超详细设计院管理、大型设计项目管理流程
设计院项目管理流程
制定详细的项目实施计划，明确各项任务的时间节 点、责任人及所需资源。
03
组织项目团队进行技术交底，确保团队成员对项目 需求、实施方案等有充分理解。
监控进度、质量及成本等关键指标
01 建立项目进度监控机制，定期收集进度数据，与 计划进行对比分析，及时发现并解决问题。
02 制定项目质量管理计划，明确质量标准和验收流 程，确保项目成果符合预期要求。
跟踪变更执行情况并总结经验教训
实施变更
按照批准的变更实施方案，组织项目团队实施变更。实施过程中应注意监控和记录实施情 况，确保变更按计划进行。
跟踪执行情况
定期对变更执行情况进行跟踪和评估，确保变更实施符合预期目标。如发现问题或偏差， 应及时采取纠正措施。
总结经验教训
在变更实施完成后，对项目过程中遇到的问题、挑战及解决方案进行总结和归纳，形成经 验教训，为后续项目提供借鉴和参考。同时，将经验教训分享给项目团队和其他相关人员 ，促进知识共享和团队成长。
01
对项目可能遇到的技术难题、施工风险等进行评估，制定相应 的应对措施。
02
针对可能出现的变更情况，制定灵活的应对策略，如调整设计
方案、增加预算等。
建立风险预警机制，及时发现并处理潜在问题，确保项目的顺
03
利进行。
03
执行与控制阶段
分配资源并启动实施计划
01
根据项目需求，合理分配人力、物力、财力等资源 ，确保项目顺利启动。
05
沟通与协调机制建立
明确沟通渠道和频率要求
1
设立项目管理办公室或指定专人负责沟通协调， 确保信息畅通。
2
根据项目复杂程度和紧急程度，确定不同层级的 沟通会议频率，如周会、月会等。
一个完整的产品开发项目管理流程
一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;提交原理图给软件工程师。
大型复杂项目管理
大型复杂项目管理作者：李强罗平来源：《电子世界》2012年第22期【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。
但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。
不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。
【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
具有综合性，全局性和系统性的特点。
项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。
工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。
并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。
一、力求三大目标的统一项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。
它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。
所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。
力求做到三大目标的统一。
1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。
要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。
全过程项目管理及设计建设规划流程
全过程项目管理及设计建设规划流程1.规划阶段：在这个阶段，项目经理需要与相关部门和利益相关者进行沟通和协商，明确项目的目标、范围、风险，确定项目的计划、进度和预算等。
这个阶段主要包括项目可行性研究、项目概念设计、项目规划和项目评估等。
2.设计阶段：在这个阶段，项目经理需要与设计团队合作，进行详细设计，并与相关部门进行协调，确保设计方案符合项目的要求。
这个阶段主要包括项目需求分析、设计选型和设计优化等。
3.建设阶段：在这个阶段，项目经理需要与建设团队合作，按照设计方案进行实施，并在过程中进行质量控制和进度管理。
这个阶段主要包括项目进度管理、项目协调和项目施工等。
4.投运阶段：在这个阶段，项目经理需要与相关部门一起进行项目的验收和交付，并制定项目的运维计划，确保项目能够正常运行。
这个阶段主要包括项目验收、项目交付和项目运维等。
在全过程项目管理中，项目经理需要进行项目计划的制定和项目执行的监控，确保项目按照计划进行，并及时进行调整。
同时，还需要进行项目风险的评估和控制，预防和应对项目中的各种风险。
此外，项目经理还需要与团队成员进行沟通和协作，解决项目中的问题和决策，推动项目的顺利进行。
在设计建设规划流程中，项目经理需要根据项目的特点和要求，确定适合的设计和建设方式，进行项目的规划和布局。
