企业管理诊断报告格式

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企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)

企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。

个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。

二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。

（二）实施成长工程具体工作情况。

1、全面调查、摸清家底。

对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。

2、明确责任、建立机制。

将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。

3、扶持政策。

《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。

4、奖励政策。

《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。

5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。

对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。

6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。

企业管理咨询诊断报告

企业管理咨询诊断报告一、背景介绍本报告为对某企业进行管理咨询诊断的结果报告。

这家企业是一家中型制造业企业，成立于2005年，主要生产汽车零部件。

然而，近年来，企业面临着一系列的挑战，包括市场份额的下降、利润率的压力、员工离职率的增加等问题。

为了帮助企业重新找到竞争力和可持续发展的道路，我们进行了全面的管理咨询诊断。

二、问题分析在对企业进行调研和访谈后，我们发现了以下几个主要问题：1. 市场竞争力削弱由于市场竞争激烈，企业的市场份额在过去几年持续下降。

主要原因是竞争对手能够提供更具竞争力的产品，价格更具吸引力。

而企业在市场定位、产品创新等方面存在不足。

2. 利润率下降企业的利润率也在不断下降。

除了直接面临的市场竞争压力外，管理层在成本控制和运营效率方面也存在问题。

企业的生产成本相对较高，而生产效率较低。

3. 员工离职率增加员工离职率的增加也是企业面临的一个重要问题。

主要原因是薪酬福利不具有竞争力，员工的职业发展空间有限，以及企业缺乏培训和激励机制。

三、诊断结果在针对企业的问题进行分析和诊断后，我们提出了以下几点诊断结果，并给出了相应的建议：1. 市场定位和产品创新在市场竞争力削弱的问题上，建议企业加强对市场的研究和了解，确定目标市场和定位，准确定位产品的特点和优势。

同时，加大对产品创新和研发的投入，提高产品质量和技术含量，以满足不同客户需求。

2. 成本控制和运营效率针对利润率下降的问题，建议企业加强成本控制和运营效率的管理。

通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。

同时，加强供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，降低采购成本。

3. 员工薪酬和福利为了解决员工离职率增加的问题，企业需重新考虑薪酬福利体系，确保薪酬水平具有竞争力，提供良好的福利待遇。

此外，企业还需提供培训和发展机会，激励员工持续学习和成长，提高员工的工作满意度和忠诚度。

四、实施计划基于以上诊断结果和建议，我们制定了以下实施计划：1.成立市场研究团队，深入调查和分析目标市场的需求，制定市场定位和市场推广策略。

公司管理诊断报告

03
诊断分析与问题识别
战略管理诊断
战略明确性诊断
评估公司的战略是否清晰明确，是否能够为公司的长期发展提供
明确的方向和目标。
战略可行性诊断
分析公司的战略是否实际可行，基于公司的资源和能力，是否能够成功执行战略。
战略灵活性诊断
考察公司的战略是否具有足够的灵活性，能否适应外部环境的变化，及时调整战略方向。
人力资源管理诊断
组织结构诊断
评估公司的组织结构是否合理，是否能够支持公司的业务发展和
战略实施。
员工素质诊断
分析公司员工的能力和素质，确定是否存在人才短缺或能力不足
的问题。
激励机制诊断
考察公司的激励机制是否有效，是否能够激发员工的积极性和创
造力。
财务管理诊断
财务状况诊断
评估公司的财务状况是否稳健，包括资产、负债、权益等方面。
公司应制定合理的薪酬福利制度，实施绩效考核，确保员工收入与个人业绩、公司效益挂钩。同时，运用股权、期权等长期激励手段，激发员工积极性。
财务管理改进建议
强化预算管理
公司应建立全面的预算管理体系，确保各项支出符合预算规划，降低不必要的成本支出。
提高资金使用效率
通过对公司资金进行统筹安排，优化资金结构，降低财务费用。同时，加强对应收账款、存货等的管理，提高资产周转率。
公司决策层主要由XX和 XX构成，决策过程相对民主。但在一些重大决策上，有时过于保守，缺乏创新。
公司员工整体素质较高，具备专业技能和团队协作能力。但在部分员工中，存在工作积极性不高、效率低下等问题。
公司已形成了独具特色的企业文化，强调诚信、创新、务实等核心价值观。但在新员工融入、文化传播等方面，仍需加强。

企业管理诊断报告

企业管理诊断报告企业管理诊断报告一、综述本次企业管理诊断报告旨在对您的企业管理进行全面的评估和分析，旨在帮助您发现并解决潜在的管理问题，进一步提升企业的管理能力和绩效。

