国际企业战略管理演示课件
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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
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TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
企业战略管理8企业国际化战略ppt课件
回报率： – 规模经济和学习效应； – 相关地理的竞争优势（如低成本劳动力、关键资源
和客户）。
9
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
单击案此例：处福编田辑汽母车版的国标际题化样式
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确定国际化 的机遇
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习 效应 位置优势
寻求所需的资 使用核心竞争力 源和公司能力
国际化战略
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
进入国际市场 的方式 出口
许可协议
战略联盟
收购
建立新的分支
战略竞争力成果
管理问题 和风险
好的业务表现
单击此处参编考辑：母网版络标驱题动样式
瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
单击多此国战处略编的辑适用母条版件标题样式
顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
8
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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和客户）。
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
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瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模 型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、 销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依 存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所 控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到 这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中 逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际 化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。
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顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的 差异
使生产能力超出了本国的需求 新兴的大规模市场
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企业战略管理(第2版)第8章国际化战略PPT课件
高
产品分部
全球矩阵
国
外
产
品
多 样
两种思维导向
化
地区分部
国际部 低
低
高
海外销售比重
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• 3.企业国际化进程的新变化
发展中国家企业国际化进程的起点发生变化。
传统发达国家企业国际化进程的起点在于出口，其前提条件是，企业在国内市场已经得
1
到充分竞争和发展，具备了某些战略能力以抵消它不熟悉外国市场的劣势。
全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市场 的差异性问题；
多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场经 营的灵活性。
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• 2.发达国家企业国际化的进程
3 超级国际化阶段
跨国化战略导向： 组织结构：采取兼顾产品事业部和区域事业部的全球矩阵结构； 全球价值活动布局：既强调发挥规模经济和范围经济效益，也强调保持对各国市
• 通过国际并购，与全球顶级供应商合作，接触到更加前沿、 高端的技术； 全球采购布局
• 被并购企业也有了了解中国供应商的机会，有效降低了成本。
• 在国内，吉利汽车布局全新的、具备全球顶级制造工艺的生产基地； 全球制造布局 • 在海外，吉利积极推进制造基地的建设，组装模式出口将成为海外业务拓展的主要方式。
场的高度敏感性，充分利用各国资源能力的差异性与竞争对手展开多点竞争； 海外子公司：精心设计不同子公司差别化的战略地位，子公司与母公司之间、子
公司与子公司之间出现了多维度的知识交流和能力转移。
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• 2.发达国家企业国际化的进程
从初级的国际企业到超级跨国公司，企业经历了国际化思维、战略、组织结构、管理 模式等方面的演进。斯托普福德（Stopford）和维尔斯（Wells）两位学者提出了一个国际 化结构阶段模型，呈现了传统西方发达国家跨国公司典型的结构演化过程。
第5章 国际企业战略管理.ppt
• 1、加工贸易的主要方式： • 进料加工 • 来料加工（来样加工） • 来件装配 • 协作生产
• 2、加工贸易的特点：
－发挥劳动力丰裕的比较优势，增加就业机会
－借鉴国外先进生产工艺，提高本国技术水平和 产品质量
