管理心理学第六章-激励理论
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第六章 激励理论与管理(下) 《管理心理学》PPT课件
6.4 中国的激励理论与模式
6.4.2公平差别阈的理论模式与分配领域改革的方向
1.公平差别阈的理论模式与概念
（1）亚当斯的公平理论模式是强调条件相等时的公平感 （2）公平差别阈的理论模式是强调条件不相等时的公平感 亚当斯认为，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等 的人的贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。 公平应定义为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平 感。
6.3 公平理论与应用
6.3.1公平理论
1.公平理论的一般概念
公平理论是指，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相同的人的 贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
亚当斯提出了公平关系的下述关系式： Op=Oo
Ip Io
式中：Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉； Ip代表一个人对他自己所做贡献的感觉； Oo代表一个人对他人所获报酬的感觉； Io代表一个人对他人所做贡献的感觉。
1 目标的设立
企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设立，或者 就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并 认同这些目标。
6.2 目标理论与应用
优点 优点
（1）目标管理迫使人们事先制订计划。 （2）目标管理过程含有反馈这一环节，这就能保证上下级之间对于要下级去完成的任 务取得一致的意见，有利于沟通各方面的意见，使达成目标的措施有可靠的基础。 （3）目标管理承认员工的个人差异，并允许每个人设立自己的目标。 （4）下级参与目标的设立，易于增进他们对目标的理解和乐于接受目标的程度。 （5）目标管理有一套控制的办法，能使实际的工作成绩与目标的偏差受到定期和系统 的考评。 （6）企业利益与员工利益便于统一。
管理心理学的激励理论ppt课件
公平理论关于与不公平报酬有关的4种观点： （1）如果以时间计酬，报酬高的员工，其生产率水 平交高于收入公平的员工。 （2）如果以产量计酬，报酬高的员工比报酬公平的 员工产品质量高。 （3）如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低， 质量更差。 （4）如果以产量计酬，报酬过低的员工产量高而 质量差。
A is the employee, and B is a relevant other or referent.
公平理论在管理中的应用 公平理论强调组织建立和保持对待员工的公平 方法的重要性。 公平理论使人们意识到，组织不仅仅要公平地 对待它的成员，还必须让其成员认同组织的确 是公平的。 组织中的人际关系是相互依赖相互影响的。 公平理论可用于指导组织薪酬体系的设计与管 理工作。
High Job Dissatisfaction
Motivational Factors
• Career Advancement
• Personal growth
• Recognition • Responsibility • Achievement
0
Job Satisfaction
High
使职工非常不满意的因素
Research into Equity
Distributive Justice Procedural Justice
Amount and Allocation of Rewards
Perceived Fairness of the Distribution Process
E A Locke’s Goal-Setting Theory
Expectancy Theory
Individual Effort 1 E Individual Performance 2 Organizational Rewards 3 1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship V
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学课件PPT-05-激励理论
（三）激励的文化适用性
一家美国公司在其墨西哥分公司给工人发放绩效工资，但是墨两哥 工人对公司提供带家属参加的聚会和生活用品的福利远比公司所提供 的东西的兴趣大得多。
一位加拿大的经理发现其一位日本女下属表现优异，他想让她成为 部门经理。但他很快发现整个工作团队不再工作默契了而且提升后的 女下属也工作热情反而不如以前了。
（二）程序公平 • 西波特和沃而克(Thibaut & Walker, 1975)提出
了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时使 用的程序、过程的公正性。
• “公平过程效应”或“发言权效应”
• 对
洛克（Edwin A. Locke）于1967提出目标设置理论。该 理论认为，设置达到目标是一种强有力的激励，是完成 工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目 标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又 有适当难度的目标比唾手可得的目标好。
目标按其性质可分为硬性目标和软性目标。
四、波特和劳勒的激励过程模型
五、强化理论
一、激励的多样化
（一）激励对象的多样化 • 激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励
2.心理契约的类型
3．心理契约的作用 （1）有助于调动员工的工作积极性，提高员 工的工作满意度
（2）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感， 降低员工离职率
（3）有助于员工和组织规范各自的行为
二、公平理论
（一）亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较 • 员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。
• 在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项 奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑多设小奖，少
研究生课程学习《学校管理心理学》第六章动机与激励