通过对企业的组织架构、管理流程、员工绩效等方面进行细致的调查和分析，我们将提供有针对性的建议和改进建议，以帮助您实现持续改进和成功。

二、背景分析1. 企业发展历程及目标：对企业的历史和发展进行梳理，明确企业的目标和战略方向。

2. 组织结构与职责：对企业的组织结构和部门职责进行分析，评估企业的组织效能和沟通效率。

3. 管理流程与制度：对企业的管理流程和制度进行评估，分析其合理性和实施情况。

4. 员工组织管理：对企业的员工组织管理进行评估，包括招聘、培训、绩效考核等方面。

三、问题诊断根据对企业的调查和分析，我们总结出以下问题：1. 缺乏明确的战略规划：企业目标和战略不够清晰，导致各部门工作重心不统一，无法形成整体协作。

2. 组织结构不合理：企业的组织结构存在问题，职责不明确，沟通效率低下，影响决策的快速执行。

3. 管理流程繁琐：企业的管理流程复杂，耗时耗力，不符合现代化管理的要求，影响工作效率。

4. 员工绩效管理不到位：企业对员工的绩效管理和激励不够重视，导致员工动力不足，影响企业业绩。

四、改进建议针对上述问题，我们提出以下改进建议：1. 制定明确的战略规划：明确企业的目标和战略，将其传达给各部门，确保工作重心的一致性。

2. 优化组织结构：对组织结构进行优化调整，明确各部门的职责和权限，提升沟通效率和决策执行能力。

3. 简化管理流程：对企业的管理流程进行简化和优化，减少繁琐的手续和流程，提高工作效率。

4. 加强员工绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高业绩和企业竞争力。

五、总结通过本次企业管理诊断报告，我们详细分析了企业的管理问题，并提出了相应的改进建议。

希望这些建议能够帮助您改善企业的管理水平和绩效，实现更好的发展。

公司管理咨询诊断报告

▪ 审阅企业久远目标； ▪ 审阅实现目标战略或计划； ▪ 参加重大资源分配讨论； ▪ 参加重大财务决议讨论，包含资本投资或资本运作决议； ▪ 对企业吞并、收购、剥离计划提出提议； ▪ 高层管理人员绩效评定、继承或薪酬安排等。
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人职员班组长车间主任部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页

企业管理诊断报告模版

企业管理诊断报告模版1.引言1.1 概述概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理情况进行全面分析和评估的工具，旨在帮助企业发现问题、解决问题，并为未来发展提供方向和建议。

本报告模版将包括对企业内外部环境的分析、企业管理情况的评估、问题和隐患的诊断，以及针对性的管理建议等内容。

通过本报告的撰写和使用，企业管理者将能够更清晰地了解企业经营管理的现状，发现不足之处，并制定相应的改进措施，从而推动企业的持续发展和增长。

文章结构部分内容如下：文章结构部分将介绍整篇文章的组成和框架。

首先，我们将阐述企业管理诊断报告的重要性和作用，然后详细介绍每个部分的内容和要点，并阐明它们的重要性。

最后，我们将会就整篇文章的结构进行总结和概述。

} }请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的管理进行全面诊断，分析企业的管理现状和存在的问题，为企业提供改进建议和解决方案。

通过对各个方面的管理进行深入分析，找出管理中的不足之处，并提出有效的改进措施，帮助企业实现更高效的管理和持续发展。

同时，通过本报告的撰写，也可以为企业内部和外部人员提供对企业管理状况的全面了解，为决策提供依据和参考。

希望本报告能够成为企业管理改进的重要工具，为企业的发展提供有力支持。

2.正文2.1 第一个要点在企业管理诊断报告中，第一个要点是对企业的组织架构和人员配置进行分析和评估。

首先，我们需要对企业的组织结构进行详细的了解，包括各部门之间的关系和沟通方式，以及管理层和员工之间的沟通渠道。

其次，我们要对企业的人员配置情况进行调查，包括员工数量、岗位分布和工作职责等。

通过对组织架构和人员配置的分析，我们可以评估企业的管理效率和团队协作能力，发现存在的问题并提出改进建议。

2.2 第二个要点：企业现状分析在本节中，我们将对企业的现状进行分析。

首先，我们将对企业的组织结构、管理制度、人员素质、企业文化等方面进行综合评估，以了解企业的内在运营状况。

某企业管理诊断报告范文

某企业管理诊断报告范文1. 引言本报告是对某企业管理状况进行诊断的研究报告，旨在帮助企业发现潜在问题并提供相关建议。

通过对企业的组织结构、管理流程、人力资源、市场状况等方面进行全面分析，我们对企业的管理情况进行了评估，并提出了一些建议，希望能对企业的发展起到积极的推动作用。

2. 企业概况企业名称：某某公司所属行业：科技行业企业规模：500名员工经营范围：软件开发、科技服务3. 管理状况分析3.1 组织结构某某公司采用传统的部门化管理结构，多个部门之间分工不明确，导致沟通效率低下，工作协调性不足。

