纳特康运营管理的改善策略

纳特康运营管理的改善策略

2纳特康生产运作管理现状分析

2.1公司简介

深圳市纳特康电子有限公司，成立于2003年，是一家电子连接器专业制造商。

企业占地面积约10000平方米,现有员工约300人，年平均营业额约5000万元人民币。公司主要产品有IC插座、圆针、圆孔插座、排针、排母、简牛、牛角、接线端子台，电子线束以及其它各类连接器。产品广泛应用于工业控制系统、仪器仪表、安防、汽车、照明、数码，光电等领域。产品已销至中国大陆、香港、台湾、欧洲、美洲、中东、东南亚等国内外市场，并与很多国内外知名企业建立了长期稳定的合作伙伴关系。在行业内已初步积累了一些重要客户客户资源。

企业的连接器产品种类繁多，使用广泛，按其间距分类，有5.08mm,3.96mm,

2.54mm，2.0mm,1.27mm几种，还有单排，双排，三排，多排等区别，以及位数的不同（常用的有6位~64位），而客户要求往往是这些规格的组合。因此企业只有接到订单才能开始安排生产，不能凭空备货而设立成品库存，具有多品种小批量的生产特征。

企业几乎所有的产品，都为五金零件和塑胶零件在过赢配合状态下装配而成。

如图2-1所示的产品生产工艺流程。其中塑胶零件由原胶原料注塑成型，五金零件分为端子，双凸圆针和四方针，对于端子需要由黄铜带材在冲压车间冲压成型，对于双凸圆针需要由圆铜棒在自动车床上进行加工，而四方针则需要由铜线在方针机上拉伸与剪切完成。对于一些用量较大的五金和塑胶零件，企业已自行开发和制造出相应模具来在企业内部成型制造，至今已有109套塑胶模具和28套五金模具投入正常生产使用，还有120套塑胶模具和五金模具正在模具制造阶段，从而使得产品的总体生产成本得到控制，很多零件在企业内部自制即可完成，在交期和价格等方面不必受制于外部供应商。

制造一部主要负责排针，简牛牛角等产品，这些产品有一个共同的特征就是其

五金零件都是四方针，除了少部分需要外购绝大多数五金零件都由车床部的方针组

生产提供，只是其长度和方径略有不同。制造二部主要装配两种产品，排母与圆孔圆针类产品。排母的五金零件除了少部分需要外购大部分都由冲压车间生产提供；圆孔圆针类产品，其少部分五金零件由企业内部的车床车间生产，大部分需要向外采购。制造三部主要生产装配接线端子和线束产品，其需要的五金零件和塑胶零件分别由冲压车间和注塑车间提供。而注塑车间需要分别向以上制造一部，制造二部，制造三部提供其注塑成型的塑胶零件。这些生产单位之间的物料供应关系如表2-2

所示。

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(3)评估物料需求，请购原材料。生产计划部门人员根据交货要求，手工计算并

评估物料需求状况，安排物料请购或生产安排，外购物料则会通知采购，采购人员

依据相关要求进行采购作业，自产物料则会另开生产通知单下达到注塑部、方针部、

冲压部、车床部等进行自制件生产。

(4)物料跟催与控制。物料的跟催主要是针对订单欠料的情况，采购物料两天内

回复交期，自产物料如注塑部、方针部、冲压部、车床部一天内回复交期，外发电

镀两天而且现实情况还不太理想。有时库存为零了，仓库才写通知相关生产计划部

门人员。

(5)物料发放。在物料满足生产的情况下，生产计划部门人员一般当日安排好次

日的备料表通知仓库作好备料准备，货仓员在次日做发料工作，物料由货仓人员送

往制造车间指定地点，一齐清点物料，发料单两联，白色一联光仓库文员做账，蓝

色一联交车间做发料依据。

(6)生产计划排程。根据生产标准产能及出货时间合理安排生产计划(生产根据

现在生产状况总结出了标准产能表,因为实际情况是所有产品工位没人检测实际产

量，生产计划部门人员无法进行准确安排，只能根据对产线的了解来安排生产)。对

于超出我厂生产能力的订单,相关生产计划部门人员会安排外发加工。为了使计划更

加有效地配合生产及出货，生产计划部门人员会每天更新订单汇总表并排出具体的

生产计划作为生产执行及生产进度控制的依据,可是现在日生产排程很难实施下去。

(7)安排生产，完成客户定单。为了能准确地控制生产的进度及订单的生产状况，

生产计划部门人员每天上下午都会抽两个小时亲自去车间跟进生产进度，核查实际

生产、仓库备料时间是否与生产计划相协调(现隔天与制造部门的班组长进行生产计

划表的核对,增加目前生产状况的认知),同时查收生产入库单及时做好完工记录,当

生产进度落后时，及时主动地与制造部主管商量对策，协商解决办法，并采取行动

加以补救(如调配人员,延长加班时间)，以确保客户的需求。

2.3企业运营管理存在问题及分析

长期以来，企业内部普遍反映比较强烈的是企业的交货期总是一拖再拖，没有得到控制，判断一个企业生产运作管理水平的高低，我们也需要考核该企业在准时

交货方面的表现，如表2-3所示，我们收集了企业在2010年5月到12月之间的生产

计划达成率，由此可以看出各部门总体的生产计划达成率仅为15%。这一数据说明，

企业的生产计划管理与控制存在着很大不足，生产运作管理的效率也会非常低下。

再看制一部简牛班2010年11月23日的生产计划排程，如表2-4所示，很明显

当生产部生产计划的排程下，就算是完全完成当日排程，准时交货率也只能是60%。

显然，生产计划本身的编制就存在不合理。再去查询单号为GD201011160048的工单

完成情况，结果被告之，在2011年11月23日，该工单的材料因为没有被采购回厂，

依然没有发放到生产线，导致生产线没有办法去执行该工单的生产任务。

再看以上客户交期已过的工单，就会发现GD201011130218的工单，生产计划部

在2011-11-13日就已经完成生产指令的下达，在当日查询库存时发现材料库存数量

大于工单生产的要求数量，在2011年-11-21日仓库在对该工单进行备料时发现，此

款产品需要的塑胶零件已被用至其他有相同零件需求的工单，结果仓库才开出内部

联络单给生产计划部，告之物料库存不足，这时才匆忙去下达生产通知单给注塑部

紧急安排生产。还有一个GD201011190048工单在生产指令下达之后，生产部门才反

馈出此款产品在生产的折弯工艺有别于其他产品，需要工程部设计制作一个折弯治

具方可进行生产。等到工程部的折弯治具制作好之后，客户的订单交期已经被延迟

了20天。