控制职能概述
控制职能
2、间接控制：利用经济杠杆进行控制。经济 杠杆主要指税收、信贷、价格等。企业常利用 奖金等方式。
三、按照控制源划分类型
1、正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些 机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门 是正式组织控制的典型例子。在大多数组织中，普 遍实行的正式组织控制的内容有如下几个方面： （1）实施标准化：标准化的工作程序。 （2）保护组织的财产不受侵犯：避免财产浪费。 （3）质量标准化：产品和服务的质量。 （4）防止滥用权力：明确权力和责任。 （5）对职工的工作进行指导和测量。
五、财务控制 财务控制目的的包括：第一，防止错误地分配 资源；第二，及时提供经济信息反馈，以便更 正错误的行为。 六、自适应控制 随着科技的进步，机器变的更复杂了，然而也 变得易于人们的操作和控制。
第三节 控制类型
分类原则 1、控制活动的性质划分 2、控制点的划分 控制种类 预防控制、更正性控制 预先控制、过程控制和事后控 制 正式组织控制、群体控制和自 我控制 反馈控制和前馈控制
3、控制来源划分
4、信息的性质划分
5、采用手段划分
直接控制和间接控制
一、预防性控制和更正性控制
预防控制：使用预防控制是为了避免产生错误 又尽量减少今后的更正活动。比如，法律宣传， 就是为了让大家知法懂法。 更正控制：当出现偏差时，使行为或实施进程 返回到预先确定的或所希望的水平。比如，设 计边检站，减少走私。
二、实施评价控制 实施评价的组织是为了防止并更正非期望行为 的一种有效的控制手段。这种手段的有效性有 较大的变化的幅度。
三、正式组织结构控制 权力结构：在一般的组织中都有记录在案的组 织图、工作规则或岗位责任制。他们说明了组 织中的每个职位拥有的权力和责任，如何合理 地建立这种正式的权力结构对管理控制影响很 大。权力和责任划分合理，人们就能够有效地 工作并互相合作，否则就可能导致管理失控。
控制职能名词解释
控制职能名词解释控制职能是管理中的一个重要概念，指的是通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现组织内部各种资源和活动的管理和控制，以确保组织的各项工作能够顺利运行，并达到预期的目标。
控制职能包括以下几个方面的含义和作用：1. 设定目标和计划：控制职能首先需要明确组织的目标，并制定相应的计划。
目标是组织向着实现未来期望状态努力的方向，而计划则是具体规划和安排资源和活动的方式和步骤。
通过设定明确的目标和制定有效的计划，可以指导和引导组织成员的行动，确保资源的合理利用和工作的有序进行。
2. 组织资源和协调活动：控制职能要求管理者合理配置和组织各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源和信息资源等，以满足组织的工作需求。
同时，管理者还需要协调各项工作活动和流程，确保各部门和各成员之间的衔接和协同，促进组织整体的高效运作。
3. 监督和控制执行情况：控制职能的核心是对组织内部的各种行为和活动进行监督和控制。
管理者需要制定相应的规范和标准，对员工的绩效和行为进行评估和考核。
通过监督和控制的手段，管理者可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正，以确保组织的工作按照计划和目标进行，并具有良好的质量和效果。
4. 评估和反馈：控制职能要求管理者对组织的工作进行评估和反馈，包括对整体绩效、个人绩效和团队绩效等的评价和分析。
通过对工作成果和绩效的评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
同时，及时向员工提供反馈和奖惩措施，激励员工的积极性和主动性，提高组织的工作效率和效果。
总之，控制职能是管理中的一个重要方面，它通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现对组织内部各种资源和活动的管理和控制。
控制职能的实施能够确保组织的各项工作能够顺利进行，并达到预期的目标。
控制职能
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
控制职能
控制职能一、控制可定义为，检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
由此可观，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致性所采取的一切活动。
二、控制和计划的关系相当密切，具体有如下4个方面：（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
三、为了能够在任何情况下都能设计出一个完善的控制系统，人们提出了许多控制模型，最常用的是传统的控制模型，这个模型包括3个基本假设：（1）要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
（2）能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
