软件项目管理期末复习

项目管理：项目管理是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。

项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的，目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。

项目管理知识体系：项目管理知识体系（PMBOK是Project Management Body Of Knowledge）是PMI组织开发的一套关于项目管理的知识体系。

包括项目管理的10个知识领域（项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理）、5个标准化过程组（启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。

）及四十七个模块。

按照招标人和投标人参与程度，可将公开招标过程粗略划分成招标准备阶段、招标投标阶段和决标成交阶段经历主要阶段：招标、投标、开标、评标、中标。

招标：需要编制招标文件，编制文件里应该有对投标人的资质、要求、以及投标文件的要求、开标时间、地点、投标保证金等招标内容：招标文件、竞标、手机供方的投标书、评定供方、最终供方确定、供方名单投标书招标书：招标书主要包括三部分内容：技术说明、商务说明和投标说明。

技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述，商务说明主要包括合同条款。

投标说明主要是对项目背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

投标书：(1)商务文件：投标书；授权书；项目负责人及主要技术人员基本情况；勘察建设设计工作大纲。

(2)技术文件：对招标项目的理解；对招标项目特点、难点、重点等的建筑技术分析和处理措施；拟进行的科研课题；工程造价初步测算。

(3)报价清单：勘察设计费报价；勘察设计费计算清单。

瀑布模型（waterfall model）是一个经典的模型，也称为传统模型，它是一个理想化的生存期模型。

它要求项目所有的活动都严格按照顺序自上而下执行，一个阶段的输出是下一个阶段的输入，如同瀑布流水，逐级下落。

瀑布模型适用范围：适用软件需求很明确的软件项目，即一般适用于功能明确、完整、无重大变化的软件系统的开发，即1）在项目开始前，项目的需求已经被很好的理解，也很明确，而且项目经理很熟悉为实现这一模型所需要的过程2）解决方案在项目开始前也很明确3）短期项目可以采用瀑布模型。

快速原型模型是在需求阶段快速构建一部分系统的生存期模型，实现客户或未来用户与系统的交互，而且用户或客户可以对原型进行评价，这些反馈意见可以作为进一步系统修改的依据。

快速原型模型的适用范围：1）项目的需求在项目开始前不明确。

2）需求减少项目的不确定性的时候。

增量式模型（Incremental Life Cycle Model）是假设需求可以分段，成为一系列增量产品，每一增量可以分别开发。

首先构造系统的核心功能，然后逐步增加功能和完善性能的方法就是增量式模型。

增量式模型的适用范围：1）进行已有产品升级或新版本开发，增量式模型是非常适合的。

2）对于完成期限要求严格的产品，可以使用增量式模型。

3）对于所开发的领域比较熟悉而且已有原型系统，增量式模型是非常适合的。

4）对于市场和用户把握不是很准，需要逐步了解的项目，可以采用增量式模型。

Scrum：是迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。

Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。

它有明确的更高目标，具有高度的自主权，它的核心是迭代和增量，紧密的沟通合作、以高度弹性解决各种挑战，确保每天每个阶段都朝着目标有明确的推进。

Sprint待办事项列表：也成Sprint订单，是一个需要在当前Sprint完成的且梳理过的的产品待办事项包括Product Backlog中最高优先等级条目。

该列表反应团队对当前Sprint里需要完成工作的预测，定义团队在Sprint中的任务清单，这些任务会将当前冲刺选定的产品订单转化为完整的产品功能增量。

燃尽图(burn down chart)：是一个公开展示的图表，显示当前冲刺中未完成的任务数目，或在冲刺订单上未完成的订单项的数目。

不要把燃尽图与挣值图相混淆。

燃尽图可以使'冲刺(sprint)'平稳的覆盖大部分的迭代周期，且使项目仍然在计划周期内。

需求变更管理主要工作：1）建立需求基线。

需求曲线是需求变更的依据。

在开发过程中，需求确定并经过评审后，可以建立第一个需求曲线。

此后每次变更并经过评审后都要重新确定新的需求基线2）确定需求变更控制过程。

制定简单，有效的变更控制流程，并形成文档。

3）建立变更控制委员会（SCCB）成立SCCB或相关职能类似组织，负责裁定接受哪些变更。

SCCB由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括用户方和开发方的决策人员在内4）进行需求变更影响分析。

