管理决策方法与过程
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问题：你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？
2013-2
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二、决策的构成要素 个人决策和群体决策
决策者——个人或群体 决策目标
““最 合“优 理满” 性意准 ””则准准：则则：： 坚 针持 对比寻 “数求 最学数 优求学 准解模则容型”易和，比 的 “最 满经优 意验解 准决则策”效提果出要的好
决策的含义：
决策应有明确合理的目标 决策有多个可行方案 决策的原则：选择活动方案的原则是满意
原则，而不可能是最优的。 决策是对方案的分析、判断 决策是一个过程 决策的依据 ——适量的信息
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最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：
（1）获得与决策有关的全部信息；
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公司现状
2011年以来，尚德的形势急转直下。如今， 该公司的负债总额已达到35.82亿美元，资 产负债率已高达81.8%，尚德市值已从上市 之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元， 华尔街投资机构Maxim Group对它的目标价 评为0美元，该机构的解释是，尚德的股票 一文不值，它唯一的出路就是破产重组。
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第一节 决策的概念及过程
一、决策的概念
明确决策目标，没 有目标无法决策
决策——指为了实现一定的目标，在可供选 择的若干方案中选择一个方案的全过程。
必须是两个或两个 以上的方案
决策不是瞬间行动，它包括： 提出问题－决策目标－多种可行 方案－评价和选择方案－实施方案
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高管离职
公司代理CFO丁怀安辞职 尚德电力首席商务长Andrew Beebe也因个
人原因辞职 尚德欧洲区总裁Jerry Stokes、美国分公
司总裁John Lefebvre也已相继离职
尚德陷入困境的原因是什么？
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管理的核心是决策。正确的决策 决胜千里；错误的决策南辕北辙。
第三章 管理决策
第一节 决策的概念与过程 第二节 决策的类型 第三节 决策的方法
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重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决 策的方法。
关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确 定型决策
本章目的 学完本章后，你应当能够：
➢ 决策的概念及在管理中的地位; ➢ 区别决策类型; ➢ 识别常规决策和非常规决策; ➢ 决策制定过程的步骤； ➢ 掌握决策的常用方法
现有的方案都不合要求 没有满意的方案可选择
目标没有实现，寻找问题
⑥检查处理
⑤执行方案
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明确决策目标：
确定问题——任何决策都是为了解决现实 中存在的需要解决的问题或者为了达到需 要实现的目标。因此，决策首先认识和分 析问题。
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案例1：史玉柱与巨人集团
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经 历了大起———大落———又大起这样一 个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名 的失败者”、“最著名的东山再起者”三 者于一身，是中国企业起死回生的活的标 本。
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史玉柱总结四大失误：
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1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前， 巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提 到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行， 所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决 策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的 困境。
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案例2：光伏巨头陷入困境
公司简介：
无锡尚德公司由施正荣博士于2001年1月建 立，是一家集研发、生产、销售为一体的 外商独资高新技术光伏企业。经过几年跨 越式、超常规的大发展，公司的产品技术 和质量水平已完全达到国际光伏行业先进 水平，是我国首家通过国际权威认证的光 伏企业。
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决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对 待风险的态度 冒险型、保守型和折衷型
决策的备选方案 决策的自然状态
不依决策者的主观意志为转移的情况或条件
决策后果——决策行动所引起的变化或结果
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三、决策的有效性标准
合理性标准的内涵：
决策的合理性—12—..决决有策策利目目于标标目是是经环标过境实努许现力可可达以到达的到目的标目标
3.决策目标是资料证明可以达到的目标 4.有可供选择的最满意的实现目标的方案
决策的可接受性——下属乐于接受并实施
决策的时效性——所需时间的长短
决策的经济性——所需投入在经济上是否合理
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四、决策的过程
①明确决策 目标
②拟定或熟 悉备选方案
③评价和比 较备选方案
④选择满意 方案
盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 “巨人”的决策机制难以适应企业的发展 没有把主业的技术创新放在重要位置
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2007年北京时间11月2 日4:02，国内网络游戏 商巨人网络在美国纽交 所挂牌上市，发行价为 15.5美元，融资8.87亿 美元。上市首日收盘价 18.23美元。
wk.baidu.com
6
2004年被评为全球前十位太阳电池制造商；
2005年底挺进世界光伏企业前五强，达到目前150 兆瓦太阳电池的制造能力，成为全球四大太阳电 池生产基地之一；
2005年7月，在美国杂志亚洲高科技领域最具前瞻 性的100强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创 新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入 榜亚洲百强；
（2）真实了解全部信息的价值所在，并 据此制订所有可能的方案；
（3）准确预期到每个方案在未来的执行 结果。
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案例：巨人大厦决策过程
由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候， 曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案 是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有 想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992 年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这 座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自 用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后 来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把 54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团 也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州 想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。