激励，就其动态而言，是诱发人贡献出 时间、精力和聪明才智；就其静态而言，就 是诱发人充分发挥其潜能。
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
管理心理学-工作激励
05 工作激励与组织绩效
工作激励对组织绩效的影响
提高员工工作积极性
通过激励手段，激发员工的工作热情和 动力，提高员工的工作积极性和投入度。
提升创新能力
适当的激励可以激发员工的创新意识 和创造力，推动组织在产品、服务等
方面的创新。
促进团队合作
激励能够增强员工的归属感和团队意 识，促进团队合作，提高整体绩效。
内部沟通
建立有效的内部沟通渠道，及时解决 员工问题和困惑，提高员工满意度。
03 工作激励的挑战与未来发 展
工作激励面临的挑战
员工需求多样化
激励手段单一
随着社会发展和个体成长，员工的需求越 来越多样化，如何满足不同员工的需求成 为一大挑战。
传统的物质激励方式已不能满足现代员工 的需求，需要探索更多元、更有效的激励 手段。
管理心理学-工作激励
目录
• 工作激励理论 • 工作激励的实践应用 • 工作激励的挑战与未来发展 • 不同文化背景下的工作激励 • 工作激励与组织绩效
01 工作激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从 基本的生理需求到自我实现的需求。 它强调满足不同层次的需求对于激励 的重要性。
提供更多发展机会
随着组织绩效的提升，组织 有更多的资源和资金用于员 工培训和晋升，为员工提供 更多的发展机会。
增强员工忠诚度
通过绩效提升后的激励措施， 增强员工的忠诚度和归属感， 使员工更愿意长期为组织服 务。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
工作灵活性
允许员工自主安排工作时间和地点，以提高 其工作自由度。
培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，以满足其个人 成长需求。
第六章 激励理论探讨
激励的出发点是满足组织成员的各种需 要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式 和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举， 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为 进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进 行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包 括对员工个人需要的了解、个性的把握、行 为过程的控制和行为结果的评价等。因此， 激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励 员工：锲而不舍。
• 二、激励理论及其分类 自20—30年代以来，管理学家、心理学 家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎 样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种 归纳和分类。 1、比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧 面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和 过程型和综合激励模式。
2 、按时期划分的激励理论：
当代激励理论
早期激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论
资料来源：荣泰生 《组织行为学》第141、147页 ，五南图书出版社 1998版
3、按心理学派别划分的激励理论
第六章 激励理论
第一节 激励理论概述
• 一、相关概念
激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve” 转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发 人的动机的心理过程。（俞文钊《管理心理学》） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。
EejVej——代表一系列双变量的总和。这些双 变量中的第一个 Eej 代表任务完成能否导致获 得某项外酬的期望值；第二个 Vej代表对该项 外酬的效价。在估计Eej 时，人们考虑完成任 务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、 提级和表扬。 公式中下标的意思是： i——内在的； e——外在的； t——任务本身 的； a——完成。
心理学考研《管理心理学》之激励理论干货
《管理心理学》之激励理论干货一门学科只有运用于实践才有其生存的土壤和存在的意义，同样，心理学这些年的发展趋势是应用于人们的日常生活当中，各大心理学院校应运而出了应用心理学，其有两个重要的分支：管理心理学、临床与咨询心理学。
管理心理学经常应用于企业、学校、政府等机构，有人的地方就有管理，学好管理心理学对于未来工作有很大的裨益。
在心理学考研中，常考管理心理学的激励理论，所以这篇文章详细论述了激励理论，主要教会大家面对八种主要激励理论该如何复习、复习重点和详细的复习内容。
激励理论思维导图详细复习内容如下（以车丽萍版本的《管理心理学》书中的顺序做笔记的框架），前6个理论是对人而言，后2个理论是对工作本身的，五角星越多表示越重要。
大家先思考这三个问题：1.为什么中国贪官都是58、59岁落马？2.如何矫正企业中的不良行为？3.如何重新激发工作单调的积极性？答案都在下文有标注。
一、三重需要理论★★★“三重需要理论”由麦克利兰提出，也称为“成就动机理论”。
包括：成就需要、权利需要和亲和需要。
（一）成就需要。
争取成功并希望做得最好的需要，对挑战性工作及事业成就的追求会引发快感，振奋人的精神。
（二）权利需要。
左右他人以某种方式行为的需要。
（三）亲和需要。
建立友好和亲密的人际关系的愿望。
不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
成就主导型权利主导型友谊主导型特点①渴望得到管理者明确的工作评价；②喜欢进行有意义的适度的冒险；③以目标为中心进行工作；④善于制定解决具体问题。
①喜欢与他人进行比较；②渴望控制别人及整个局势；③喜欢参加能够获胜的竞赛；④不喜欢通过团队协作来完成任务；⑤怕失败，不愿承认错误。
①喜欢与他人进行交谈；②渴望被别人喜欢；③希望参加一个小团体；④喜欢参加社会活动。
激励法①布置挑战性强但可努力完成的任务②及时准确地进行评价和反馈。
①让其做完整的工作而非协调性工作；②让其参加工作讨论及决策的制定；③使他们有权利控制他们自身的工作。
管理心理学激励理论与管理ppt课件
.
