关系

战略和人力资源管理的关系一、引言战略管理是指企业在追求长期竞争优势的过程中，通过制定、实施和评估战略来规划和引导企业的发展。

现代企业管理中，战略管理已经成为了重要的管理理论和方法，广泛应用于各个领域。

作为企业的重要资源之一，人力资源的战略管理也日益受到重视。

二、战略管理与人力资源管理的关系1.战略管理与人力资源管理的内在联系战略管理强调企业在外部环境的变化中保持竞争优势，而人力资源管理则关注企业内部的人力资源配置、激励和发展，二者密切相关。

2.人力资源管理在战略管理中的地位人力资源是企业的核心资源，是实现战略目标的重要保障，因此人力资源管理在战略管理中具有重要地位。

三、战略管理在HR领域的应用1.制定人力资源战略：通过对外部环境和内部资源的分析，制定与企业战略相契合的人力资源战略，明确人力资源的定位和发展方向。

2.人才招聘与选拔：根据企业的战略需求，制定相应的人才招聘和选拔策略，确保人力资源的匹配度和质量。

3.岗位设计与组织架构：结合战略目标，对岗位进行设计，优化组织架构，提高组织效能。

4.绩效管理与激励机制：建立与战略目标相一致的绩效管理体系和激励机制，提高员工的工作动力和绩效水平。

5.培训与人才发展：根据企业战略和员工发展需要，制定培训计划，提升员工的综合素质和能力水平。

6.组织文化建设：建立积极向上的组织文化，增强员工归属感和凝聚力，为战略的实施提供有力支持。

四、战略管理对HR的价值1.提高组织绩效：通过与企业战略对接，优化人力资源配置，提高组织的工作效率和绩效水平。

2.实现人力资源管理的战略目标：战略管理的应用使HR能够更加精准地制定和实施人力资源管理策略，实现人力资源管理的战略目标。

3.增强企业核心竞争力：通过合理利用和开发人力资源，提高企业的核心竞争力，赢得市场竞争的优势。

4.促进组织变革和创新：战略管理的引入推动了组织变革和创新，促进了企业的可持续发展。

综上所述，战略管理在HR领域的应用与价值不可忽视。

简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略管理规划的区别和联系

1、战略性人力资源管理与人力资源战略的区别：一、内涵与特点不同:战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程.这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。

而人力资源战略就是它的结果是为了确保实现战略性人力资源管理的目标而采取的—系列与人力资源相关的资源配置行动是人力资源系统、定义人力资源职能使命和优先的议程安排.战略性人力资源管理具有系统性的特点强调角色定位、和谐性和与内外环境的互动。

人力资源战略表现为主动积极、追求持续变革、更人性化的特点。

二、内容不同：战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践与企业战略的匹配与结合其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。

而人力资源战略是为组织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供了根据。

作为整个企业战略的一部分所有的管理人员都会制定人力资源战略像阐述任何其他业务问题一样阐明人力资源与管理效益问题。

对于企业组织而言竞争优势通常建立在创新上因此人力资源战略往往以创新为基础。

三、管理层次不同：战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发帮助企业迎接内外环境的挑战创造价值并确保获取持续竞争优势。

那么从某种程度上来说组织的高管人员要首先有战略性理念要结合组织内外的环境因素确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题使组织的人力资源管理活动与企业战略相匹配与协调。

而人力资源战略是各级管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题的过程。

通过这个过程帮助各级管理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。

四、控制体系与重点不同：战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的相互作用及相互影响从而使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。

战略人力资源管理

战略人力资源管理一、引言战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是一种全面规划和有效管理组织内人力资源的战略方法。

它将人力资源管理与组织战略紧密结合，在组织层面上提供战略支持和指导，以实现组织目标的最优化。

本文将探讨战略人力资源管理的概念、特点及其在组织发展中的重要作用。

二、战略人力资源管理的概念战略人力资源管理是指将人力资源管理与战略管理紧密结合，并将其纳入整体战略规划和执行过程中的一种管理理念和方法。

它强调人力资源管理需与组织战略相一致，以支持和推动组织的长期发展。

传统的人力资源管理主要关注员工的招聘、培训和福利，而战略人力资源管理更注重于塑造和管理组织文化、激励员工的积极性、提升员工的专业能力和创新能力等方面。

三、战略人力资源管理的特点1. 长期性：战略人力资源管理是长期规划的过程，注重从战略层面思考人力资源管理的问题，使其与组织目标相一致。

2. 综合性：战略人力资源管理需要综合考虑组织内外部环境的因素，包括组织文化、员工素质、市场需求等，以最大化组织利益。

3. 人本性：战略人力资源管理关注员工的全面发展和个人价值的实现，注重员工的参与和沟通。

4. 灵活性：战略人力资源管理需要根据组织的发展和变化灵活调整策略，以适应不同的时代和市场要求。

四、战略人力资源管理的重要作用1. 整合组织资源：战略人力资源管理能够整合组织内外部各种资源，发挥人力资源在组织中的核心作用，提高资源的利用效率。

2. 提升组织竞争力：通过战略人力资源管理，组织可以在人才招聘、培养和激励上取得竞争优势，增强组织的核心竞争力。

3. 建立人力资本：战略人力资源管理注重培养和开发员工的知识和技能，将其转化为组织的核心竞争力，形成可持续发展的人力资本。

4. 促进组织变革：战略人力资源管理能够推动组织的变革和创新，提供战略支持和指导，帮助组织适应市场和技术的变化。

5. 增强员工积极性：战略人力资源管理注重员工的参与和沟通，能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。