（3）当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
褚时健的控制模型就是传统控制模型，与之不同的另一种是策略控制模型。
这种模型的基点不是要有界线清楚的一致的标准，而是利用协商和判断的办法进行控制。
例如，对于某些一次性项目，由于以前对此毫无经验，因此信息反馈的作用就十分有限，惟一的控制标准可能是资源是否被利用了，有没有资源挪作他用。
这种根据投入来评价的做法往往依赖于具有分派资源权力的个人或群体的价值观与行为规范。
四、控制过程限定系统的范围：年初要梢剪，保证果树能吸收足够的阳光，开花后要保花保果，结果后要控制果实的大小、外观。
识别所要测量的特性：影响橘子质量的是阳光、养料、气候条件、水源、冷库的温度和湿度。
建立标准：甜不是最好的，要酸甜适中，水分充足，而且皮质更软，用手就可以剥下来。
护理管理学之控制职能
人员素质差异
护理人员的专业水平、工作态度和价值观 等方面的差异，增加了统一控制的难度。
提高控制效果的对策
建立完善的信息系统
利用信息技术，建立高效的信息传递和反馈机制，确保信息的准确性 和及时性。
优化资源配置
根据患者的需求和护理工作的特点，合理配置人力资源和物质资源， 提高资源的使用效率。
加强人员培训和管理
护理过程的控制
总结词
护理过程的控制是实现护理目标的重要保障 ，通过对护理过程的科学管理和优化，可以 提高护理工作的效率和质量。
详细描述
护理过程的控制包括制定护理流程、优化排 班制度、实施交叉培训等。通过对护理过程 的各个环节进行科学管理和优化，提高护理 工作的效率和质量，确保患者得到及时、准 确的护理服务。
的效率和效果。
关注人性化因素
在控制职能的实施过程中，应充分考 虑人性化因素，关注护士的工作压力
和心理健康。
跨学科融合
结合其他相关学科的理论和方法，如 心理学、社会学等，进一步丰富和发 展护理管理学。
强化实证研究
对控制职能在护理管理中的应用进行 实证研究，以提供更有说服力的证据 支持。
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THANKS
控制的基本要素
明确控制目标
控制目标是指引护理工作方向和衡量 工作成果的标准，是控制工作的基础 。
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制定控制标准
控制标准是衡量工作绩效的依据，包 括工作流程、质量标准、安全规范等 方面。
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收集信息
通过收集相关信息和数据，了解护理 工作的实际情况和存在的问题。
采取措施
根据对比分析结果，采取相应的措施 进行纠正和改进，包括调整工作计划 、优化流程、加强培训等。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
护理管理学第九章 护理管理的控制职能
特点
的职业
②逐步形成了护理
②规范的护理常
学的知识体系；
②对所有人、生命周期的所 有阶段的护理
规和技术操作 ③应用护理程序解 ③工作场所从医院扩展到社
决病人的健康问
区、学校、老人院、临终
题，满足病人的
关怀医院
健康需要。
④工作方法仍以护理程序为
弱点 见病不见人
• 场所局限在医院 主 • 对象局限于病人
以疾病为中心的阶段(1860年--20世纪40年代)
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(一)基本概念 成本 费用 护理成本 标准护理成本
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(二)护理成本管理 编制护理预算，将有限的资源适当地分配给预期的或计划 中的各项活动。 开展护理服务的成本核算，提高病人得到的护理照顾的质量。 进行护理成本—效益分析，计算护理投入成本与期望产出之比。 开发应用护理管理信息系统，进行实时动态成本监测与控制。
二 、控制的作用
控制工作在执行组织计划中起保障作用 控制工作在管理的各项职能中起关键作用 控制工作可以使组织超越现状
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
（一）控制的原则 与计划相一致的原则 组织机构健全的原则 控制关键问题的原则 客观性原则 标准合理性原则 及时性原则
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
• 60年代，约翰森（Dorothy Johnson）认为护理是 ：某些人在某种应激或压力下，不能达到自己的需 要，护士给他提供技术需求，解除其应激，以恢复 原有的内在平衡。
以健康为中心的阶段（20世纪70年代至今）
– 护理专业---从附属于医疗的技术性职业 转为较独立的为人类健康服务的专业
管理的控制职能概述
管理的控制职能概述控制是管理的四大职能之一，其作用是确保组织目标的实现，同时可以检测和纠正不符合预期结果的行为和决策。
控制职能是管理者用来确定组织是否朝着预定方向前进的方式，通过对员工、流程和系统的评估来确保组织目标的实现。