－风险小 －利润小，只能赚取加工费
• （三）补偿贸易
又称产品返销，指在信贷的基础上，一方从 国外另一方购入机器、设备、技术、原材料或劳 务，约定在一定期限内，用其生产的产品、其他 商品或劳务分期清偿贷款的贸易方式。
专利和专有技术、营销技能、管理技能、经营模式 等以特许经营合同的形式授予被特许方使用，被特 许方按合同规定，在特许方统一的业务模式下从事 经营活动，并向特许方支付相应的费用。
特许方
出让使用权 督导经营 收取费用
无形资产
受许方
经营督导
使用技术
接受督导
使用费 支付使用费
• 2、特许经营的特点：
－绕过进口壁垒 －克服高运输成本 －实现技术、品牌的资本化 －树立全球品牌和形象
• 1）技术泄漏； • 2）授权人名誉受损； • 3）许可合同收益有限； • 4）培植潜在竞争对手。
5、解决途径
• （1）签订交叉技术许可协议。 • （2）转让的技术不涉及企业核心业务部分。 • （3）建立双方都拥有股权的合资企业。
（二）特许经营Franchising
1、概念 指特许方将自己所拥有的商标、商号、产品、
英法海峡隧道
这是由欧洲隧道公司发起的BOT 项目,涉及英法两国政府, 特许期长达55 年,总投资102 亿美元。
项目公司的两大股东是由英法两国的银行和承包商组成的 财团,其中的许多银行参与了贷款,承包商则承建了整个隧道工 程。项目公司(欧洲隧道公司) 还在股市上吸引了众多的权益投 资者,获得了几乎无担保的银行贷款。政府对项目公司提供了商 务自主权和“无二次设施”的特许,项目公司则与欧洲各国高速 铁路网签订了联合协议,相当于一份长期用户合同。
第3章国际企业的战略管理.ppt
总体效率=产出价值/投入价值
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企业中，产出价值往往用“销售收入”来表示，投 入价值往往用“成本”来表示。所以，效率的定义 可以用下面的公式来反应：
公司层战略有称“公司战略(corporate strategy)”，主要 解决公司层面上公司发展方向问题，是公司发展的总体 战略(top strategy)和纲领。
7
公司战略的内容：
确定企业发展的态势——企业今后是增长？维持现状？还是紧 缩？——以及各种发展态势的实现方式
决定企业多元化业务的选择及多元化程度 决定是否进行国际化经营，以及进入的目标国家或地区 决定对下属子公司、分公司等业务单位的资产重组 对下属各业务单元之间的战略与财务协调 确定业务投资的重点和各业务间的投资顺序等等
3
一、企业战略、战略管理的含义
（一）企业战略的涵义
• 战略在本义上是一个军事术语，指对战争全局的一 种谋划，1960年，Chandler出版了《战略与结构—— 美国工商企业成长的若干篇章》，首次明确提出了 企业战略的问题，并提出了著名的“环境—战略—结 构”分析框架
• 目前在企业战略、战略管理含义的理解上存在较大 分歧。Chandler对企业战略的定义是：事关企业全局 和长期发展的方针、方法、方式和计划；后来的学 者们从不同的角度定义企业战略及管理。综合起来 大体上有如下一些方法：
绩效(performance)
绩效是衡量企业是否获得竞争优势的关键。所谓绩效是企业 组织利用资源与能力所取得的结果。绩效通常有许多指标来 衡量。传统的会计学方法是衡量企业绩效的重要方式
在战略管理中，衡量企业往往用经济增加值(economic valueadded, EVA)指标，EVA是指企业的投资回报与企业负担的平 均资本成本的差额，在经济学中就是“经济利润”的概念
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企业中，产出价值往往用“销售收入”来表示，投 入价值往往用“成本”来表示。所以，效率的定义 可以用下面的公式来反应：
公司层战略有称“公司战略(corporate strategy)”，主要 解决公司层面上公司发展方向问题，是公司发展的总体 战略(top strategy)和纲领。
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公司战略的内容：
确定企业发展的态势——企业今后是增长？维持现状？还是紧 缩？——以及各种发展态势的实现方式
决定企业多元化业务的选择及多元化程度 决定是否进行国际化经营，以及进入的目标国家或地区 决定对下属子公司、分公司等业务单位的资产重组 对下属各业务单元之间的战略与财务协调 确定业务投资的重点和各业务间的投资顺序等等
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一、企业战略、战略管理的含义
（一）企业战略的涵义
• 战略在本义上是一个军事术语，指对战争全局的一 种谋划，1960年，Chandler出版了《战略与结构—— 美国工商企业成长的若干篇章》，首次明确提出了 企业战略的问题，并提出了著名的“环境—战略—结 构”分析框架
• 目前在企业战略、战略管理含义的理解上存在较大 分歧。Chandler对企业战略的定义是：事关企业全局 和长期发展的方针、方法、方式和计划；后来的学 者们从不同的角度定义企业战略及管理。综合起来 大体上有如下一些方法：
绩效(performance)
绩效是衡量企业是否获得竞争优势的关键。所谓绩效是企业 组织利用资源与能力所取得的结果。绩效通常有许多指标来 衡量。传统的会计学方法是衡量企业绩效的重要方式
在战略管理中，衡量企业往往用经济增加值(economic valueadded, EVA)指标，EVA是指企业的投资回报与企业负担的平 均资本成本的差额，在经济学中就是“经济利润”的概念
国际企业战略管理 ppt课件
– 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-18
4.4.1 四种基本国际化战略
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
国际部门
第四阶段
直接地 主动地
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4.1 国际竞争的基本模式
4-4
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化：是指国与国之间的企业在经济和贸易等
方面的联系和交往，有一定的政治含义。企业国际 化在企业管理人员的观念中有着很强的民族意识。