简述职能人力资源管理与战略人力资源管理(SHRM)的联系与区别-赢在路上讲课稿

《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6区别表现在四个方面：①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。

②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题；③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。

④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。

2.人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。

人力资源特点：基础性，物理学，来源性。

3.联系表现在两个方面：①人力资源则是人力资本的有形形态。

（舒尔茨）②二者在形式上都体现劳动者的能力。

4..人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-251）以任务为中心的管理方法①建立在经济人的假设基础之上的②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。

2）以人为中心的管理方法①建立在社会人与自我实现人假设基础之上②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。

③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。

3）以开发为中心的管理方法①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的；②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。

③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。

战略性人力资源管理的原理与方法

战略性人力资源管理的原理与方法一、战略性人力资源管理的概述战略性人力资源管理（strategic human resource management，SHRM）是指将组织战略与人力资源管理相结合，从而实现企业战略目标的一种管理模式，这种模式将组织的人力资源视为一种战略资源，强调采用以人为本的策略来获取、开发、管理和保留人力资源，以提高组织竞争力。

二、战略性人力资源管理的基本原理1. 人力资源视作战略资源SHRM的核心思想是将人力资源视作一种战略资源。

在这种观念下，人力资源不仅是组织的一项基础资源，而且也是组织能否实施战略和获得战略成功的关键资源。

2. 以企业战略为基础SHRM的成功与否取决于该管理方法符合组织战略。

另外，SHRM的发展也应结合自身发展阶段，如组织规模、行业背景、发展历程、人员结构等。

3. 以人为本SHRM将人视为组织的资本和最重要的资源, 呼吁采用以人为本的策略来获取、开发、管理和保留人力资源。

三、战略性人力资源管理的方法1. 确定组织战略战略性人力资源管理的前提是企业有一套正确的战略管理体系。

SHRM可借鉴“SWOT”分析法、五力模型等战略分析工具，确定企业战略，如成本优势策略、差异化竞争策略、集中市场策略等。

2. 设定人力资源管理目标在确定组织战略之后，设计人力资源管理的目标，包括招聘、培训、评估、激励、晋升等。

3. 策略性招聘企业要在招聘中兼顾能力和文化上的匹配，将招到的人才与企业的文化相融合，尽快适应企业的工作环境和管理需求。

4. 管理员工绩效通过激励手段、行为引导和表现管理来激发员工的工作热情和积极性。

通过对员工绩效的评估来改进绩效管理的过程，为战略实施提供出色的人才支持。

5. 发展员工潜能与传统的员工培训不同，战略性人力资源管理在发展员工时更关注员工的潜能，并通过合适的培训方式和个人发展规划来促进员工成长。

6. 建立育人机制在战略性人力资源管理中，组织不仅注重当前人力资源的开发和管理，还需要重视未来的人才培养和发展。

战略与规划的区别和联系

问题二：战略与规划的区别和联系（一）二者含义不同：战略（strategy）：一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略。

在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

规划（plan, program）：指进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案。

规划也指为完成某一任务而作出比较全面的长远打算的公文，是计划的一个种类，属应用写作研究的范围。

（二）二者按不同的标准的分类：1.战略主要用于筹划和指导战争的方略，可按不同标准划分：按社会历史时期划分，可分为古代战略、近代战略、现代战略；按作战性质划分，有进攻战略和防御战略；按使用武器的类型划分，有常规战争战略和和战争战略(见核战略)；按军种划分，有陆军战略、海军战略和空军战略；按作战持续时间划分,有速决战略和持久战略,等等。

按所涉及涉及的范围划分，西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。

按所属领域不同划分，可分为政治战略，经济战略，科技战略，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。

2.规划的类型：按内容性质分，有总体规划和专业规划。

按管辖范围分，有全国发展规划、城市发展规划和机关、企事业单位的部门发展规划。

按时间分，有远景规划、中期规划、近期规划。

按对象不同分，有个人规划、组织规划。

（三）企业战略与企业规划的区别与联系：战略与规划按不同的标准有不同的分类，范围较广，现主要分析企业战略与企业规划的区别与联系：1.含义方面：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业规划是确定企业宗旨、目标以及实现企业目标的方法、步骤的一项重要经营活动。

2.特点方面：企业战略是为实现目标而进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。