在当前快速变化的市场环境下，需要公司重新调整组织结构，打破部门壁垒，提高各个部门之间的合作与沟通。

3.2 管理流程经过对某某公司管理流程的分析，我们发现一些问题。

目前，公司的决策流程未能明确定义和规范，导致决策过程冗长、滞后。

建议公司设立明确的决策流程和层级，加强决策的透明度，提高决策效率。

3.3 人力资源管理某某公司对人力资源的管理较为薄弱，员工培训、晋升机制以及激励措施不够完善，导致员工积极性下降，流失率较高。

建议公司加强对员工的培训和发展支持，设立明确的晋升机制，提供有竞争力的激励措施，以激发员工的创造力和积极性。

3.4 市场状况某某公司目前的市场状况相对较好，但需要关注市场潜力的挖掘。

建议公司加强市场调研，了解市场需求和竞争情况，制定相应的市场策略和销售计划，以进一步扩大市场份额。

4. 管理改善建议综合以上问题分析，在某某公司的管理诊断中，我们提出以下改善建议：4.1 优化组织结构- 实施横向沟通和协同办公，打破部门壁垒，提高团队合作性。

- 设立跨部门项目团队，加强跨部门合作，提高流程效率。

4.2 规范管理流程- 设立明确的决策流程和层级，提高决策效率和透明度。

- 实施信息化管理流程，提升管理效能和数据准确性。

4.3 加强人力资源管理- 加强员工培训和发展计划，提高员工素质和技能水平。

- 设立明确的晋升机制和激励措施，提高员工积极性和留存率。

管理诊断报告范文

管理诊断报告范文一、概述本管理诊断报告旨在对公司A的管理情况进行详细分析和诊断，帮助公司A发现管理问题并提出解决方案，以提升公司的管理水平和绩效。

二、公司概况公司A成立于2005年，是一家以制造业为主导的中型企业，拥有员工200人。

公司主营业务包括生产和销售电子产品。

目前，公司A面临着市场竞争加剧、管理水平不高、员工士气不振等问题。

为了解决公司面临的问题，我们进行了一系列的调研和分析。

三、问题分析1.市场竞争加剧公司A所处的行业竞争激烈，市场份额逐渐被竞争对手蚕食，公司销售额逐年下降。

原因之一是公司没有及时调整产品结构和市场定位，没有引入新产品或技术来满足市场需求。

2.管理水平不高公司A的管理层对市场动态的把握不准确，没有及时调整战略和采取相应的措施。

内部管理方面，部门之间协作不够，信息共享不及时，导致沟通效率低下。

同时，公司管理者对员工的激励和人才培养不够重视，导致员工士气低落。

3.员工士气不振由于公司管理方面存在问题，员工工作环境不够良好，对工作的认同感和归属感不强。

同时，公司激励制度不完善，员工没有得到应有的奖励和认可，导致员工的积极性和创造力下降。

四、解决方案1.重新定位市场并调整产品结构通过市场调研，分析市场需求和竞争对手，并将其与公司的资源和能力进行匹配，制定出合理的市场定位和产品结构。

同时，加大对产品研发的投入，引入新的技术和创新，以满足市场需求。

2.提升管理水平加强对市场动态的监测和分析，并及时调整公司战略，制定具体的行动计划。

加强内部管理，优化沟通流程，提高信息共享的效率，增强团队协作能力。

对管理者进行培训，提升他们的管理能力和领导力，更好地激励和培养员工。

3.建立激励机制建立完善的激励制度，包括薪酬激励、晋升机制和员工培训等。

给予员工良好的工作环境和发展机会，激发他们的工作热情和创造力。

建立员工参与决策的机制，让员工感受到自己的工作价值和影响力。

五、实施计划1.第一阶段：重新定位市场和调整产品结构。

企业管理诊断报告范文(必备)(一)2024

企业管理诊断报告范文(必备)（一）引言概述:企业管理诊断报告是对企业内部管理体系进行全面评估和分析的工具，旨在帮助企业了解自身的管理状况，发现存在的问题和隐患，并提供改进方案和措施。

本文将从组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力等五个大点，结合具体的小点，展开分析和解读企业管理诊断报告的内容。

正文内容：一、组织结构1.1 企业组织结构的目标和原则1.2 组织结构的合理性和灵活性1.3 跨部门协作和职责划分的情况1.4 组织结构对业务流程的支持1.5 组织结构的改进建议和措施二、人力资源管理2.1 人力资源规划和招聘流程2.2 员工培训和发展机制2.3 绩效评估和薪酬激励机制2.4 员工福利和关怀措施2.5 人力资源管理的改进建议和措施三、业务流程3.1 业务流程的规范性和优化程度3.2 流程之间的协作和衔接情况3.3 信息流和物流的管理情况3.4 业务流程的效率和效益分析3.5 业务流程的改进建议和措施四、沟通与协作4.1 内部沟通的形式和频率4.2 沟通渠道和工具的使用情况4.3 部门之间的信息共享和协同情况4.4 领导层和员工之间的沟通状况4.5 沟通与协作的改进建议和措施五、领导力5.1 领导者的能力和素质5.2 领导者的管理风格和决策方式5.3 领导者的团队管理和激励能力5.4 领导层之间的协作与配合5.5 领导力的改进建议和措施总结：本文分析了企业管理诊断报告的五个大点，包括组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力。

通过对每个大点的小点进行详细分析，我们可以了解企业管理的现状并提出相应的改进建议和措施。

企业管理诊断报告是企业管理优化和提升的重要参考依据，希望本文对读者能够有所启发和帮助。

企业诊断报告格式.doc

企业诊断报告格式企业管理诊断报告格式企业管理诊断报告东莞市××××皮具厂是一家专业的皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个皮套和钱包。

公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。

公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。

由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。

现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。

3.1 公司发展战略和经营计划3.1.1优点：a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）；b、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊；b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；c、管理层和员工不知道公司发展远景。

3.1.3改善建议：a、董事会或股东层面确定企业的宗旨；b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。

c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。

d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统；e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

