六年级语文大瀑布的葬礼

一、目视化管理规定目的为营造一个干净、整洁、舒适的办公场所，合理配置、使用各种资源，减少浪费，降低办公成本，使分公司办公管理、现场管理及文化建设提升到一个新层次，塑造良好的企业形象，7S管理咨询公司特制定办公室目视化管理规定。二、目视化管理范围本制度适合公司各部 （二）、整顿1、办公桌：桌面除电脑、水杯、电话、笔筒、必要处理文件，不允许放其他物品；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。 2、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内。3、垃圾篓：置于指定地点，不得随意移动，垃圾不得外溢，垃圾娄装到2/3时情形更换清理；垃圾需分类丢弃（可回收垃圾，不可回收垃圾）4、饮水机：置于指定地点，不得随意移动，需保 8、文件、资料管理整顿：（1）、将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置； （2）、硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清晰，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存；（三）、清扫每日个人办公区域清扫的对象：桌面，桌洞；办公设备：电脑、传真机、复印机、打印机、文件柜等等。 四、目视化管理卫生清扫区域划分1、各办公区域卫生由各主管人员自行安排部门人员清扫（包括区域内地面、窗户玻璃、门、饮水机、空置工位、会议室包括桌椅面/桌腿/书柜、设施），每日进行清洁,区域交界处半米内由双方共同清扫。2、公共区wenku.baidu.com清扫指标归属于部门清扫标准，同属检查与
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6S管理咨询公司指出无论我们做什么、学什么，只要抓住重点，蠢才也能变天才，企业推行6S现场管理也是如此。 我们说6S现场管理的本质是：空间和时间效率化（整理/整顿）、点检预制化（清扫）、执行操作标准化（清洁）以及品质文化（素养）。品质文化又是6S现场管理的精髓，即在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格，养成凡事必须认真的习惯。有了良好的品质文化 以多年帮助企业推进6S现场管理的经验，我以为应围绕本质，重点地抓这样几个环节：意识观念环节、推行组织管理环节和执行操作环节。 一、首先，要在意识观念环节抓全员的认同和理解 企业高层作出了推进6S现场管理的决策，表明了高层的决心，但要达到目标需要全体员工的认同和参与以及各级管理层的亲历亲为，还需要通过知识培训、宣传教育、交流学习以及样板观摩等，真正理解6S现场管理的本质，包括推进目的、意义、方法、技巧等，以达到高度的认同。有了高度认同 二、其次，是在推行组织管理环节抓过程控制以及推进工具的运用 6S现场管理的推进组织应全面掌控推进进程，在推进计划的每一个阶段确立阶段目标，同时在过程控制中适当的阶段、适当的时机、适当的地点（单位部门）；运用好适当的推进工具。诸如：在推进整理的阶段运用"定点摄影"《什么是定点摄影》工具、在推进整顿的一定的阶段运用"红牌作战工 三、最后，要在执行操作环节抓执行力的强化 我们说执行制胜二十四字真经就是："认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核"。通过上述两个环节我们做到了二十四字真经的前三分之二，最后的关键环节就是强化执行，即去干，如果不干，一切都将为零。严格考核也是为了强化执行。人们常常不会去做你希望的事情 所谓执行，就是贯彻实施的程度，对既定计划执行了多少，是否达到要求，它将决定最终目标能否实现。说到执行力我们立刻会想到基层员工，而容易忽略各级管理人员，实际上企业执行力是构建在由基层、中层乃至高层各个管理层面，执行中要倡导雷厉风行、认真做事的文化，高层领导既有决
对于中国来说，从改革开放依赖，由于受到日韩企业的影响，中国也随即引入5S管理活动，甚至不惜花费诸多的金钱和精力在5S推行之上，而在这批推行5S的企业中也有一些取得了不错的成绩，但是和韩日企业相比，其中的差距还是非常明显的而5S的推行在进入中国后也遇到了一些难题，这也是 中日现场5S管理 一、中日文化之间的差异。 1、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿，甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，而5S是下属的事情，领导只要指挥一下，检查一下就可以了，一般很少做到 2、中国人和其他所有的民族一样，具有"懒惰的优点"。日本人"懒惰的优点"是找寻最便捷的做事方法，比如将生产线上使用的工具用绳子吊着，工作完成后，工具就直接归回原位，直接就整顿好了，更进一步讲，日本人的懒是为了日后的"不懒"，每天5S，不断改善，生产就会越来越顺畅，遭遇 3、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上，在大街上，经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公，或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距，还不停的抱怨，这种对立情结是中国传统文化的一种体现，如不加以适 二、中国企业在推行机制中存在诸多的缺陷 国内企业为了推行5S，通常会建立一套班子：推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成，主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构，一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成，该机构主要负责5S的具体操作和执行，包括策划、 企业建立了一套推行5S的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面： 1、是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高，5S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是5S的推行效果大打折 2、是新员工5S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展5S相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，5S技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。 3、是5S的日常组织运作形式不明确。一个5S推行成功的企业的日常组织运作形式如下： 5S推行办公室定期召开例会，对各个组织单元的5S推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务；每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情；新进员工的5S培训与考核；每周的5S检查评比；每年进行一次5S成果的评比。 总结以上5S推行失败的原因，认为：中国本土企业应立足于企业的实际，借鉴日韩企业推行5S的成功经验，规避以上问题，制定适合本企业的推行机制，把5S坚持不懈的推行下去，并取得实实在在的收益。 中国企业想要成功的推行5S活动就必须立足企业的实际情况之上，并刚从中借鉴日韩企业5S推行的相关成功经验，从而制定出适合企业本身的5S推行活动，只有这样企业坚持不谢的将5S管理制度推行下去才会取得应有的效果。