德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务-精品
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股权激励原理 案例及操作 德勤
限制性股票（Restrict Stock)是指激励对象满足一定的条件（如时间、业绩等），可以较低的价格获得
一定数量的公司股票，或者由公司给予一定额度的资金补贴从二级市场回购公司股票，但获得的股票须 满足一定时间后方可处置。
激励对象在得到限制性股票后，在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内激励对象辞职或被
激励对象无资金压力，如果 不行权就无损失
公司有现金流入
公司股本变化，原股 东的股权可能被稀释
可能会造成内部人对 股价的过度追求
限制性股票 （折扣型）
激励对象满足一定的条件，可 以较低的价格获得一定数量的 公司股票，但获得后须满足一 定时间方可处置
激励对象以较低价格买入， 存在获益空间
• 保障性是员工保留的基础；
• 成熟企业对保障性关注较高；
• 激励性代表工作带给员工的个人成 就感，不会随职位和年龄有较大变 化；
• 激励性是保证员工生产力的条件；
• 成长期企业对激励性关注较高；
Copyright © 2012 Deloitte Consulting. All rights reserved.
缺点： 公司需要以现金形式支付，现金支 付压力较大。 激励对象不能获得真正的股票
7
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“权益工具结算”的激励工具优点与不足
典型工具
简单描述
优点
不足
股票期权
上市公司授予激励对象在未来 一定期限内以预先确定的价格 和条件购买本公司一定数量股 份的权利
绩和股东利益更有保障
公司需要现金流出
8
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一定数量的公司股票，或者由公司给予一定额度的资金补贴从二级市场回购公司股票，但获得的股票须 满足一定时间后方可处置。
激励对象在得到限制性股票后，在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内激励对象辞职或被
激励对象无资金压力，如果 不行权就无损失
公司有现金流入
公司股本变化，原股 东的股权可能被稀释
可能会造成内部人对 股价的过度追求
限制性股票 （折扣型）
激励对象满足一定的条件，可 以较低的价格获得一定数量的 公司股票，但获得后须满足一 定时间方可处置
激励对象以较低价格买入， 存在获益空间
• 保障性是员工保留的基础；
• 成熟企业对保障性关注较高；
• 激励性代表工作带给员工的个人成 就感，不会随职位和年龄有较大变 化；
• 激励性是保证员工生产力的条件；
• 成长期企业对激励性关注较高；
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缺点： 公司需要以现金形式支付，现金支 付压力较大。 激励对象不能获得真正的股票
7
Copyright © 2012 Deloitte Consulting. All rights reserved.
“权益工具结算”的激励工具优点与不足
典型工具
简单描述
优点
不足
股票期权
上市公司授予激励对象在未来 一定期限内以预先确定的价格 和条件购买本公司一定数量股 份的权利
绩和股东利益更有保障
公司需要现金流出
8
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高级管理人员薪酬激励理论与操作实务
者不断提高效益的内在推动力。
4. 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
17
分析与解决思路（五）
激励方案设计中需要考 虑的因素 解释
组织结构
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
8
中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干 企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。
150% 100% 50% 3.3% 0% 短期激励 短中期激励 短中长期激励 100% 83.3%
薪资结构比例
数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）
考10
国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
报酬结构 报酬数量 单一固定数量的年薪 相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到 事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入 为 15 万元, 但必须实现减亏 500 万. 十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利, 销售收入等 具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过 1. 面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者. 具有承包式的激励作用,激励作用很大, 但易引发短期化行 为.
12
考核指标
适用对象 适用企业
激励作用
国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）
报酬结构 报酬数量 基本工资 + 岗位津贴 + 含股权,股票期权等形式的风险收入 + 养老金计划 含股权或股票期权等的风险收入取决于经营业绩和企业的 市场价值 ,不必要进行封顶.只是有必要把职工工资的增长 率作为确定风险收入的考核标准. 确定基本工资要依据企业的资产规模,销售 收入,职工人 数 等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利 润 增 长率,销售收入增长率,上缴税利增长率,职工 平均工资增长 率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者 的业绩.如果资本市场是有效的,有关 企业市场价值的指标 更能反映业绩. 一般意义的国有企业的经营者,指总 经理或兼职董事长.领 导班子其他成员的工资可用系数折算,折算 系数小于1.也 可以通过给予不同数量的股权或股票期权来体现差别. 股份制企业,尤其是上市公司 .这种方案适应规范化的现代 企业制度要求. 这是一种有效的激励方案 .多种形式的 ,具有不同激励约束 作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化和长期化 .目 前在上海,武汉,北京等很多城市开始选择部分企业进行试 点.