本文将对控制职能进行概述，并探讨控制职能在组织中的重要性和实施方法。
1. 控制职能的定义控制是指管理者通过监督和评估员工、流程和系统来确保组织目标的实现。
控制包括对组织绩效的度量和评估，以及对组织行为的调整和纠正。
控制不仅仅是对财务绩效的监督，还包括对员工行为、流程效率和组织氛围的评估和调整。
2. 控制职能的重要性控制职能是管理的四大职能之一，对于组织的成功和可持续发展至关重要。
其重要性主要体现在以下几个方面：（1）确保目标的实现。
通过控制职能，管理者可以及时发现并纠正组织中出现的偏差，确保组织朝着预期目标前进。
（2）提高流程效率。
通过对流程的评估和调整，管理者可以提高流程的效率和效益，提升组织整体绩效。
（3）提高员工绩效。
控制职能可以对员工的行为和绩效进行评估，及时纠正不当行为，提高员工的工作质量和绩效。
（4）降低风险。
通过控制职能，管理者可以及时发现和解决组织中的问题，降低组织面临的风险。
3. 控制职能的实施方法在实施控制职能时，管理者可以采用多种方法和工具，以确保组织的目标得以实现。
以下是一些常用的控制方法：（1）制定标准。
制定标准是控制的第一步，准确的标准可以作为评估行为和绩效的依据。
标准可以是组织目标，也可以是一些具体的绩效指标。
（2）绩效评估。
通过对组织绩效的评估，管理者可以及时发现绩效偏差，并制定相应的纠正措施。
绩效评估可以通过定期的报告和指标来进行。
（3）行为控制。
行为控制是对员工行为的监督和调整，通过建立明确的行为规范和奖惩机制，管理者可以确保员工的行为符合组织目标。
（4）流程控制。
流程控制是对组织流程的评估和调整，通过对流程的分析和改进，管理者可以提高流程的效率和效益。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
控制职能概述
❸熟悉控制的各种类型
按控制的逻辑
试探控制：原始的控制方式，也是其他控制的基础。是不清楚性质 时唯一的办法，建立在偶然机遇上，有较大风险。
经验控制：广泛的控制方式，由试探控制得出的结果指导下一次。
推理控制：是试探控制和经验控制的结合产物。通过媒介控制，又 叫共轭控制，关键是两事物要相似。
最优控制：发展的最高阶段，不仅要保证实现目的实现，还要尽可 能少的人力物力财力消耗。
目录
① 理解控制的含义及 必要性
② 掌握控制的作用及 其他管理职能间的 关系
③ 熟悉控制的各种类 型
④ 掌握管理控制的一 般过程和技术方法
❶理解控制的含义及必要性
控制的必要性：当人们非自律而是他律时，只有 实施有效的管理控制才能发挥每个人最大的作用。
目标：区分控制与计划、管理控制与一般控制
控制：
综合控制
标杆管理： 以行业中的领头羊为基准，进行量化的评价，比较 积极，增进学习，向学习型组织转变。消极，战略趋同，陷入标杆陷阱，短 期行为影响长期。 平衡记分卡： 目的是平衡与兼顾战略和战术、长期目标和短期目标、财务平衡方法和非财 务平衡方法、滞后指标和先行指标。 优点:1.将企业战略置于核心地位。2.是企业上下交流学习。3.使战略在各个 经营层面达成一致。4.有助于短期成果和长远发展协同统一。
财务控制
比率控制：
将组织资产表和利润表上的相关项目对比，形成比率，从而找到偏差或者 发展趋势。
财务比率的种类：
流动比率，反应需要付现流动债务的能力。速动比率，衡量企业资产流动 的指标。负债比率，提供的资金与外部债权人的资金比率。盈利比率，一 定时期经营活动的盈利程度。
经营审计：
内部审计，是部门单位内部监督依法检查会计账目的活动。外部审计，是 独立于审计机构的审计以及会计事务所审计。管理审计，对外部审计和内 部审计进行管理。
任务一 控制职能概述
案例引入
“巨人”的倒下
某集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风 云。该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在 市场上沉落。
1989年8月,该企业用先打广告后付款的方式,将其研制的M6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了第一桶金,奠定了 创业的基石。1991年4月,该集团新技术公司成立;1993年7月, 下属全资子公司38个,成为第二大民营高科技企业;但1997年年 初,各方债主纷纷上门,该集团的资金链断裂,负债2.5亿元的领 导人黯然离开,集团破产。
4.根据组织控制所使用的手段分类 根据组织控制所使用的手段,可以将控制分为直接控制和间 接控制。
(1)直接控制。直接控制是主要通过行政命令的手段对被控 制对象直接进行控制的形式。实现直接控制的关键是对施控人 员的精心选择和有针对性地进行培养。
二、控制的类型
(2)间接控制。间接控制是不对运行过程直接干预,而是通过 间接手段来引导和影响运行过程,从而达到控制目的的一种控 制形式。
三、控制的内容
2.控制的特点 (1)控制具有整体性。这包含两层含义:一是管理控制是组织 全体成员的职责,完成计划是组织全体成员共同的责任;二是控制 的对象是组织的各个方面。
(2)控制具有动态性。指的是随着组织内部环境不断地发生变 化,控制标准和方法不可能固定不变。