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
位于重要市场上但未能成功获取足 够能力且未能占据相当的市场份额 的企业单位
承担了对企业制定战略计划、拥有 具有重大战略计划权力的企业单位
位不重要的市场上但拥有大量资源 和能力来获得生存的企业单位。它 们对整个企业的战略计划和价值创 造没有什么重大贡献。
位于不重要的市场且目前容量很小 、战略上不太重要但未来发展潜力 很大的企业单位。
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
精品课程企业战略管理-课件第7章 国际化战略
一、企业国际化经营的动因
传统的动因
获取稀缺生产要素，保障原材料、能源供给
寻找海外市场，利用品牌、技术，发挥SE优势
获取低成本生产要素（如劳动力、资本等）
弗农教授的产品周期理论
国际化的起点是公司在本国的创新，主要满足 国内需求，部分出口到国外；
为应对竞争和更有效满足国外需求，在重要国 家建立生产基地；
High
Global Strategy
Need for Global Integration
Transnational
Multi-
Domestic
Low
Low
High
Need for Local Market Responsiveness
❖ 五、企业国际化经营的特点
经营空间大 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 需要周密的计划和组织
战略资产的价值
❖ 四、认识的国际化
国际化意识： 国外经营支持国内发展
多国意识： 在不同国家建立机构并根据东道国特点改进 自己的产品和管理，以更好适应当地需求（本土化）。 子公司间因彼此服务不同国家，缺乏整体协调（战略与 业务决策较多分权），损失规模经济和效率。
全球化意识： 认为不同国家的需求或偏好共同之处大于 相异之处，通过生产标准化商品服务于多个国家（总部 集中控制各子公司的战略）。此观点强调需求相似性而 忽略了不同国家差异化的需求特征。
目标国家 目标国家宏 市场因素 观环境因素
目标国家 生产因素
本国因 素
进入国际 市场方式
企业产品 因素
外部因素 内部因素
企业资源 因素
❖ 1、影响进入国际市场方式的外部因素 目标国家的市场因素
目标国家宏观环境因素
传统的动因
获取稀缺生产要素，保障原材料、能源供给
寻找海外市场，利用品牌、技术，发挥SE优势
获取低成本生产要素（如劳动力、资本等）
弗农教授的产品周期理论
国际化的起点是公司在本国的创新，主要满足 国内需求，部分出口到国外；
为应对竞争和更有效满足国外需求，在重要国 家建立生产基地；
High
Global Strategy
Need for Global Integration
Transnational
Multi-
Domestic
Low
Low
High
Need for Local Market Responsiveness
❖ 五、企业国际化经营的特点
经营空间大 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 需要周密的计划和组织
战略资产的价值
❖ 四、认识的国际化
国际化意识： 国外经营支持国内发展
多国意识： 在不同国家建立机构并根据东道国特点改进 自己的产品和管理，以更好适应当地需求（本土化）。 子公司间因彼此服务不同国家，缺乏整体协调（战略与 业务决策较多分权），损失规模经济和效率。
全球化意识： 认为不同国家的需求或偏好共同之处大于 相异之处，通过生产标准化商品服务于多个国家（总部 集中控制各子公司的战略）。此观点强调需求相似性而 忽略了不同国家差异化的需求特征。
目标国家 目标国家宏 市场因素 观环境因素
目标国家 生产因素
本国因 素
进入国际 市场方式
企业产品 因素
外部因素 内部因素
企业资源 因素
❖ 1、影响进入国际市场方式的外部因素 目标国家的市场因素
目标国家宏观环境因素
企业国际化经营战略管理培训PPT课件( 73页)
和交易的风险与防范） 跨文化管理
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
第十一章 企业国际化经营战略
企业国际化经营的原因与特点 企业国际化经营的环境因素分析 企业一般国际竞争战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际化经营的战略类型 企业国际化经营的组织与控制
11.1企业国际化经营的原因与 特点
企业国际化经营的目的 企业国际化经营的原因 企业国际化经营的特点
具体而言，目的如下：
市场因素（占据和扩大海外产品市场）
劳动力因素（利用东道国相对低廉的劳 动力）
自然资源因素（获得稳定并相对便宜的 原料来源）
贸易壁垒因素（绕过高额关税、低进口 配额、进口管制等贸易保护措施）
全球战略一体化（发挥竞争优势而采取 全球战略与多元化战略）
二、企业国际化经营的原因
产品的独特性 产品所需要的服务 产品的生产技术密集度 产品适应性
2.企业的资源投入要素
资源丰裕程度 投入愿望
三、企业向国际化经营演变的 阶段
非直接出口或特殊项目出口 积极出口或（和）许可证贸易 积极出口、许可证贸易和在国外投资经
营 全方位的跨国生产和销售
11.6国际化经营的战略类型
一、企业外部因素
目标国家市场因素 目标国家环境因素 目标国家生产因素 本国因素
1.目标国家市场因素
目标国家市场规模大小 目标国家市场的竞争结构
2.目标国家环境因素
目标国家政府对外国企业有关的政策和 法规
地理位置 经济状态 外部经济关系 本国与目标国家在社会、文化等方面的
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
第十一章 企业国际化经营战略
企业国际化经营的原因与特点 企业国际化经营的环境因素分析 企业一般国际竞争战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际化经营的战略类型 企业国际化经营的组织与控制
11.1企业国际化经营的原因与 特点
企业国际化经营的目的 企业国际化经营的原因 企业国际化经营的特点
具体而言，目的如下：
市场因素（占据和扩大海外产品市场）
劳动力因素（利用东道国相对低廉的劳 动力）