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务优秀课件
重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期 利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。
14
分析与解决思路（二）
经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者 三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：
《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票 (库藏股)，使得操作过程有违规情况
• 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。
• 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
报酬结构 报酬数量 考核指标
适用对象 适用企业 激励作用
基 本 工 资 + 岗 位 津 贴 + 含 股 权 ,股 票 期 权 等 形 式 的 风 险 收 入 + 养老金计划
含股权或股票期权等的风 险收入取决于经营业绩和企业的 市 场 价 值 ,不 必 要 进 行 封 顶 .只 是 有 必 要 把 职 工 工 资 的 增 长 率 作 为 确 定 风 险收 入 的 考 核 标 准.
报酬结构 报酬数量
基本工资 +岗位津贴+养老金计划
基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员 的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务) 和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水 平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。
考核指标 适用对象
战略目标是否实现,当年任务是否完成
如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善 需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收
14
分析与解决思路（二）
经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者 三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：
《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票 (库藏股)，使得操作过程有违规情况
• 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。
• 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
报酬结构 报酬数量 考核指标
适用对象 适用企业 激励作用
基 本 工 资 + 岗 位 津 贴 + 含 股 权 ,股 票 期 权 等 形 式 的 风 险 收 入 + 养老金计划
含股权或股票期权等的风 险收入取决于经营业绩和企业的 市 场 价 值 ,不 必 要 进 行 封 顶 .只 是 有 必 要 把 职 工 工 资 的 增 长 率 作 为 确 定 风 险收 入 的 考 核 标 准.
报酬结构 报酬数量
基本工资 +岗位津贴+养老金计划
基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员 的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务) 和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水 平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。
考核指标 适用对象
战略目标是否实现,当年任务是否完成
如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善 需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收
图表 在 著名咨询公司德勤：高级管理人员薪酬激励理论与操作实务
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06.绩效管理 07.薪酬福利 08.制度手册 09.企业文化 10.员工手册 11.职业生涯 12.劳资关系与劳动法规
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01.hr总监教程 02.战略管理
hr总监8 hr总监8大强化提升工具பைடு நூலகம்总监
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《人力资源顶级方法与实操大全-2009升级版》 人力资源顶级方法与实操大全-2009升级版》 升级版 目录
部： 人力资源12 12大必修模块 上 部： 人力资源12大必修模块
01.岗位分析 02.组织设计 03.人力规划 04.招聘与人才测评 05.培 训 939 份文档 点击查看详细目录 17 份文档 点击查看详细目录 69 份文档 点击查看详细目录 439 份文档 点击查看详细目录 1206 份文档 点击查看详细目录 1198 份文档 点击查看详细目录 547 份文档 点击查看详细目录 1482 份文档 点击查看详细目录 51 份文档 点击查看详细目录 76 份文档 点击查看详细目录 16 份文档 点击查看详细目录 411 份文档 点击查看详细目录
03.咨询管理工具 04.胜任力素质模型 05.领导力训练 06.项目管理 07.励志书籍 08.管理类电子书
【薪酬】德勤全面薪酬体系设计培训
C a shier G4 x3
x1
C a shier G3 x3
厘清基准典型职 选取基准典型职
位组织架构
位
职位分析
职位说明书
职位评估
薪资结构
市场行情
- 8-
职等架构
采用德勤Evalu8系统进行岗位分析与评估
Evalu8 系统概述
基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具。该系统以简单、合乎逻辑 的理论和概念为基础，源自于一个普通的概念即岗位由什么组成，及据此理论而来的用语评估岗 位的因素。此系统包含岗位的三个核心内容：投入、参数、产出。
- 3-
薪酬的不同组成部分对员工的作用不一样
保障性
中长期激励 短期激励 固定薪酬 福利
激励性
• 保障性代表工作带给员工的安全 感，随员工职位和年龄的升高， 对保障性的要求会逐渐提高；
• 保障性是员工保留的基础； • 成熟企业对保障性关注较高；
• 激励性代表工作带给员工的个人成 就感，不会随职位和年龄有较大变 化；
+ 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157
岗位价值
三 类 评 估 要 素
岗位所要求的任职者的个人素质，即技能
一
投入 (要素1&2)
和知识，这是为取得预计的成果或产出所 要求和需要的(任务或职责)。
个
数
组织对于岗位行为的限制，即为取得预计
据 模
参数 (要素3&4)
的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权 和所承担的责任。
型
产出
成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所
差异性
x1
C a shier G3 x3