(3)控制具有管理性。管理控制首先是对人的控制。管理控制 的这种特点使管理控制工作具有明显的人为因素干扰。这种干 扰可能是正面的,如人们的责任心有助于增强控制效果;也可能是 负面的,如担心受处罚的心理会影响偏差信息的收集。如何降低 人为因素所产生的负面影响,是管理控制工作中的一大难题。
在管理过程中采用哪种类型的控制比较合适。
一、控制的含义
第七章 控制职能
1、绩效考核与评价 绩效评价与考核的基本程序： ⑴制定绩效评价计划 ⑵做好考核评价准备 ⑶搜集信息 ⑷衡量与判断
⑸评价结构的运用
⑹改进
评价主体与信息来源。考核与评价尽可能吸收考 核对象参与，平等协商，共同评估，不但使考核评价 客观真实，还会有效地激励员工。 评价的基本方法。主要有搜集信息的方法、衡量 与判断的方法、综合评价与总结的方法等。 现场检查。可以直接掌握第一手资料；能亲自辨 别情报真伪；能及时把握变化情况；并有利于缩短管 理者与被管理者的心理距离。检查要领：⑴检查前做 好充分准备。⑵选择适当的检查方式。⑶要端正检查 者的态度。 ⑷要采用科学的检查方法与手段。 ⑸深 入分析，得出结论。
2、控制系统与控制机制 控制系统。控制系统是指由决定和被决定动态系统 稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统划 分为如下两个子系统： ⑴控制对象，即受控系统。 ⑵控制主体，或施控系统。
控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机
制。所谓同态调节机制是指将数据保持在规定限度内的 一种调节机制。（见图7.1）
控制的必备条件。主要有三个必备条件：⑴控制标 准，没有标准就没有控制；⑵受控系统的相关信息；⑶ 必要的权力。
2、 制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平 或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类来 说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
现代预算的方法。
（1）弹性预算。主要有两种方法：
①变动预算；②滚动预算。
（2）程序性预算。程序性预算的基本模式为： 制定计划——编制程序——制定预算。 （3）零基预算。
控制职能培训讲义
控制职能培训讲义第一部分：控制职能的概念和重要性一、控制职能的定义控制职能是指组织通过与计划相比较，测定绩效，并对结果采取行动，使绩效保持接近或达到计划目标的过程。
控制职能包括对组织内部和外部环境的监控，对组织目标的评估，以及对绩效规范的比较。
二、控制职能的重要性1. 辅助决策控制系统能提供信息和数据，为决策者提供决策依据，帮助管理者及时调整和纠正偏离计划的行为。
2. 促进学习和改进通过控制系统，管理者可以了解组织的运营情况和绩效表现，帮助领导者识别问题并及时改善。
3. 赋予员工责任和激励通过控制系统，员工可以清楚了解组织目标和实际表现之间的差距，激发其积极性和责任感，为实现目标发挥更大的作用。
第二部分：控制职能的基本步骤一、制定控制标准控制标准是指根据管理者的预期和要求，为确定绩效的期望水平而制定的模式或规范。
二、测量绩效测量绩效是通过收集有关活动和结果的信息，检验实际绩效与预期绩效的一致性，可以通过财务指标、非财务指标以及客观指标等多种方式进行。
三、比较绩效比较绩效是将实际的绩效与控制标准进行对比，确定绩效的差异性，并对差异进行分析。
四、采取纠正措施当绩效与控制标准不一致时，需要采取纠正措施，包括调整计划、更换资源、改进流程等，以使绩效恢复到预期水平。
第三部分：控制职能的实施与应用一、计划与控制的关系计划是组织未来期望达到的状态，而控制是使绩效接近计划目标的一种手段。
计划和控制是相辅相成、相互影响的管理职能。
二、控制手段的选择1. 财务控制包括利润中心、成本中心和投资中心的控制，通过财务指标来进行绩效测量和比较。
2. 质量控制包括产品质量控制和过程质量控制，通过检验、纠正、改进等环节来保证产品或服务的质量。
通过对流程和程序的监控和改进，以达到提高效率和降低成本的目的。
4. 人力资源控制通过培训、激励、绩效评价等手段，来管理和控制人力资源的使用和表现。
三、控制职能的周期控制职能是一个循环的过程，包括计划、执行、检查和调整四个阶段，通过不断地循环，使组织保持在一个良性的发展轨道上。
管理学 第十章 控制职能
前馈（预先）控制
治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制
挑选 培训
材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算
2.同步控制
也称实时控制或过程控制、当场控制、同期控 制。在活动进行之中予以控制，管理者一旦发 现偏差，当场及时纠正。可以在发生重大损失 之前及时纠正问题。 同步控制常见方式——直接视察
在组织内
优点
三、有效控制的特征
1. 控制标准合适、合理 2. 信息准确、及时 3. 灵活性，允许一些随机偏差 4. 经济性（从经济的角度看，控制系统必须 是合理的） 5. 纠正行动（指出问题的同时给出解决问题 的方法）
第四节 控制方法
预算控制方法 生产控制方法 人员行为控制方法 视察 报告