自然资源因素（获得稳定并相对便宜的 原料来源）
贸易壁垒因素（绕过高额关税、低进口 配额、进口管制等贸易保护措施）
全球战略一体化（发挥竞争优势而采取 全球战略与多元化战略）
二、企业国际化经营的原因
产品的独特性 产品所需要的服务 产品的生产技术密集度 产品适应性
2.企业的资源投入要素
资源丰裕程度 投入愿望
三、企业向国际化经营演变的 阶段
非直接出口或特殊项目出口 积极出口或（和）许可证贸易 积极出口、许可证贸易和在国外投资经
营 全方位的跨国生产和销售
11.6国际化经营的战略类型
一、企业外部因素
目标国家市场因素 目标国家环境因素 目标国家生产因素 本国因素
1.目标国家市场因素
目标国家市场规模大小 目标国家市场的竞争结构
2.目标国家环境因素
目标国家政府对外国企业有关的政策和 法规
地理位置 经济状态 外部经济关系 本国与目标国家在社会、文化等方面的
国际化战略课件PPT48张
投资回报
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
规模效应和学习 效应
位置优势
国际化业务 层战略
国际本土化 战略
全球化战略
跨国战略
出口 特许证 战略联盟
收购 建立新的分支
管理问题 和风险
好的业务表现
管理问题 和风险
革新
企业国际演变顺序
高 海外销售分部
控
制
程
合资经营
度
直接出口
间接出口
低
风险程度
独资跨 国投资
高
企业国际化进程的发展阶段
区域化 全国化 国际化
一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国 际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出 口；
另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对 外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的 ，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际 收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。
经济环境
此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如《1883 年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际 注册的马德里协定》、《关税及贸易总协定》等。
经济环境
❖ 国家的经济发展水平
自给自足的经济 原料出口经济 产业发展中经济 产业经济。
❖ 国民生产总值总量及其分布
经济环境
❖ 国际收支
其中最常用的是进口配额：指输入国对某一产品领域同 意进口，但对进口商品总量规定限额。其目的是为了保 护国内某些产品和就业。
❖ 汇率
国际贸易体制
政治—法律环境
❖ 政治环境：
1.对外国企业的态度 2.政治的稳定性 3.政府的官僚制度 4.贸易或投资条约和协定
❖ 法律环境：
指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设 立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法， 与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规 等。
战略管理-跨国公司全球战略课件(PPT99页)
公司，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并， 成为世界级食品巨头。
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
国际企业管理ppt课件完整版
四、金融全球化
金融全球化是指一国的金融活动跨越国界日益与国际金融 活动融合在一起，即资金的筹集、分配和运用超越国家了界限 ，在全球范围内进行。
金融全球化具体表现在以下几个方面：
·全球各地的金融市场和金融机构日益紧密地联系在一起。 ·世界各国的金融政策取向一体化。 ·银行国际化促进了对外直接投资的发展。
四、20世纪70年代初至80年代末：发达国家多极化格
局的形成
20世纪70年代初至80年代末，西欧和日本的经济实力增强， 美国跨国公司的地位相对受到削弱，国际直接投资格局逐步由美 国占绝对优势向多极化方向发展。这时期，越来越多的企业在制 定和实施跨国经营战略时，从全球市场角度配置资源，跨国公司 的国际投资行为日益多样化。
全球化3.0阶段世界变成“迷你型”的了。在全球化3.0版 本下，主要的问题是：在全球竞争机会中个人究竟处在什么 位置？个人可以如何与他人进行全球合作？
三、经济全球化
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资 本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全 球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征 之一，也是世界经济发展的重要趋势。
第二节 跨国经营与国内经营的差异
跨国经营活动跨越不同的主权国家，决定了它要面临着 比国内商务活动更为复杂的商务环境。由于各国政体和国体 的差异，企业可能面临着政治制度、法律制度等与国内不同 的政治法律环境；由于经济体制、经济发展水平、基础设施 水平、税收制度及货币汇率制度等不同而使企业面临着与国 内不同的经济环境；由于语言、文化传统、价值观、消费习 惯等不同而使企业面临着与国内不同的社会文化环境；由于 自然环境、地理位置、资源等不同而使企业面临着与国内不 同的地理环境等。这些都大大增加了跨国经营的难度。
第五章 国际企业的战略与结构 《国际商务》PPT课件
契约式进人
契约式进入（contractual entry）是本企业通 过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产 转让合作合同而进入目标国家，是一种程序最简单、 成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几 种形式： ❖ 对外授权（external authority） ❖ 服务合同（service contract） ❖ 管理合同（management contract） ❖ 合同生产（contract manufacture） ❖ 国际特许经营（International Franchising） ❖ 交钥匙经营（turnkey project）