厘清基准典型职 选取基准典型职
位组织架构
位
职位分析
职位说明书
职位评估
薪资结构
市场行情
- 8-
职等架构
采用德勤Evalu8系统进行岗位分析与评估
Evalu8 系统概述
基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具。该系统以简单、合乎逻辑 的理论和概念为基础，源自于一个普通的概念即岗位由什么组成，及据此理论而来的用语评估岗 位的因素。此系统包含岗位的三个核心内容：投入、参数、产出。
- 3-
薪酬的不同组成部分对员工的作用不一样
保障性
中长期激励 短期激励 固定薪酬 福利
激励性
• 保障性代表工作带给员工的安全 感，随员工职位和年龄的升高， 对保障性的要求会逐渐提高；
• 保障性是员工保留的基础； • 成熟企业对保障性关注较高；
• 激励性代表工作带给员工的个人成 就感，不会随职位和年龄有较大变 化；
+ 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121 142 149 157
岗位价值
三 类 评 估 要 素
岗位所要求的任职者的个人素质，即技能
一
投入 (要素1&2)
和知识，这是为取得预计的成果或产出所 要求和需要的(任务或职责)。
个
数
组织对于岗位行为的限制，即为取得预计
据 模
参数 (要素3&4)
的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权 和所承担的责任。
型
产出
成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所
差异性
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务课件
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
薪酬激励理论概述
薪酬激励的定义与重要性
薪酬激励的定义
薪酬激励是指通过给予员工一定 的报酬或奖励，激发其工作积极 性和创造力，提高工作效率和业 绩。
薪酬激励的重要性
薪酬激励是现代企业人力资源管 理中的重要手段，它能够有效地 激发员工的潜力，提高企业的竞 争力和绩效。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
德勤高级管理人员薪 酬激励理论与操作实 务课件
目录
CONTENTS
• 薪酬激励理论概述 • 高级管理人员薪酬构成 • 高级管理人员薪酬水平的确定 • 薪酬激励与绩效管理 • 薪酬激励的风险与挑战 • 实际操作案例分析
REPORT
CATALOG
薪酬与绩效的关联方式
常见的薪酬与绩效的关联方式包括基 本工资与绩效奖金的组合、长期激励 计划等，这些方式能够将员工的个人 利益与组织目标相结合，促进员工的 工作积极性和工作质量。
绩效管理的实施与监控
制定绩效计划
根据组织目标和员工岗位职责， 制定具体的绩效计划，明确员工
的工作目标和评估标准。
实施绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估， 收集相关数据和信息，进行客观、 公正的评估，并及时向员工反馈评 估结果。
调整与改进
根据绩效评估结果，对员工的工作 进行指导和改进，同时调整薪酬和 晋升等激励措施，促进员工个人和 组织整体绩效的提升。
REPORLYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬激励理论在企业内部 管理中具有广泛应用，如 制定薪酬制度、设计奖励 计划等。
职业规划
高级管理人员薪酬激励理论与操作优秀PPT完整PPT
穷庙富方丈 裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。
相关的税务、会计问题如何解决
实现资本的保值增值，企业价值最大化
减低代理成本，减少代理损失
高级管理人员薪酬激励理论与操作
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三） 现行机制下不同类型的“高级管理者”
富庙穷方丈
分析与解决思路（一）
总部控制，权力下放，财务独立
些过渡性方案，如：
在机既会定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大执比行例期副股总资裁格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的
二者兼顾，不亏待自己
相在关试的 行税股务票、期会权计的其问同它题时如，何尚解可决结副合总实施裁名义股票副的总激励裁方式，在副不总进一裁步稀释现副有总股权裁的基础上副，总进一裁步加强了经其营它者及企业其他利
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
5
中国企业原有“高管”激励机制的弊端
“五九” 现象
福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。
总部控制，权力下放，财务独立
相关的税务、会计问题如何解决
实现资本的保值增值，企业价值最大化
减低代理成本，减少代理损失
高级管理人员薪酬激励理论与操作
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三） 现行机制下不同类型的“高级管理者”
富庙穷方丈
分析与解决思路（一）
总部控制，权力下放，财务独立
些过渡性方案，如：
在机既会定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大执比行例期副股总资裁格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的
二者兼顾，不亏待自己
相在关试的 行税股务票、期会权计的其问同它题时如，何尚解可决结副合总实施裁名义股票副的总激励裁方式，在副不总进一裁步稀释现副有总股权裁的基础上副，总进一裁步加强了经其营它者及企业其他利
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
5
中国企业原有“高管”激励机制的弊端
“五九” 现象
福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。
总部控制，权力下放，财务独立
高级管理人员薪酬激励理论与操操作实务
如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定 价等尚有待进一步论证
15
1/15/2003
分析与解决思路（三）
可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三 位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务， 设计一些过渡性方案，如：
1. 如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合 股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在 未来某一特定时间
高级管理人员薪酬激励理论 与操操作实务
1/15/2003
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
从经营 者角度
2
实现资本的保值增值 ，企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
1/15/2003
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
16
1/15/2003