33
按件计酬
（piece-rate pay plans ）
利润分享制
（Profit-sharing plans）
变动薪酬
（variable-pay plans）
目标资金制
工作资金制
.
34
变动薪酬的评价
优点
获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低
缺点
无法估算将来的状况
.
35
公平理论
激励理论与管理
.
1
激励理论与管理
激励的概念与意义 几种激励理论
行为主义的激励理论 认知主义激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
目标设置理论 综合的激励理论
.
2
激励的概念
什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。
需
动
行
目
要
机
为
标
.
3
激励的意义
绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中 发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力， 如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－ 90％。
Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue .1, p87-96
17
双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25.
有激励作用的因素
- Quality of Supervision - Pay
- Company policies
管理心理学的激励理论
做出相同的反应。 （２）一贯性：行动者是否在任何情境和任何
时候对同一刺激作相同反应。 （3）一致性：其他人对同一刺激是否也和行
为者做相同反应。
Personal attribution Situational attribution
Self-serving bias Fundamental attribution bias
Expectancy Theory
Individual Effort
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
External
Internal
Consensus
High External
Low
Internal
High
Internal
Consistency
Low External
凯利的三度理论
1.认为人在归因过程中总是涉及三个方面的因 素：（1）客观刺激物；（２）行动者；（３） 情境。
2.归因取决于行为的下列三个变量： （１）区别性：行动者是否不对同类其他刺激
• Personal growth • Recognition
• Relations with others • Responsibility
• Job security
• Achievement
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
High
时候对同一刺激作相同反应。 （3）一致性：其他人对同一刺激是否也和行
为者做相同反应。
Personal attribution Situational attribution
Self-serving bias Fundamental attribution bias
Expectancy Theory
Individual Effort
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
External
Internal
Consensus
High External
Low
Internal
High
Internal
Consistency
Low External
凯利的三度理论
1.认为人在归因过程中总是涉及三个方面的因 素：（1）客观刺激物；（２）行动者；（３） 情境。
2.归因取决于行为的下列三个变量： （１）区别性：行动者是否不对同类其他刺激
• Personal growth • Recognition
• Relations with others • Responsibility
• Job security
• Achievement
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
High
管理心理学 第六章 工作激励
应用： 应用： 根据双因素理论， 根据双因素理论，工作特征的内在激励因素 和外在保健因素的作用是很不相同的， 和外在保健因素的作用是很不相同的，要获得 长远持久的工作激励， 长远持久的工作激励，需要靠加强工作内在因 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 有限的作用。双因素理论的研究与应用， 有限的作用。双因素理论的研究与应用，使人 们日益重视工作的内在特征， 们日益重视工作的内在特征，促进有关工作内 容丰富化和工作重新设计的管理实践。 容丰富化和工作重新设计的管理实践。
高成就者的特征： 高成就者的特征： 1.愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、任 愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、 愿意为自己设立目标 命运所左右，总是力求有所建树。 命运所左右，总是力求有所建树。 2.不会选择高难度的目标，而宁愿选择中等难 不会选择高难度的目标， 不会选择高难度的目标 度的目标， 度的目标，这样既不会因为太容易而缺乏满 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 3.喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售 技术） 技术）
应用： 应用：
1.企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 2.激励应该适时做出调整，以满足员工发展过 激励应该适时做出调整， 激励应该适时做出调整 程中的不同需要。（从经济到目标） 。（从经济到目标 程中的不同需要。（从经济到目标） 3.由于员工需要的复杂性，因此企业应该尽量 由于员工需要的复杂性， 由于员工需要的复杂性 避免单一的奖惩措施。 比如奖金） 避免单一的奖惩措施。（比如奖金） 4.需要是有层次的，但是这种层次的顺序可能 需要是有层次的， 需要是有层次的 在不同的文化之间存在差异。 安全需要） 在不同的文化之间存在差异。（安全需要）
管理心理学第六章 激励理论精编版
重视工作本身对员 工的激励作用，从而 产生了工作特征模型。
2020/1/12
工作设计
核心的工作特征 （1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样
性的工作； （2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度； （3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响
程度； (4) 自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安 排的决断权以及决定工作过程的程度。 （5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信 息说明自己做的怎样的程度。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/1引/12 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对意
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的。
2020/1/12
（2）满意与不满意的新观点
传统观点：满意——不满意，消除不满意， 员工就会满意。
双因素的观点：满意——没有满意 不满意——没有不满意
2020/1/12
双因素理论对管理的启示
1、首先——注意外在的保健 因素可降低离职率。
2020/1/12
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
2020/1/12
工作设计