生产企业管理诊断报告范文

生产企业管理诊断报告范文一、诊断背景近年来，随着市场竞争的日益激烈，管理问题逐渐成为生产企业发展过程中的关键瓶颈。

为了提高企业的竞争力和可持续发展能力，本次管理诊断旨在全面了解目标企业的管理现状，找出问题并提出改进措施，以推动企业的管理水平整体提升。

二、诊断方法本次诊断采用了多种方法，包括现场观察、面对面访谈、文件资料分析以及管理评估工具等。

三、诊断发现3.1 人员组织方面1. 公司没有明确的组织架构和职责分工，导致工作职责不清晰，协同合作效率低下。

2. 目前公司的员工素质普遍较低，缺乏专业技术和管理经验，需要加强员工培训和技能提升。

3. 企业内部交流沟通不畅，部门之间信息闭塞，需要加强沟通和协作机制的建立。

3.2 运营管理方面1. 目前生产流程中存在很多环节的重复劳动和浪费，造成资源浪费和成本的增加。

2. 生产计划和生产实际之间缺乏有效的对接和监控机制，导致生产进度滞后和质量问题频发。

3. 缺乏质量管理体系，产品质量不稳定，客户投诉率较高。

3.3 资源配置方面1. 公司的资金运作不够灵活，存在资金短缺的情况，导致生产经营活动受到限制。

2. 生产设备老化严重，无法满足市场需求，需要更换和升级设备。

3. 公司对外部资源的整合和利用不够充分，没有建立多方合作的机制，限制了企业的发展空间。

3.4 市场营销方面1. 缺乏市场调研和客户需求的了解，产品定位不明确，导致产品研发和推广无法与市场需求匹配。

2. 缺乏有效的市场推广策略和渠道，导致产品销售面临困难。

3. 企业的品牌形象建设不足，缺乏品牌影响力和市场竞争力。

四、诊断分析综合以上的诊断发现，可以看出企业管理存在一些共性问题，主要体现在组织架构不清晰、员工素质低、流程管理不合理、资源配置不足、市场营销策略缺失等方面。

这些问题导致企业在竞争中处于弱势地位，无法满足市场需求，影响了企业的发展潜力和经济效益。

五、改进建议5.1 人员组织方面1. 建立明确的组织架构和职责分工，明确员工的工作职责和任务，提高协同合作效率。

企业管理诊断报告范文参考

企业管理诊断报告范文参考一、概述本诊断报告旨在对企业的管理情况进行全面的评估和分析，以发现存在的问题和不足，并提出针对性的改进建议。

通过这次诊断，可以帮助企业实现管理卓越和业务发展的跨越。

二、背景调研在进行管理诊断之前，我们进行了全面的背景调研，了解了企业的历史、产业地位、组织架构、管理体系和员工情况等。

这些背景调研为后续的诊断提供了重要的参考。

三、诊断分析1. 组织结构在对企业的组织结构进行诊断时，我们发现存在以下问题：- 部门间沟通不畅，协同效率低下；- 层级过多，决策过程繁琐；- 岗位职责不明确，工作重复和沟通混乱。

2. 管理流程针对企业的管理流程，我们发现以下问题：- 流程冗杂，审批环节过多；- 流程设计不合理，效率低下；- 流程管理不到位，难以监控和改进。

3. 绩效考核对绩效考核方面的诊断分析发现以下问题：- 考核指标不合理，与业务目标不匹配；- 考核过于重视短期利益，忽视长期发展；- 缺乏有效的绩效反馈机制和激励措施。

4. 员工培训在员工培训方面存在以下问题：- 培训计划不系统和有针对性；- 培训资源匮乏，培训内容滞后；- 培训效果评估不完善，缺乏改进机制。

四、改进建议基于对企业管理诊断的分析，我们提出以下改进建议：1. 优化组织结构：调整部门间的沟通方式和协同机制，减少层级，明确岗位职责和工作流程。

2. 简化管理流程：重新设计和优化企业的流程，减少审批环节，提高工作效率。

3. 设计科学合理的绩效考核指标：与企业战略目标相匹配，注重长期发展，确保考核的公平性和准确性。

4. 加强员工培训：制定系统的培训计划，提供高质量的培训资源，建立有效的培训评估和改进机制。

5. 推行员工激励机制：建立科学合理的激励机制，通过薪酬、晋升、福利等方式激发员工的积极性和创造力。

五、总结通过本次诊断报告，我们全面分析了企业的管理情况，并针对存在的问题提出了改进的建议。

我们相信，只有不断优化企业管理，才能推动企业实现业务发展和创新突破。

企业诊断报告书模板

企业诊断报告书模板1. 引言本报告是基于对XXX企业进行的全面诊断分析而编制的，旨在帮助企业了解当前面临的问题和挑战，并提出有效的改进方案，以实现企业的可持续发展和提升竞争力。

2. 企业概况2.1 公司背景- 公司名称：- 成立时间：- 公司规模：- 行业领域：2.2 经营状况- 产品/服务：- 目标市场：- 销售额：- 市场份额：2.3 组织结构- 管理层人员组织结构：- 部门设置：- 员工人数：3. 问题分析3.1 市场环境分析在市场环境分析中，我们将重点关注以下几个方面：- 宏观环境：政策、经济形势、社会文化等对企业的影响。

- 竞争状况：竞争对手的数量、市场份额、产品特点等。

- 消费者需求：对产品或服务的需求量、偏好等。

3.2 组织结构与流程分析在组织结构与流程分析中，我们将审查以下几个方面：- 决策层与执行层之间的协调与沟通是否畅通。

- 部门之间工作流程的合理性与效率。

- 组织结构是否适应当前的发展需求。

3.3 资源与能力分析资源与能力分析主要包括以下方面：- 人力资源：员工素质、培训与发展。

- 财务状况：资金流动性、偿债能力等。

- 技术能力：研发能力、技术创新等。

3.4 品牌形象与声誉分析品牌形象与声誉分析包括以下几个方面：- 公司在消费者心目中的形象。

- 消费者对公司产品的评价与口碑。

- 公司在社会上的声誉。

4. 问题发现与解决方案4.1 市场环境问题在市场环境问题中，我们发现以下几个方面存在问题：- 市场竞争激烈，难以突破竞争对手的围困。

- 消费者需求变化，产品与市场需求不匹配。

- 宏观经济形势不稳定，对企业经营带来影响。

为解决上述问题，我们提出以下解决方案：- 加大市场营销力度，提升品牌曝光率和影响力。

- 加强对市场需求的研究，及时调整产品线和提供个性化的解决方案。

- 寻找更稳定的合作伙伴，分散经济风险。

4.2 组织结构与流程问题组织结构与流程方面存在的问题如下：- 决策层与执行层之间沟通不畅，导致信息传递不准确。

企业管理诊断报告范文(必备)(二)2024

企业管理诊断报告范文(必备)（二）引言概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理现状进行全面评估和分析的重要工具，通过诊断报告可以帮助企业发现存在的问题和潜在风险，并提出相应的改进措施。