structure） ❖ 混合结构（hybrid structure） ❖ 世界矩阵结构 （ worldwide matrix structure ） ❖ 跨国网络结构（transnational-network structure）
总部
研发
生产
营销
出口部
财会
海外销售机构
图5－4 出口部结构
国外子公司（foreign subsidiary）
的性质决定重点是放在公司的产品一边还是 地区一边（产品的全球化程度怎样），同时 决定着市场的性质（主要市场的复杂性及差 异）。
世界总部 产品部A
欧洲分部 法国经理
产品部B 瑞典经理
产品部C 德国经理
亚洲分部 日本经理 中国经理 东盟经理
美国分部 西区经理 南区经理 东区经理
图5－8 以职能和产品为基础的世界矩阵 式结构
❖ 大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机 制。但是，矩阵结构和跨国网络结构对协调 具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所 有的协调机制，特别是任务组、专职协调员 和团队。
国际企业管理国际企业战略管理ppt课件
个职能领域的近期经营目标。
2、包括市场影响战略、财务战略、生产战略、 人力资源战略、研究开发战略等，其功能主要 是支持企业完成既定的公司级和业务级战略。
3、职能级战略的主要目的是尽可能使企业资 源的利用效率最大化。
（四）三个层次战略的比较 三个层级的战略一起构成了企业战略体系，它
们相互联系、相互配合。
境，以及国际市场的严峻竞争，为谋求生存和不断 发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。
其目的在于使国际企业在正确分析和估量外部环境 和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营 结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡， 从而在激烈的市场竞争环境中求得企业的生存和不 断发展。
3
（三）特征： 1、对抗性 2、长期性 3、全局性 4、风险性 5、纲领性
现产品——现市场
（二）措施：
（1）把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用 户。
（2）把竞争者的顾客吸引过来。
（3）促使使用者更加频繁的使用。
17
成功范例：美国的可口可乐
可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即 饮咖啡的供应商，拥有超过500个饮料品牌。只生 产饮料，通过开发国内外市场成为世界著名跨国公 司。通过全球庞大的分销系统，使200多个国家的 消费者每日享用超过16亿瓶可口可乐产品。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其 涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。
2
二、国际企业战略 （一）企业战略 企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为实现
企业长期经营目标所制定的影响全局的谋略和规划。 （二）国际企业战略 国际企业战略是指企业面对激烈变化的国际经营环
7
波特通用矩阵
战略优势
2、包括市场影响战略、财务战略、生产战略、 人力资源战略、研究开发战略等，其功能主要 是支持企业完成既定的公司级和业务级战略。
3、职能级战略的主要目的是尽可能使企业资 源的利用效率最大化。
（四）三个层次战略的比较 三个层级的战略一起构成了企业战略体系，它
们相互联系、相互配合。
境，以及国际市场的严峻竞争，为谋求生存和不断 发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。
其目的在于使国际企业在正确分析和估量外部环境 和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营 结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡， 从而在激烈的市场竞争环境中求得企业的生存和不 断发展。
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（三）特征： 1、对抗性 2、长期性 3、全局性 4、风险性 5、纲领性
现产品——现市场
（二）措施：
（1）把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用 户。
（2）把竞争者的顾客吸引过来。
（3）促使使用者更加频繁的使用。
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成功范例：美国的可口可乐
可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即 饮咖啡的供应商，拥有超过500个饮料品牌。只生 产饮料，通过开发国内外市场成为世界著名跨国公 司。通过全球庞大的分销系统，使200多个国家的 消费者每日享用超过16亿瓶可口可乐产品。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其 涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。
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二、国际企业战略 （一）企业战略 企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为实现
企业长期经营目标所制定的影响全局的谋略和规划。 （二）国际企业战略 国际企业战略是指企业面对激烈变化的国际经营环