核心的工作特征 （1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样
性的工作； （2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度； （3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响
程度； (4) 自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安 排的决断权以及决定工作过程的程度。 （5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信 息说明自己做的怎样的程度。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/1引/12 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对意
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的。
2020/1/12
（2）满意与不满意的新观点
传统观点：满意——不满意，消除不满意， 员工就会满意。
双因素的观点：满意——没有满意 不满意——没有不满意
2020/1/12
双因素理论对管理的启示
1、首先——注意外在的保健 因素可降低离职率。
2020/1/12
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
第六章 管理心理学--工作激励
接纳性 目标设置 挑战性 监督与反馈 具体性
案例
Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司 的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格 的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率， 20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。 与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的 奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的 工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10 年期间每股赢利率上涨了9.5%。
Edwin Locke
观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦 被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比 无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标； 要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时 间，有绩效反馈。 目标设置的要素
三、激励的过程理论
㈠期望理论 Expectancy Model
内容：M= V×I×E M（motivation）激励的强度 E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种 水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。 I（instrumentality）工具性 指绩效与奖励之间的关系。达到 预期的绩效后，能否得到合理的奖励。 V（valence）效价 达到目标对于满足个人需要的价值，或者 说目标对个人的吸引力。指奖励与满足需要的关系。 期望理论模式：当个体认定通过努力能产生相应的绩效，而获 得绩效对达到自己所期望的目标十分重要时，个体就会付出努 力，激励的强度就大。
当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时， 你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从 事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好 的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高 的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学 毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估 计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗 位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行 的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？
案例
Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司 的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格 的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率， 20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。 与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的 奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的 工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10 年期间每股赢利率上涨了9.5%。
Edwin Locke
观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦 被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比 无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标； 要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时 间，有绩效反馈。 目标设置的要素
三、激励的过程理论
㈠期望理论 Expectancy Model
内容：M= V×I×E M（motivation）激励的强度 E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种 水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。 I（instrumentality）工具性 指绩效与奖励之间的关系。达到 预期的绩效后，能否得到合理的奖励。 V（valence）效价 达到目标对于满足个人需要的价值，或者 说目标对个人的吸引力。指奖励与满足需要的关系。 期望理论模式：当个体认定通过努力能产生相应的绩效，而获 得绩效对达到自己所期望的目标十分重要时，个体就会付出努 力，激励的强度就大。
当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时， 你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从 事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好 的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高 的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学 毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估 计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗 位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行 的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？