缺点
管理者获得信息时损失已经造成，对已经发生的问题无能为力
反馈控制
一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见
二、直接控制和间接控制
按控制所采用的手段不同，可分为：
直接控制
直接控制，是控制者与被控制对象直接接触进行 控制的形式 间接控制，是控制者与被控制对象之间并不直接 接触，而是通过中间媒介进行控制的形式
1 鉴定式评价方法 2 实地审查法 3 成察
一种最古老、最直接的控制方法
它的基本作用就在于获得第一手信息 管理者亲临现场就能亲自对每一项工作的 时间、劳动纪律，以及质量方面的情况进 行核查
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
管理学-控制职能概述
三.控制的过程
1.制定控制标准 2.测量绩效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取纠正措施
14
1.制定控制标准：
这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
控制是一项重要的管理职能
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要 进行计划、组织、领导、控制。
• 计划工作为整个组织确定目标，作出总 体规划和部署 • 组织工作通过内部结构设计和组织关系 的确定，明确组织内各部门的职责，以 保证计划的落实和完成 • 领导工作是管理者运用职权和威信施加 影响，以充分发挥每个人的积极性，指 导各类人员努力实现组织目标 • 控制工作通过检查、监督、对所出现的 偏差加以纠正，从而确保整个计划及组 织目标的实现
增减数 -450.51 -243.57 增减率(%) -10.70 -12.12
与计划累计数比较
增减数 -741.32 -375.32 增减率(%) -16.47 -17.52
其他业务利润
营业利润 营业外支出 利润总额
-9.72
-230.58 19.98 -250.80
-22.56
-28.51 29.70 -33.81
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控制工作的原则：
控制要反映计划要求 控制必须与组织结构相适应 控制关键点 控制趋势 控制例外情况 着眼于预防
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二、控制的基本类型
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三、控制的目的
控制有两个目的：
第一个目的——维持现状，解决“急性”问题 （基本目的）
第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题
组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组 织日常活动的问题；
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2022年 3月24 日星期 四2022/ 3/2420 22/3/24 2022/3 /24
第4节 有效控制的原则
一、反映计划要求 二、与组织结构相适应 三、控制关键点 四、控制趋势 五、控制例外 六、直接控制
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。2022 /3/242 022/3/2 4Thurs day, March 24, 2022
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。2022 /3/242 022/3/2 42022/ 3/243/ 24/2022 1:19:18 AM
可能结果
•一天饱 •六天饥
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败 •绝对权力导致绝对腐败可能Fra bibliotek案三：委员会制度
可能结果
•公平了 •粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等 •结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
可能结果
•结果公平 •机会均等
“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题
有效控制可以保证组织计划与外部环境相适 应
有效的控制可以限制实施组织计划时偏差的 积累
有效控制可以保证计划与组织各部门的利益 相协调
有效的控制可以协调计划与组织人员素质、 能力和责任的匹配
第2节 控制过程
一、建立控制标准 标准：评定成效的尺度 （一）建立标准的类型 1、时间标准 2、实物量标准 3、价值标准 4、消耗标准 5、质量标准 6、行为标准
控制职能概述
学习目标
掌握控制的含义 理解控制的目的 掌握控制的过程 掌握控制的类型 理解有效控制的原则
案例导入1:七人分粥的 故事