本文将对企业管理诊断报告的范文进行详细讲解，希望对广大企业管理者提供一定的参考和指导。

一、组织结构及职能评估1. 企业的组织结构是否合理，是否满足企业发展的需要2. 各部门之间的职能划分是否明确，是否存在职责交叉或职责不清的情况3. 组织层级是否过多，是否存在决策层级过多导致决策效率低下的问题4. 组织结构的适应性评估，是否能够适应市场环境和业务变化的需求5. 组织文化评估，企业的价值观和文化是否与组织结构相匹配，是否有利于员工的发展和士气的提升二、人力资源管理评估1. 人力资源规划是否科学合理，是否能满足企业发展的需要2. 人员招聘和选拔的有效性评估，是否能够吸引和留住优秀的人才3. 岗位设置和职位描述的合理性评估，是否能够明确员工的工作职责和权责4. 员工培训和开发的有效性评估，是否能提升员工的工作技能和业务水平5. 绩效考核和激励机制的评估，是否能激发员工的积极性和动力，是否能有效推动企业目标的实现三、财务管理评估1. 财务报表的完整性评估，是否能准确反映企业的经营状况和财务运作情况2. 资金运作和资金利用效率的评估，是否存在资金压力和资金使用不当的问题3. 财务分析和预测的准确性评估，是否能提供准确的财务分析和预测报告4. 资产负债结构和负债率的评估，是否存在过高的负债和不合理的资产配置5. 利润管理和风险控制的评估，是否能提供有效的利润管理和风险控制策略，并且能够及时预警风险四、营销管理评估1. 市场营销策略的有效性评估，是否能满足目标市场的需求2. 品牌形象和市场知名度的评估，是否能提高企业的品牌价值和市场竞争力3. 销售渠道和销售团队的管理评估，是否能有效推动销售业绩的提升4. 市场调研和竞争对手分析的评估，是否能提供准确的市场情报和竞争对手的信息5. 客户关系管理和售后服务的评估，是否能提供良好的客户体验和售后服务，增强客户黏性和口碑传播五、信息化管理评估1. 企业信息化建设的完整性评估，是否能满足企业业务的需求2. 信息系统的安全性评估，是否能有效保护企业的信息资产和数据隐私3. 信息系统的稳定性和可靠性评估，是否能提供稳定可靠的信息系统支持4. 信息流程和数据流程的优化评估，是否存在流程缺陷和数据冗余的问题5. 信息化投入和回报的评估，是否能实现信息化的投资回报和效益最大化总结：企业管理诊断报告的范文主要包括组织结构及职能评估、人力资源管理评估、财务管理评估、营销管理评估和信息化管理评估。

公司管理全面诊断报告沟通版

公司管理全面诊断报告沟通版尊敬的各位领导、同事们：大家好！我是公司管理全面诊断项目组的负责人，今天我将向大家汇报我们团队的调研成果和诊断结果，以期能够帮助公司更好地发展。