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波特通用矩阵
战略优势
企业战略管理--第七讲-公司国际化经营战略(ppt 28)
来自 中国最大的资料库下载
国际战略联盟运作的误区
错误地选择合作对象 文化间的差异阻碍效益的发挥 技术优势的丧失使战略联盟解体 短期利益目标是联盟发展过程中的障碍 不平等的结盟是合作破裂的前兆
来自 中国最大的资料库下载
阿里巴巴收购雅虎中国
五、国际战略联盟
国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略 经营同盟，是指两个以上的企业为了实 现优势互补、提高竞争力及扩大国际市 场的共同目标而制定的双边或多边的长 期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚 持平等互惠、共享利益，共担风险的原 则。
来自 中国最大的资料库下载
案例：
戴姆勒-奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司 组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造 复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉 与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处 理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成 为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机 构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组； 美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公 司与微软公司结成了战略联盟等等。
市场营销与服务联盟:
合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某 地特定国家市场的市场营销计划，从而使加 盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下， 比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领 市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市 场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋 于窒息。
来自 中国最大的资料库下载
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影响进入的因素
外部因素：
目标国家市场因素 目标国家环境因素 目标国家生产因素 本国因素
内部因素
企业产品因素 企业资源因素
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企业进入方式演变
国际战略联盟运作的误区
错误地选择合作对象 文化间的差异阻碍效益的发挥 技术优势的丧失使战略联盟解体 短期利益目标是联盟发展过程中的障碍 不平等的结盟是合作破裂的前兆
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阿里巴巴收购雅虎中国
五、国际战略联盟
国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略 经营同盟，是指两个以上的企业为了实 现优势互补、提高竞争力及扩大国际市 场的共同目标而制定的双边或多边的长 期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚 持平等互惠、共享利益，共担风险的原 则。
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案例：
戴姆勒-奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司 组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造 复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉 与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处 理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成 为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机 构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组； 美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公 司与微软公司结成了战略联盟等等。
市场营销与服务联盟:
合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某 地特定国家市场的市场营销计划，从而使加 盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下， 比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领 市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市 场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋 于窒息。
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影响进入的因素
外部因素：
目标国家市场因素 目标国家环境因素 目标国家生产因素 本国因素
内部因素
企业产品因素 企业资源因素
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企业进入方式演变