七人小团体，
各人私利但相互平
等。要在没有称量
用具情况下分食一
桶粥，以解决每天
的吃饭问题，而且
更要命的是，粥每
天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流
控制类型的划分
输入
过程
前馈 控制
现场 控制
输出
反馈 控制
控制的基本类型
工作开始 之前
工作进行 之中
工作结束 之后
新的工作 开始
预先控制
过程控制
事后控制
控制循环示意图
1.预先控制 2.过程控制 3.事后控制
预先控制
一、现场控制
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控 制下属人员的活动。
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为 哪一个是最佳方案？为什么？
2.这个故事说明了什么道理？
分析
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同 的结果。
一、 控制的含义
控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对 照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确 保组织目标实现的过程。
（二）控制标准的类型 1、统计方法——统计标准 2、经验估计法——经验标准 3、工程方法——工程标准
（三）合理的测量指标体系的特征 1、与目标的一致性 2、均衡性：多角度确定指标因素 3、完整性：全面反映测量对象的各方面 4、可控性：测量指标的影响因素是独立存在
的、可以控制的。
二、衡量绩效，找出差距 衡量：运用标准检查、评价 差距：与标准的偏离度
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 2022/3 /24202 2/3/242 022/3/ 24Mar-2224-M ar-22
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 2022/3 /24202 2/3/242 022/3/ 24Thurs day, March 24, 2022
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 2022/3 /24202 2/3/242 022/3/ 242022 /3/243/ 24/202 2
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。
二、反馈控制
反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息， 纠正偏差。
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再 度发生。
三、前馈控制
前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以
测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输 出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前， 采取预防措施。 前馈控制的目的
直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概 念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管 理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。 间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
控制工作的类型
按专业分类： 库存控制 进度控制 质量控制 预算控制
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
三种控制的主要区别
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
三、纠正偏差 1、分析偏差原因 2、采取纠正偏差措施
控制工作的基本过程
输入
计划 标准
组织活动过程 信息反馈
产 输出 成 品
第3节 控制的基本类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 前馈控制（事前控制） 现场控制（事中控制） 反馈控制（事后控制）
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为： 直接控制 间接控制
控制职能是：管理者为了保证实际工作与计划的 要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工 作进行检查、监督和调节的管理活动。
一、 控制的前提条件
控制要围绕目标和计划(制定标准) 控制要有正常的信息反馈（查找原因） 控制要有科学的控制方法与手段（纠正偏差） 控制要有健全的组织机构
控制的特点