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二、决策的构成要素 个人决策和群体决策
决策者——个人或群体 决策目标
““最 合“优 理满” 性意准 ””则准准：则则：： 坚 针持 对比寻 “数求 最学数 优求学 准解模则容型”易和，比 的 “最 满经优 意验解 准决则策”效提果出要的好
决策的含义：
决策应有明确合理的目标 决策有多个可行方案 决策的原则：选择活动方案的原则是满意
原则，而不可能是最优的。 决策是对方案的分析、判断 决策是一个过程 决策的依据 ——适量的信息
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最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：
（1）获得与决策有关的全部信息；
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公司现状
2011年以来，尚德的形势急转直下。如今， 该公司的负债总额已达到35.82亿美元，资 产负债率已高达81.8%，尚德市值已从上市 之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元， 华尔街投资机构Maxim Group对它的目标价 评为0美元，该机构的解释是，尚德的股票 一文不值，它唯一的出路就是破产重组。
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第一节 决策的概念及过程
一、决策的概念
明确决策目标，没 有目标无法决策
决策——指为了实现一定的目标，在可供选 择的若干方案中选择一个方案的全过程。
必须是两个或两个 以上的方案
决策不是瞬间行动，它包括： 提出问题－决策目标－多种可行 方案－评价和选择方案－实施方案
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高管离职
公司代理CFO丁怀安辞职 尚德电力首席商务长Andrew Beebe也因个
人原因辞职 尚德欧洲区总裁Jerry Stokes、美国分公
司总裁John Lefebvre也已相继离职
尚德陷入困境的原因是什么？
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管理的核心是决策。正确的决策 决胜千里；错误的决策南辕北辙。
第三章 管理决策
第一节 决策的概念与过程 第二节 决策的类型 第三节 决策的方法
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重点内容：决策的概念及类型、决策的程序、决 策的方法。
关键词：决策、确定型决策、风险型决策、非确 定型决策
本章目的 学完本章后，你应当能够：
➢ 决策的概念及在管理中的地位; ➢ 区别决策类型; ➢ 识别常规决策和非常规决策; ➢ 决策制定过程的步骤； ➢ 掌握决策的常用方法
现有的方案都不合要求 没有满意的方案可选择
目标没有实现，寻找问题
⑥检查处理
⑤执行方案
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明确决策目标：
确定问题——任何决策都是为了解决现实 中存在的需要解决的问题或者为了达到需 要实现的目标。因此，决策首先认识和分 析问题。
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案例1：史玉柱与巨人集团
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经 历了大起———大落———又大起这样一 个完整过程的著名企业和企业家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名 的失败者”、“最著名的东山再起者”三 者于一身，是中国企业起死回生的活的标 本。
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史玉柱总结四大失误：
2013-2
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1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前， 巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提 到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行， 所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决 策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的 困境。
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案例2：光伏巨头陷入困境
公司简介：
无锡尚德公司由施正荣博士于2001年1月建 立，是一家集研发、生产、销售为一体的 外商独资高新技术光伏企业。经过几年跨 越式、超常规的大发展，公司的产品技术 和质量水平已完全达到国际光伏行业先进 水平，是我国首家通过国际权威认证的光 伏企业。
2013-2
决策准则——决策者选择方案所依据的准则和对 待风险的态度 冒险型、保守型和折衷型
决策的备选方案 决策的自然状态
不依决策者的主观意志为转移的情况或条件
决策后果——决策行动所引起的变化或结果
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三、决策的有效性标准
合理性标准的内涵：
决策的合理性—12—..决决有策策利目目于标标目是是经环标过境实努许现力可可达以到达的到目的标目标
3.决策目标是资料证明可以达到的目标 4.有可供选择的最满意的实现目标的方案
决策的可接受性——下属乐于接受并实施
决策的时效性——所需时间的长短
决策的经济性——所需投入在经济上是否合理
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四、决策的过程
①明确决策 目标
②拟定或熟 悉备选方案
③评价和比 较备选方案
④选择满意 方案
盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 “巨人”的决策机制难以适应企业的发展 没有把主业的技术创新放在重要位置
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2007年北京时间11月2 日4:02，国内网络游戏 商巨人网络在美国纽交 所挂牌上市，发行价为 15.5美元，融资8.87亿 美元。上市首日收盘价 18.23美元。
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2004年被评为全球前十位太阳电池制造商；
2005年底挺进世界光伏企业前五强，达到目前150 兆瓦太阳电池的制造能力，成为全球四大太阳电 池生产基地之一；
2005年7月，在美国杂志亚洲高科技领域最具前瞻 性的100强企业排行榜上，尚德公司以其独特的创 新能力、发展潜力、产业前景和科研实力强势入 榜亚洲百强；
（2）真实了解全部信息的价值所在，并 据此制订所有可能的方案；
（3）准确预期到每个方案在未来的执行 结果。
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案例：巨人大厦决策过程
由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候， 曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案 是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有 想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992 年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这 座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自 用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后 来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把 54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团 也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州 想盖全国最高的楼，定在63层，巨人集团要超过它。