6第六章 激励
第六章激励教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。
教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。
教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。
教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。
本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。
第一节激励概述一、激励的含义及功能1、激励的含义与实质：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。
但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
2、激励在管理中的功能：（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
二、激励的心理机制心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。
由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。
如下图：人类行为模式图1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。
它是一切行为的最初原动力。
2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。
动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（1）始动功能。
指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。
指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。
长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
管理心理学——第六章激励理论
动机
行为的直接 动力
行为
心理活动的 外部显露
目标
行为指向 的结果
目标实现产生新的需要
精选课件
• 二、激励过程模式
• 激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段 与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动 机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积 极的行为反应（实现目标的努力）。
诱因：外 部刺激
驱力： 需要
任务
3.使他们有权控制它们自身
• 6.害怕失败，并且不愿承 的工作。
认错误
精选课件
依附需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
• 1、喜欢与他人进行交流； 1、让他们在团队中进
• 2、渴望被别人喜欢；
行工作；
• 3、希望能加入一个小团 体；
• 4、喜欢参加大型的社会 活动。
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
引导员工把注意力从精选结课果件 均等转移到机会均等上来。
二、目标设置理论
• 内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的 直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
• 由美国心理学家洛克提出
• 主要观点：
•
■ 明确的目标能提高绩效；
•
■ 困难的目标比容易的目标带来更高的
绩效；（难度适中）
•
■ 反馈比无反馈带来更高的绩效。
不满意
精选课件
双因素理论的特点
• 3、不同的因素分别引起满意与不满意。
• 保健因素
• 激励因素
传统观点
满意
不满意
满意
赫茨伯格的观点
激励因素
没有满意
不满意
保健因素
没有不满意
赫茨伯格的精双选课因件 素理论
现代管理心理学 程正方 第4版 第六章 个体行为动机与激励
第六章个体行为动机与激励第一节行为与动机一、人类行为的共同特征1.自觉性与主动性：自发、自觉，提高人的自觉性，才会有积极主动的行为2.因果性：人的行为都是具有一定的起因，人的动机、需要等都是行为发生的内部原因3.目的性：人类的行动不仅有起因，更是有目标。
4.持久性、持续性：指导目标完成之前、向新目标调整5.稳定性与可塑性。
二、动机与目的1.动机（1）概念：动机是指把能激励人的行为，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想、新年等主观心理因素叫动机，引起个体行动，维持该行为，并向某一目标（满足人们的某种需要）的过程叫做动机，该行为为动机性行为。
（2）.特征：原发性、内稳性、实践活动性（3）机能：始发机能：人的行为发动的动力和根本原因调节、定向、选择机能：是行为朝向特定的方向（4）产生：动机一般是由于人们的需要而产生的欲望或驱力，而驱力是一种无特定方向的力量，需要、驱力和外界环境结合产生既有力量又有方向的动机，再由动机引导个体进行行动以达到目标（5）.产生的条件：内部条件：个体自身缺乏某种东西而引起的需要，由身心失去平衡而感到的紧张状态或身体不舒服外部条件：个体身外的刺激诱因，声音、色、香味、奖金等管理者应做到，通过员工的外显活动，来了解员工的需要，通过实行有效的措施来满足员工的需要，唤醒员工从事某种活动的心理状态，从而调动员工的工作积极性2.目的（目标）（1）概念：指行为所要达到的目标或预期的结果（2）作用：启动作用、调节作用、激流作用、聚合作用（3）激励作用：目标具有诱发动机的作用，即把目标成为诱因，把诱发动机、实现目标的过程成为激励过程。
目标的激励过程主要体现的目标的选择的标准方面：——目标价值或效价标准目标的员工参与度目标的可能性或概率判断目标的低消耗标准目标的丰富性标准目标的最佳化、满意化标准3.动机与目的的关系一致性：目标属于动机体系的范畴，目标、动机对人类的行为都具有一定的导向作用。
目标具有诱发动机的作用。
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研究侧重点：维持、改造行为和修正 行为
代表理论：强化理论
2020/4/4
（三）过程型激励理论（什么引导行 为的方向）
研究侧重点：动机的形成和行为目标 的选择，及激励过程。
代表理论：《期望效价论》、《公平 论》
（四）综合激励模式理论
2020/4/4
回顾：（一）激励的内容理论
内容型激励理论
问题：这个寓言故事说明了哪些道理？为什么？
2020/4/4
激励的理论
（一）内容型激励理论（是什么激发或 驱动行为的）
研究侧重点：激励的原因及激励因素 的具体内容
代表理论：马斯洛的《需要层次论》， 麦克利兰的《成就需要理论》,赫茨伯格 的《双因素理论》等。
2020/4/4
（二）行为改造型激励理论（2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来 评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重 量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降 的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子 的时候，你还会给我们骨头吃吗？猎人是精明的，他懂得如何让猎狗 发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。
“为有源头活水来”
“为有源头活水来”
2020/4/4
1 重温马斯洛需要层次论
成 长
自我实现
性
认知需要
需
要
审美需要
尊重需要
缺
归属与爱需要
失
性
安全需要
需
生理需要
要
2020/4/4
•缺失性需要和成长性需要
成长性需要：
自我实现 认知 审美
满足后动机作用不但不减弱，反而增强
缺失性需要
尊重 归属和爱 安全 生理
案例：猎狗与兔子