只有经过全面的分析，SCCB才能更好的做出决策。

5）跟踪所有受需求变更影响的工作产品。

需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和跟新的需求一致6）建立需求基准版本和需求控制文档。

7）跟踪每项需求的状态，衡定需求稳定性。

系统流程图：是一种表示操作顺序和信息流动过程的图表。

其基本元素或概念用标准化的图形符号来表示，相互关系用连线来表示。

流程图是有向图，其中每个节点代表一个或一组操作。

需求分析方法：原型分析法、结构化分析方法（结构化分析方法的实质是着眼于数据流，自顶向下，逐层分解，建立系统的处理流程，以数据流图和数据字典为主要工具，建立系统的逻辑模型。

）、面向对象的用例分析法（主要是通过用例视图、顺序视图、活动视图等表达需求模型，用例分析方法描述用户与系统的交互，从交互的角度说明系统的边界和功能范围）、功能列表法（是对项目的功能需求进行详细说明的一种方法，是基于功能特性及其层次关系来描述需求的方法）等任务分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

任务分解是对需求的进一步细化，是最后确定项目所有任务范围的过程。

任务分解的结果是WBS。

WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，组织并定义了整个项目的范围。

它是是一个分级的树形结构，是对项目由粗到细的分解过程。

软件项目进度管理的图示有很多，如甘特图、网络图、里程碑图、资源图等。

甘特图可以显示任务的基本信息。

使用甘特图能方便的查看任务的工期、开始和结束时间以及资源的信息。

网络图（network diagramming）是活动排序的一个输出，用于展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何和以什么顺序进行。

里程碑图显示项目进展中的重大工作的完成情况。

里程碑不同于活动，活动需要消耗资源并且需要花时间来完成，里程碑仅仅表示事件的标记，不消耗资源和时间。

PDM网络图称优先图法或者单代号网络图。

构成PDM网络图的基本特点是结点，结点表示任务，箭线表示各任务之间的逻辑关系。

进度计划编排是决定项目活动的开始和结束日期的过程，若开始日期和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。

进度计划编排的输入有项目网络图、活动历时估计、资源需要、资源库描述、日历表、超前与滞后、约束和假设等。

一般来说，项目进度编排的方法主要有关键路径法（是根据指定的网络图逻辑关系进行的单一的历时估计，有正推法和逆推法）、时间压缩法（是一种数学分析的方法，是在不改变项目范围前提下，寻找短项目时间途径的方法，有应急法和平行作业法）。

质量保证（QA）是通过评价项目整体绩效,建立对质量要求的信任，提供项目和产品可视化的管理报告。

这个任务本身并不能提高产品的质量，但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。

质量保证一般由质量保证部门人员实施。

质量控制（QC）是确定项目结果与质量标准是否相符,同时,确定消除不符的原因和方法，它控制产品的质量，及时纠正缺陷。

这个任务本身提高产品的质量，一般由开发人员实施。

质量保证是后期质量活动，质量控制是前期质量活动。

它们是有区别的:质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段；实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。

实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

质量保证的焦点是过程和产品提交之后的质量监管，而质量控制的焦点是产品推出前的质量把关。

质量保证是从总体上提供质量信心，而质量控制是从具体环节上提高产品的质量。

Boehm质量模型认为软件产品的质量基本可从3个方面来考虑：软件的可用性、软件的可维护性、软件的可移植性。

Boehm质量模型将软件质量分解为若干层次，对于最底层的软件质量概念再引入数量化的指标，从而得到软件质量的整体评价。

软件配置管理（Software Configuration Management，SCM）是一套管理软件开发和维护以及其中各种中间软件产品的方法和规则，同时是提高软件质量的重要手段，他帮助开发团队对软件开发过程进行有效的变更控制，高效的开发高质量的软件。

配置控制委员会（SCCB）职责：SCCB的一个目标是保持一种全局观点，评估基线的变更对项目的影响，并决定是否变更。

具体职责有评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通。

项目管理中的组织结构可以总结为3种主要类型：职能型（优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等）、项目型（优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快缺点：1、管理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保障等）和矩阵型（优点是：1、专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。

在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

2、多个项目可以共享各个职能部门的资源。

在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余。

3、既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻4、项目成员的顾虑减少了，因为项目完成后，他们任然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。