我们团队对公司的管理进行了全面调研，主要从组织结构、人力资源管理、沟通与协作等多个方面进行了综合评估。

经过调研和数据分析，我们针对公司管理方面存在的问题进行了深入分析，并提出了相应的改进方案。

首先，从组织结构方面来看，我们发现公司的组织结构并不清晰，权责不明确，工作流程不畅，存在重复劳动和资金等资源浪费的现象。

我们建议公司重新进行组织架构设计，明确各部门的职责，加强部门间的协调与合作，以提高工作效率和降低成本。

其次，在人力资源管理方面，我们发现公司对员工的培训和发展并不够重视，缺乏激励机制，导致员工士气不高，流失率较高。

我们建议公司加强对员工的培训计划和职业发展规划，提升员工的专业能力和工作满意度，同时建立激励机制，为员工提供更好的发展平台。

再者，我们发现公司在沟通与协作方面存在问题。

部门间沟通不畅，信息传递存在滞后和失真的情况，导致工作效率低下。

我们建议公司加强内部沟通的协调与效果，建立更加畅通的沟通渠道，提升团队合作和项目推进的效率。

最后，我们还发现公司在创新能力和市场开拓方面存在不足。

缺乏创新意识和创新机制，丧失了在竞争中的优势。

我们建议公司注重创新培养和激励，开展市场调研，挖掘市场需求，加大产品创新和研发力度，以提升公司的核心竞争力。

以上就是我们团队对公司管理进行的全面诊断报告，希望可以为公司发展提供一些参考和帮助。

我们建议公司管理层认真对待这些问题，并采取相应的改进措施，以提升公司的综合竞争力。

希望大家能够共同努力，共同进步，共同创造公司的美好未来！谢谢大家！。

企业质量诊断管理报告

企业质量诊断管理报告一、概述质量管理是企业可持续发展的重要保障，也是提升竞争力的关键因素。

为了评估企业的质量管理水平，本报告对贵公司的质量管理进行了全面的诊断和分析。

通过对贵公司的质量管理体系、质量控制流程、质量指标及质量保证活动的调查和研究，本报告得出了贵公司在质量管理方面的优劣势，并提出了相应的改进建议。

二、诊断结果1. 质量管理体系依据对贵公司的质量管理体系的调查和分析，发现贵公司在质量管理体系的建立上还存在一些不足。

首先，贵公司的质量管理体系缺乏系统性和标准化，各部门之间在质量管理要求和流程上存在较大的差异。

其次，贵公司对质量管理体系的宣传和培训不到位，员工对质量管理体系的认识和理解度较低。

建议贵公司加强质量管理体系的规范化建设，并加强对员工的培训和意识形态的宣传，以提升质量管理体系的有效性和执行力。

2. 质量控制流程对贵公司的质量控制流程进行诊断，发现贵公司的质量控制流程存在一些问题。

首先，贵公司的质量控制流程较为复杂，流程设计和执行过程中存在冗余和繁琐的环节，影响了质量控制的效率。

其次，贵公司的质量控制流程缺乏相应的数据分析和反馈机制，导致问题的及时发现和解决存在困难。

建议贵公司优化质量控制流程，简化流程环节，提高执行效率，并引入先进的数据分析工具和方法，以实现质量控制的智能化和精细化。

3. 质量指标质量指标是衡量企业质量管理水平的重要标准，对贵公司的质量指标进行分析，发现贵公司的质量指标较为简单，缺乏科学性和实时性。

建议贵公司根据产品或服务的不同特点，建立科学合理的质量指标体系，并使用先进的监测和评估方法，以便更准确地反映质量状况和风险。

4. 质量保证活动质量保证活动是保障质量的重要手段，对贵公司的质量保证活动进行诊断，发现贵公司对质量保证活动的重视程度不高，缺乏相应的质量保证措施和检验手段。

建议贵公司增加质量保证活动的投入，建立完善的质量保证体系和流程，并加强对供应商的质量管理，以提高质量保证的有效性和全面性。

某公司管理诊断报告

某公司管理诊断报告一、背景和目的本报告是对公司管理情况进行诊断和分析的综合性报告。

通过对公司的组织文化、领导能力、沟通协作、绩效管理等方面进行深入分析，目的是为公司提供具体、有针对性的管理改进建议，以提升公司整体管理水平和绩效。

二、管理诊断结果1.组织文化分析：公司的组织文化倾向于传统的命令与控制模式，员工参与度较低，创新能力较弱。

此外，公司文化对于员工的激励机制存在不足，需要加强对员工的关心和激励。

2.领导能力评估：公司领导层普遍存在领导能力不足的问题。

领导层需要加强对员工的指导和激励，同时提升自身的沟通能力和决策能力。

3.沟通协作分析：公司内部的沟通协作存在较大的问题。

团队之间的信息共享不畅，沟通效率低下，对工作进展的了解不够清晰。

建议加强内部沟通机制，提升信息传递的及时性和准确性。

4.绩效管理评估：公司绩效管理方式存在一定的问题。

绩效考核指标不够明确，对员工的激励机制不够完善。

建议制定明确的绩效考核指标和激励机制，同时加强对员工的培训和发展，以提高员工的绩效水平。

三、管理改进建议1.优化组织文化：建议公司制定适应员工需求和公司发展的组织文化，倡导创新、开放和团队协作的文化氛围。

同时，加强对员工的关心和激励，提高员工的参与度和凝聚力。

2.提升领导能力：公司领导层需要加强对员工的指导和激励，培养和提升领导层的沟通能力和决策能力。

建议领导层参加相关管理培训并培养团队合作意识，以提升整体领导能力。

3.加强沟通协作：建议公司采取有效的沟通机制，包括定期的团队会议、信息共享平台等，以提高团队之间的沟通效率和透明度。

同时，鼓励员工之间的交流和合作，增强协作意识。

4.完善绩效管理：建议公司制定明确的绩效考核指标和激励机制，让员工清楚了解自己的工作目标和绩效标准。

同时，加强对员工的培训和发展，提高员工的绩效水平和职业发展空间。

四、总结本报告对公司的管理情况进行了全面的诊断和分析，提供了针对性的管理改进建议。

公司企业诊断报告写法+范文全

企业诊断报告写法+范文企业诊断报告（一）企业诊断报告的基本含义企业诊断报告是企业管理人员或相关专家，根据企业发展的具体要求，对企业经营生产过程中存在的问题进行调查研痢口科学分析，并提出改进方案，帮助企业用科学、规范的管理方法提高管理水平和经济效益的一种书面材料。

（二）企业诊断报告的概述任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。

（三）企业诊断报告的目的1 .总结过去的成功"基因"，并验证它们在新形势下的生命力；2 .在完成内外部分析的基础上，深入分析战略管理方面存在的问题；3 .深入分析企业治理的现状；4 .检验现有企业运作流程的科学性、合理性；5 .深入分析企业组织架构现状及对未来发展的支撑能力;6 .深入分析企业人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力;7 .深入分析企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展；8 .通过对企业的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持（四）企业诊断报告的写作要点企业诊断报告的写作通常包括以下几个方面：1 .标题。

标题要写出受诊断企业的名称和诊断的类别，如《关于XXXX的诊断报告》。

2 .前言。

前言又叫引言或导语，主要写明诊断的依据和所达到的目的；成员的简单介绍；诊断的内容、范围和经过。

3 .正文。

正文要明确企业诊断的基本任务和相应改进建议和意见。

4 .结尾。

要表明对受诊断企业的号召和鼓励。

（五）格式范例关于X××X有限公司综合管理诊断报告一、诊断概要根据XX有限责任公司的书面申请，经市企业管理局批准，由XX单位的XXX、XXX、×××等同志组成管理诊断小组，对XX有限责任公司进行全面诊断。