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的 反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑 呀。”兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为 了一餐饭，同样的跑，积极性当然会不一样。相同的过程，其 目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/4引/4 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。
第六章 激励理论
本章主要内容
什么是激励 激励理论 激励的方式方法
2020/4/4
2020/4/4
MOTIVATING
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
2020/4/4
分析
老板给员工发放1000元——消除了员工在 收入上的不满意因素，达到没有不满状态。
但不等于说，员工对收入很满意，而且为 了维护这种满意状态，而努力去工作。
这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性， 维护了工作的基本现状。
如果停发，则由“没有不满意”变成了 “不满意”。会消极怠工。
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重 量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每 顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到 猎人规定的数量。终于一些猎狗达到了猎人规定的数量。但是有一只 聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而 我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔 子呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。
2020/4/4
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
——弗朗西斯（C. Francis）
2020/4/4
威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅 能发挥其能力的 20%-30% ，而受到充分激 励的职工其能力可发挥至 80%-90%。 ----《行为管理学》
管理者的任务就在于对不同的人采取适合 其要求的激励因素和激励措施。
2020/4/4
一个故事
不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱
2020/4/4
•需要层次论在管理中的应用
• 承认和研究员工的各种需要
• 满足员工的各种合理需要 • 引导员工去实现高级需要 • 教育员工运用正当手段满足需要
2020/4/4
一个问题：
是不是对员工现有的 需求进行满足就一定 能激发员工的积极性 呢？ 例如：员工认为1000 元工资太少，那么提 升工资到企业平均略 偏上水平，提升到 1200元，那么员工的 工作积极性是否会提 高呢？
代表理论：强化理论
2020/4/4
（三）过程型激励理论（什么引导行 为的方向）
研究侧重点：动机的形成和行为目标 的选择，及激励过程。
代表理论：《期望效价论》、《公平 论》
（四）综合激励模式理论
2020/4/4
回顾：（一）激励的内容理论
内容型激励理论
问题：这个寓言故事说明了哪些道理？为什么？
2020/4/4
激励的理论
（一）内容型激励理论（是什么激发或 驱动行为的）
研究侧重点：激励的原因及激励因素 的具体内容
代表理论：马斯洛的《需要层次论》， 麦克利兰的《成就需要理论》,赫茨伯格 的《双因素理论》等。
2020/4/4
（二）行为改造型激励理论（2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来 评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重 量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降 的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子 的时候，你还会给我们骨头吃吗？猎人是精明的，他懂得如何让猎狗 发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。
“为有源头活水来”
“为有源头活水来”
2020/4/4
1 重温马斯洛需要层次论
成 长
自我实现
性
认知需要
需
要
审美需要
尊重需要
缺
归属与爱需要
失
性
安全需要
需
生理需要
要
2020/4/4
•缺失性需要和成长性需要
成长性需要：
自我实现 认知 审美
满足后动机作用不但不减弱，反而增强
缺失性需要
尊重 归属和爱 安全 生理
案例：猎狗与兔子
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的 反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑 呀。”兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为 了一餐饭，同样的跑，积极性当然会不一样。相同的过程，其 目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/4引/4 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。
第六章 激励理论
本章主要内容
什么是激励 激励理论 激励的方式方法
2020/4/4
2020/4/4
MOTIVATING
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
2020/4/4
分析
老板给员工发放1000元——消除了员工在 收入上的不满意因素，达到没有不满状态。
但不等于说，员工对收入很满意，而且为 了维护这种满意状态，而努力去工作。
这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性， 维护了工作的基本现状。
如果停发，则由“没有不满意”变成了 “不满意”。会消极怠工。
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重 量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每 顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到 猎人规定的数量。终于一些猎狗达到了猎人规定的数量。但是有一只 聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而 我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔 子呢？”于是有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。
2020/4/4
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
——弗朗西斯（C. Francis）
2020/4/4
威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅 能发挥其能力的 20%-30% ，而受到充分激 励的职工其能力可发挥至 80%-90%。 ----《行为管理学》
管理者的任务就在于对不同的人采取适合 其要求的激励因素和激励措施。
2020/4/4
一个故事
不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱
2020/4/4
•需要层次论在管理中的应用
• 承认和研究员工的各种需要
• 满足员工的各种合理需要 • 引导员工去实现高级需要 • 教育员工运用正当手段满足需要
2020/4/4
一个问题：
是不是对员工现有的 需求进行满足就一定 能激发员工的积极性 呢？ 例如：员工认为1000 元工资太少，那么提 升工资到企业平均略 偏上水平，提升到 1200元，那么员工的 工作积极性是否会提 高呢？