内部企业家精神

内部企业家精神出现的背景

当公司发展到一定规模，拥有的资源和享有的声望足以抵消偶尔的决策失误所造成的损失，而且掌握着更完备的商业知识，能够承担更大的风险。但在与小企业的竞争中往往不能占据优势。迅速发展的创新型小企业利用市场环境巨变的时机，侵蚀着大公司的市场份额和利润。一些大公司纷纷被拖入了困境，就像八十年代的Intel，九十年代初的IBM。许多大公司不得不重新思考竞争优势的来源。

1983年，Miller提出了内部企业家精神的概念，认为成熟的大公司面临的重要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性，如灵活性、适应性，在大公司内部培育小企业的创业精神。这在当时并没有引起企业界足够的重视。进入二十一世纪，全球化市场逐渐形成，竞争愈演愈烈，大公司受到本土创新企业和外国企业的双重夹击，更为糟糕的是，成本压缩的空间已经变得十分有限，不得不寻找新的生存途径。另一方面，激烈的人才竞争可以使大公司雇佣到更优秀的员工，其知识水平和创新意识在不断增强，这为培养内部企业家精神提供了充分的智力支持。在这样的情况下，许多大公司开始重视内部企业家精神。

Google今天的创新能力令许多竞争者“谈G色变”，即使Microsoft这样的软件巨头。这离不开两位创始人Sergey Brin和Larry Page一直坚持把大企业办成小企业，给员工足够的空间进行内部创新。华为在悄无声息中仅依靠自身的力量就实现了国际化，这也得益于任正非多年以来大力倡导内部创业，使员工的积极性和主动性空前高涨，一批批骁勇善战的内部企业家不断涌现，给华为国际化输送了大量的人才。这些都是内部企业家精神的最好体现。

内部企业家精神的界定

什么是内部企业家精神呢？它与企业家精神的共同点和区别在哪里呢？学术界目前还没有统一的定论，可以从经济学家的描述中看出一些内涵。

内部企业家是一批实干的梦想家，是创新者，是发明家，是勾画着如何将理想变成现实的追梦人；创新冒险是内部企业家精神的核心，这一点与企业家精神是相通，可以视作为企业家精神的外延；内部企业家精神意味着创造新业务或新组织结构，意味着开拓新市场或开发新的产品；内部企业家精神的形成需要一个过程，从战略的角度，是一个全员参与的过程。

“不想当将军的兵不是好兵”，这是拿破仑的名言。企业家精神和内部企业家精神的区别用这句话就可以加以描述，“将军的才能”比作企业家精神，“想当将军的兵的心态和追求”比作内部企业家精神。可以看出，内部企业家精神是企业家精神的初级阶段。

基于以上的分析，所谓的内部企业家精神，是指已有组织内通过对内部资源的重新整合，以实现产品开发、组织结构的变化、新事业部的创建等创新活动，其最终目的在于获取并扩大公司竞争优势。具备企业家精神的是少数的高层领导，具备内部企业家精神的可以是更多员工。从这个意义上，内部企业家精神更体现了整个企业的创新、创业精神。有效地提升企业的内部企业家精神对提高企业的绩效，在日益增强、越来越复杂的市场竞争中保持优势，维护企业的可持续发展，以至于推动国家经济发展都有重要意义，对于面临世界挑战的中国企业更是意义深远。

TCL的内部企业家精神

为什么要深化内部企业家精神？

TCL文化中最具特色的部分是内部企业家精神，受粤文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电，到杨伟强做计算机，到万明坚做手机，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，内部企业家精神起了巨大的作用。TCL成长起四大强劲的支柱产业。

任何成功都酝酿着深度的危机，成功越大，危机越深。如存储器的发明者Intel，大型主机的缔造者IBM，CRT和随身听的成功者Sony。当TCL的员工都沉侵在分享胜利成果的喜悦之中的时候，逐渐淡忘了优良传统，忘记了深化管理。反倒是利益分配之争导致了诸侯文化的产生，各个产业开始把自身的利益置于TCL 的整体利益之上，透支公司未来的权益。

与此同时，世界市场正发生深刻变化，供需矛盾表现愈来愈突出。TCL没有利用成功带来的有利条件大力发展自主创新技术，提升管理水平，反倒希望只依靠中国劳动力优势击败索尼、三星、Philips等企业。这些跨国企业凭借强大的研发和市场能力，转移竞争的重心，大力推动有优势竞争力的平板电视，同时把产业转移到劳动力相对低廉的地区，形成可以与中国企业竞争的能力。彩电的核心部件占据整个彩电生产成本的70%~80%，由国外几大产商提供，国内企业没有成本优势。没有了核心技术，产品只能同质化，价格竞争就成为企业的唯一武器。国外彩电企业通过供应链的整合，已经不再惧怕中国的价格战。2005年，索尼、三星发动了价格战，降价幅度之大，涉及产品线之广，都是历史罕见。有些产品的价格直降5000元，与中国同类的产品的差价仅有2000元。此时的国内企业却不敢大规模的应战，只能被动防御。同手机产业一样，彩电产业因此而整体陷入困境，成为跨国企业主宰的天下。

国内的产业链也开始整合，家电连锁迅速崛起，话语权越来越大。国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁占据中国整个家电市场销售额的75%，一二级城市的比例还更高些。它们携消费者以要挟制造商，以各种名目盘剥制造商的可怜利润。

一些彩电企业也在力图改变困境。海信通过三年潜心的研发，开发出具有中国自主知识产权的“信芯”，每台彩电可以节约成本200~300元。创维拉动研、产、销的整合，增强了对市场的反应能力，份额逐步扩大。随着倪润峰的下台，长虹也把经营的中心从追求规模转移到追求效益上，以市场和客户为导向。2005年的TCL表现也不佳，也是有史以来表现最差的。对并购企业缺乏清晰、有效的整合思路，导致最佳整合时间的丧失，结果无法控制并购成本，企业大幅亏损。以前一向表现良好的中国市场也无法对欧美市场提供直接支持。

局面的确不容乐观，但比起刚创业的TCL，情况还是要好很多，毕竟TCL拥有三家上市公司，品牌已具有相当的知名度。改变现状，重新获得竞争优势，靠少数人努力是不够的，每位TCL员工必须肩负起这个责任，发扬内部企业家精神，抓精细化管理，在企业经营的各个层面建立起比较优势，TCL的未来才能获得保障。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，才是先驱者的座右铭。