分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件 ：• 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘
用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同 时也得到相应的安全感。 • 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职 代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄 虚作假、和短期行为。 • 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。 • 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
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1/15/2003
分析与解决思路（三）
可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三 位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务， 设计一些过渡性方案，如：
1. 如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合 股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在 未来某一特定时间
高级管理人员薪酬激励理论 与操操作实务
1/15/2003
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
从经营 者角度
2
实现资本的保值增值 ，企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
1/15/2003
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
16
1/15/2003
分析与解决思路（四）
激励机制的建立与完善必须具备下列配套条件 ：• 经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘
用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同 时也得到相应的安全感。 • 建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职 代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄 虚作假、和短期行为。 • 建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请， 而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营 者不断提高效益的内在推动力。 • 由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将 代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计) 师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
激励机制(德勤)(1)
目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
激励机制(德勤)(1)
激励机制范畴
激励机制(德勤)(1)
激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制(德勤)(1)
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
激励机制(德勤)(1)
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
• 履 行 期 为 3 年； 股 票 每 年 增 值 15% • 履 行 期 末 ， 公 司 每 股 股 价 /每 模 拟 股 票 单 位
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
激励机制(德勤)(1)
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
德勤高级管理人员薪酬激励理论与操作实务课件
基于绩效的薪酬设计
绩效导向
绩效评估 薪酬结构
基于股权激励的薪酬设计
股权激励计划 股票定价 股权激励计划的管理
高级管理人员薪酬水平的确定与调整机制
薪酬水平确定
根据公司的战略目标、规模和行 业特点等因素，确定高级管理人
员的薪酬水平。
年度调整机制
根据市场变化、公司经营状况和 个人绩效等因素，对高级管理人
绩效指标设定
定期评估与调整
激励机制
05
案例分析与实践经验分 享
CHAPTER
某知名互联网公司高管薪酬激励方案案例解析
背景介绍 方案介绍 分析评价
某上市公司股权激励计划实施效果评估及优化建议
01
背景介绍
效果评估
02
03
优化建议
某国有企业薪酬改革及效果评估实践经验分享
THANKS
感谢观看
德勤高级管理人员薪 酬激励理论与操作实 务课 件
contents
目录
• 薪酬激励理论概述 • 高级管理人员薪酬设计 • 薪酬激励计划实施与效果评估 • 薪酬激励计划优化与改进建议 • 案例分析与实践经验分享
01
薪酬激励理论概述
CHAPTER
薪酬的定义与构成
薪酬的定义 薪酬的构成
薪酬激励理论的发展与演变
2
股权激励计划
3
结合企业文化，制定个性化的薪酬激励方案
企业文化融入
了解企业文化特点，将企业文化融入薪酬激励方案中，使员工在实现个人目标的 同时，更好地与企业目标相契合。
针对不同岗位特点制定方案
根据不同岗位的工作性质、责任和风险，制定个性化的薪酬激励方案，使薪酬水 平更加合理和公平。
建立科学的绩效评价体系，完善薪酬与绩效挂钩的机制
德勤：中国企业股权激励实务操作
战略与运营
§ 公司战略 § 市场进入战略 § 客户关系管理战略 § 供应链规划与运营管
理 § 企业运营管理 § 企业风险管控 § 企业知识管理规划与
运营 § 业务流程优化与重组 § 组织设计与优化 § 集团管控模式设计
财务管理转型
§ 财务战略及流程管理 § 集团化财务管理模式
的设计 § 全面预算管理 § 成本管理和作业成本
在我国资本市场的不同发展阶段，企业所采取的典型激励工具有所不同
1.发展阶段
（一）90年代2005年股改之前
2. 常用激励工具
§ 多种形式的探索：虚拟股票、期 股、经营层持股计划、员工持股 计划、业绩股票、业绩单元
3.典型案例
§ 上海贝岭、上海仪电、 联想集团、 TCL……
（二）2005年股权 分置改革
激励机制的建设将有利于完善整体薪酬结构，有效吸引、保留、激励优秀 人才与核心骨干人员
整体薪酬构成
薪酬构成的定义
总薪酬
低
层级
薪酬构成
高层福利 长期激励 短期激励
固定薪酬
薪酬组成
内容
支付周期 决定依据 目标数量
固定薪酬
基本工资，以及固 定发放的所有以现 金形式支付的各种 津贴，如住房和交 通补贴等
按月计
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目录
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1 股权激励原理与典型工具介绍 1.1 股权激励原理及目的意义 1.2 股权激励典型工具介绍
2 股权激励政策与实践 3 股权激励实施的前提条件 4 股权激励实务操作要点 5 金融企业股权激励实务操作
目录
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