企业管理诊断报告样例

企业管理诊断报告样例主要诊断的方式有：人员访谈：接受访谈的人数为51人;问据调查：共回收有效调查问卷67份;工作现场诊断：生产系统各部门;现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ＩＳＯ文件；现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下,请公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议二、公司经营环境分析行业特点描述与外部环境进行：公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业,成个行业的员工素质普遍偏低,工作时间普遍偏长,工资水平方法也普遍相对较低,员工流动性大,员流失率高;塑胶制品行业中有自有品牌生产和ＯＥＭ生产两种生产经营模式,能够以ＯＥＭ方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的可靠保证,公司属于后者;因此,对于公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产,稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素;公司机会与优势分析：在加工以及生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴,有稳定的销售渠道,这是公司最大的优势；公司生产门类较齐全,在行业内有较高的知名度,尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件;具备规模生产能力,为今后进一步发展奠定了基础所面临的威胁与机会：公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失,再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失,造成了公司员工对公司的管理不满意,出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象,公司内部管理较混乱,没有形成系统化的管理体系,干部管理能力普遍偏弱,对质量、成本、交期的控制缺乏力度;与公司目前的生产规模不相适应,由于公司内部运营效率低,以各种人为错误导致的浪费严重,经营成本偏高,严重影响了公司的生产经营;公司未来一年的主要战略措施：a明确产品为公司未来主要利润中心,加大对机的投入；b停止模、化工等微利产品的生产,以降低成本；c稳定、、车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍,保障产量的提高和质量稳定；d理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程,通过在岗培训方式,提高管理人员的管理能力,以减少因管理不当而造成的企业内耗,提高效率,提升盈利水平；三、公司目前所存在的主要问题描述部分公司基本政策的内容和方向出现偏差,导致如下后果：a企业员工有相当一部分不信任公司,并将此种想法传播到社会上,导致公司招工困难,使得新入职员工在短时间内离职,已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职,使得公司出现“员工荒”的局面；目前员工流失率很高：部7月份有300多人,10月份只有110人了；其中大部分是自动离职,半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人,9月份就离职7人；我们在车间中看到,员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工,正常情况下,应该是以年轻的女员工居多；b部分已在岗的人员,无心提高产量、稳定产品质量,在岗位上混时间,工作效率低;c鉴于目前缺少员工,公司招收员工难,也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的员工;d具体问题点如下：政策方面之主要问题是：a员工离职政策：员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清,财务要扣减三百元；制约员工离职政策改变的因素：如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职,将严重影响生产；b福利政策：员工没有正常的休假,长期超时劳动,导致不满意升高;工人工作期间没有安排短暂的休息时间,容易疲劳,降低了工作效率；员工伙食质量以前一直不好,只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；公司对待员工只有处罚,缺乏奖励措施；员工请假难,有时连生病都请不到假；吃饭与否都要扣钱特殊岗位的津贴c公司工价政策：工价变化太频繁；可能由于初始工价制定得不合理,当员工产量达到较高水平时,又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；d管理人员住宿政策：每间要扣200元,不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；e薪酬政策方面：公司没有建立明确的系统的薪酬体系,没有通过系统评价各个岗位的实际价值,来制定岗位的薪酬标准,以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力;导致了部分岗位产生不公平感,工资调整随意性大,整个公司的人力资源等缺乏预算,缺乏事前的控制;员工薪酬计算以工作时间为基准,不利于激发员工个人努力工作提高产量;新员工压工资70天,时间太长,不利于吸引和留住新员工;辞职人员工资不能一次性结清,也不利于吸引和留住新员工;目前员工的薪资水平有可能偏低仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低,不利于稳定和吸引新员工;干部的总体工资水平并不低；但是,薪酬调整没有规律,调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；薪酬调整前缺乏系统的评估；各部门的薪酬调整不同步,有些部门在调整,有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上,而是放在要求加工资上；同工种的薪酬,有较大的差距,需要进行平衡处理;例如：部的机手有的可拿到￥1800元/月,部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；薪酬体系中,没有考虑工龄的因素,导致老员工心理不平衡,不利于留住老员工；制约薪酬问题解决的因素：薪酬的提高,将会增大公司经营成本；仅仅增加薪酬,而没有有效的管理作支撑,也无法达到提高工作效率的目的；f供应商结算政策：与供应商结算不够及时,影响了供货的速度和供货的质量;g公司政策制定的程序不够严谨,政策内容没有经过充分的研究,导致政策无法有效执行的因素之一;导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：例如：许多干部对10月份出台的关于在职人员请假/辞职的规定的一部分内容的合理性表示怀疑；按件计时的标准产量,就经常变化,今年已经变过3次；公司的其他相关规定也经常随意改变；组织体系方面：从组织架构图上看,有部分组织层次是不必要的：主管下面设副主管,主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管,但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工,而不是简单的上下级关系；有部分部门的职责不清,或者界定不合理：例如：生产计划的统一安排权在生产管理部,但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门,由于缺乏沟通无法有效组织生产,导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：上级对下属没有实际的考核权,下属的收入与其工作表现不相关,导致工作控制失效；品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权,导致对产品的质量无法进行有效控制；与此同时,又会出现部分干部滥用职权,导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度,难以服众；e岗位编制人员配置方面：管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3部分岗位力量薄弱、人员配置不足：比如：工程部师傅数量偏少,只有3个,无法有效完成目前的工作量,导致模具维修、调试等工作受阻；以下为各个车间的人员比例统计结果按人事部提供的花名册计算：员工数：班组长：QC 统计部：20：1：3部：11.5：1：2.2部：23.5：1：部：38：1：7部：2：1：以下为整个公司的人员占比状况:员工：文员\统计\PMC\采购\工程\船务\货仓\化工：财务\人事\后勤=10.5：2.6：1f部分岗位工作目标不明确,工作时间无所事事：写字楼人员每月工作28天,每天工作10小时,有部分岗位工作任务不饱满,有时无事可做,通过闲聊、闲逛来打发时间,工作效率低,浪费办公资源;g目标设定与控制能力弱,已经出现的问题未能及时、系统解决：例如：指示灯的供应商目前只有一家,影响了生产,目前尚为进一步开发新的供应商；工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合,已经严重影响了生产,目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合,达成工作目标的最有效的工具;工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；b部分工作缺乏流程的控制：车间物料房的多余物料已经存放数年,尚未退回仓库,而且也没有明细账；仓库中有部分物料已经呆滞数年,也一直没有作出处理,CP10有2000多箱,其中不合格有10%以上；工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换,缺乏明确的流程规定,部门之间无法有效地衔接配合；公司没有明确的会议流程,没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；工程部与生产部之间的矛盾,往往要提交给上级部门的处理,没有一套有效的机制和组织程序,使问题在部门之间解决试模时间安排方面,工程部与生产部之间配合不好,没有专门的流程从时间上予以规定在修模之后,产品的实际重量有变化,但是,材料的定额标准没有进行调整,导致超耗发生,工程部与生产之间没有就此开协调会定额标准不准,影响到对外报价的准确性c流程缺乏有效性：生产模具保养不好,生锈、碰坏的现象较为普遍.;制定生产计划与物料需求计划,没有流程规定生产和物控进行细致沟通;人员调动程序有效性比如,保安员调入仓库作文员的合理性d部分已有的流程执行不到位：模具调整时,本来应该由师傅来调整,往往是由杂工来调,容易导致模具损坏；试模时,工程部应该参与,但事实上,有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；人事规定,员工试用期为3个月,但是,有的过了试用期后,仍未按规定转正、调薪；e部分工作缺乏标准：试模用的表格标准化、细化程度不够；财务部对供应商结数时间安排要更加细化；各级干部每日工作内容,工作流程不够清晰,他们每天的活动是否能够充分反应职责要求,需要重新检讨4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础,公司缺乏完整、准确的信息,就象人少了眼睛一样的;人事方面：人事资料中,缺乏学历、年龄等信息资料；没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；计划与物流控制、仓储方面：生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时,缺乏充分的信息；车间补料的情况特别多,没有进行原因分析和有效的控制；仓库中的物料没有标注进库时间,过期、临期,没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；仓库盘点,目前为自盘,财务没有参与；财务与工程核价方面：财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;生产方面：各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量,让有上进心的员工感到失望；5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作方法a主管缺乏对直接下属的考核权：班组长是固定工资各个主管也是固定工资b个人收入没有与工作结果直接挂钩：例如：车间的工人是按照集体按件计时的,缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动,出现生产线上的员工在混时间的现象；例如：工程部试模总要十次、八次,没有进行有效评估,维修人员没有压力；顾问备注：在可能的情况下,员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的,所谓“计件的不要命,记时的不要脸”,就很能够说明只有计件,并且有合理的单价,就能够有效调动员工的积极性；设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核c任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立,考核体系没有建立的基础：各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估,也没有正式的评估标准；d岗位责任没有确定,考核对象不明确：各个岗位的职责没有统一明确,并反复强调,上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；公司很少主动处罚干部,没有追究失职干部的工作责任；6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训,缺乏系统、有效的工作方法；主管的工作方法决定了该部门工作的效率与效果；a发现问题与分析问题的能力弱：视而不见b系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部门之间、人员之间配合默契度不够好；c缺乏对工作结果的追踪：d缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够,支持的程度也不够往往只关注结果,不关注过程;部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定,导致下属士气低落；e决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制,有很多管理规定内容不合理；f缺乏正确的思考方法,处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问题或回复问题的态度不满意；7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偏差：a到底应该干什么缺乏认识b应该怎么去干好它缺乏认识8、公司各部门工作现场诊断主要问题点：a部：生产现场较为杂乱,人员走动过多；现场5S做得不到位人员操作有不符合安全标准的情况出现b部：人员工作效率低下,注意力不集中；物料脱节,人员有待料情况出现；生产线上的生产指标标识不全；生产日报表记录的内容含糊,有些必需的数据没有记录；物料房有很多的往年的多余的物料,且没有帐务记录；c部：人员工作士气低迷,其余同上d货仓部：未对原物料进行层必要的管理电脑联网不良,PMC无法及时看到货仓信息,需要手工将报表再次录入,浪费时间；部分物料摆放散乱,5S要加强；应该划分不良品区e采购部：供应商评定没有品质管理部参与；f饭堂：饭盒存放区没有防蚊设施,也没有消毒设施；g人事：没有系统的人员培训规划；基本的人事信息不全；四、各个问题点之间的相互关系以及解决问题基本思路：再研究基本政策内容不合理——导致员工和干部“无心情做事”岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失——导致员工和干部“无可能做成事”薪酬管理体系、绩效管理的缺失——导致员工和干部“无动力做事”干部管理能力方面的不足——导致部门“无效率、无效果的做事”强化车间生产现场管理要彻底解决公司管理上存在的问题,要从以上4个方面进行系统的改革但是,任何改革,由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变,所以都有一定的风险和较大的实施难度,需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划、有耐心地分步骤稳步推进,以达致在稳定中进行变革的效果变革成功与否,取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”——“信心”——“耐心”——“细心”具体变革项目与基本进程见公司管理改善项目建议书五、附件：高层、中层、基层问卷调查统计结论及其点评1.高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：人际关系差22分；工作程序混乱22分工作上受到的激励程度不足36分职责分配不清40分团队合作的有效性差42岗位授权不足45分；缺乏学习动力45分2.中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：工作程序混乱58分人际关系差60分工作上受到的激励程度不足60分公司目标设定能力弱60分公司培训能力弱60分岗位授权不足65分职责分配不清68分3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目公司目标设定能力弱40分职责分配不清40分人际关系差50分工作上受到的激励程度不足50分岗位授权不足53分缺乏学习动力58分每个层面的受访人员的共同不满意项目为：人际关系方面工作程序方面工作上受到的激励程度方面公司目标设定能力方面职责分配方面高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：高层为98分——为第二高分,董事长的支持力度为第一高分中层为68分——为第一高分基层问卷调查所反映的部分较严重的问题罗列及其点评——具体见附表可以作为未来管理改善的指引基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——问题部分按照提及次数占比由多到少排列1.工资低,计算方法不合理,福利差；2.辞工难,辞工后拿不到工资；3.伙食差,员工吃不吃均扣生活费；4.管理人员水平、方法不足；5.上班时间长,加班工资计算方法不合理；6.各部门配合不好,难沟通,权限不明确,团队意识差；7.压工资时间长；8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度9.人员流动率高；10.文化娱乐少；11.……基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——好的部分按照提及次数占比由多到少排列1.工厂及宿舍外观、环境好；2.宿舍条件好、电话方便；3.管理人员对待员工好；基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——需要改革的地方部分按照提及次数占比由多到少排列1.改革工资计算方法,发放制度；2.提高管理人员的水平、方法,提高团队意识；3.改善伙食制度,伙食质量及福利；4.辞工制度；5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度；6.增加文化娱乐项目；年度奖罚内容浏览与问题点：1.只有罚款,没有奖励；2.同样的事情,罚款的金额差异大,处理问题似乎没有固定的标准：带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；代打卡：有罚款50元的、100元的、200元的,还有只是按当天矿工处理的；3.盗窃公司产品：罚款50元;问题性质严重,但是处理力度反而较轻顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断,我们相信,其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处,希望得到公司各级干部、员工,特别是公司董事长的指正,以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时,能够更加符合公司的实际2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的原因,至于解决问题的具体方法和策略,需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略,来统筹设计,分步骤解决;要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的。