具体流程如下：1.需求分析：项目经理与相关部门和利益相关者进行沟通，明确项目的需求和目标，并将其转化为设计和建设要求。
2.初步设计和规划：根据需求分析的结果，项目经理与设计团队合作，进行初步设计和规划，其中包括项目的总体布局、主要设施和工程的位置和形式等。
3.施工图设计：在初步设计的基础上，项目经理与设计团队继续进行施工图设计，明确各个设施和工程的细节，并确定材料和施工工艺等。
4.施工实施：根据施工图设计的结果，项目经理与建设团队合作，按照设计方案进行施工，同时进行质量控制和进度管理。
5.竣工验收：在施工完成后，项目经理与相关部门进行项目的验收和评估，确认项目是否符合设计和规划要求。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
项目规划设计总流程
项目规划设计总流程
一、项目前期准备
1.立项：首先，关于“XX项目”的设立，必须经过管理部门正式批
准后才能开始实施。
这一步骤的重要性不言而喻，是项目规划设计的基础。
2.项目调研：在正式开始项目规划设计之前，要对项目背景、环境、
资源等进行深入调研，以便给项目的规划设计提供依据。
3.项目决策：项目决策是项目规划设计的重要组成部分之一，根据调
研结果、企业的实际情况以及投资分析结果，制定项目的战略方针，确定
项目的基本目标以及决策措施，及时制定支持项目可行性的投资预算及融
资策略。
二、项目规划设计
1.项目目标分析：在项目实施前，先要分析项目的目标，划分目标指标，设定实施方案，细化项目的目标及内容，为项目的后续实施提供基础。
2.项目计划制定：根据项目的目标和需求，制定项目的详细实施计划，包括时间安排、费用预算、进度控制、人员配备等，并向上级审批，确认
实施方案的可行性。
3.项目设计：在项目规划中，设计是最重要的环节，要根据项目的目
标和实施方案，结合团队的经验和实际情况，进行全面的设计，保证设计
的合理性和可行性。
项目管理中的设计与开发过程
项目管理中的设计与开发过程项目管理是一项复杂而关键的工作，它涉及到从项目的规划阶段到项目的交付阶段的各个方面。
在项目管理中，设计与开发过程是至关重要的环节。
本文将介绍项目管理中设计与开发的过程，并探讨其在项目成功实现中的作用。
一、需求收集与分析在设计与开发过程中，需求收集与分析是首要的步骤。
项目管理团队需要与客户以及相关利益相关者进行沟通，了解项目的目标、范围、时间和资源等方面的需求。
通过有效的需求收集与分析，能够确保项目的目标与客户需求的一致性，为后续的设计与开发提供明确的指导。
二、概念设计与原型制作在需求收集与分析的基础上，项目管理团队需要进行概念设计与原型制作。
概念设计是将需求转化为初步的解决方案，通过绘制流程图、草图等形式，帮助团队和客户更好地理解项目的核心功能和特点。
原型制作则是将概念设计转化为可视化的模型，以便于更直观地呈现给利益相关者，获取反馈并进行改进。
三、详细设计与开发在概念设计与原型制作阶段确定下来的方案，将在详细设计与开发阶段得到进一步细化和实现。
详细设计是将概念设计中的原型转化为具体的技术方案和设计文档，包括系统架构设计、数据库设计、界面设计等。
开发阶段则是根据详细设计文档进行编码、测试、调试等工作，完成项目的实际开发。
四、质量保证与调整在设计与开发过程中，质量保证与调整是不可或缺的环节。
项目管理团队需要进行测试、Bug修复、性能优化等工作，确保项目交付前的质量达到预期目标。
此外，根据实际情况和利益相关者的反馈，还需要及时进行调整和优化，以保证项目的最终交付符合客户的需求。
五、文档编制与知识管理在设计与开发过程中，文档编制与知识管理是重要的支持工作。
项目管理团队需要编写详细的设计文档、用户手册等文件，以供项目实施和后期维护所需。
同时，团队还应该进行知识管理，将项目中的经验和教训进行总结，为未来类似项目提供参考。
六、交付与验收设计与开发过程的最终目标是项目的交付与验收。
项目管理团队需要按照合同约定的时间节点，准时交付项目成果物。
工程全流程监管方案
工程全流程监管方案一、引言工程全流程监管是指对整个工程从规划、设计、施工、竣工验收、运营维护等全过程进行监管和管理的一种综合性管理方法。
对于工程项目来说，全流程监管是非常重要的，它能够有效地保证工程项目的质量、安全和进度，并且可以有效地控制工程项目的风险。
本文将从规划、设计、施工、竣工验收和运营维护等多个方面进行深入研究，并提出一套完善的工程全流程监管方案。
二、规划阶段1. 建立工程项目规划组在工程项目启动之初，需要建立一个完善的工程项目规划组，该组织机构由专业的规划师、经济师、法律顾问和环境保护专家组成，他们共同负责工程项目的规划工作。
在这一阶段，需要制定详细的项目规划方案，包括项目的目标、范围、资源需求、时间计划、成本预算等，以及项目的风险评估和风险管理方案。
同时，需要对项目规划进行全面的调研和论证，确保项目规划的科学性和可行性。
2. 制定项目管理手册在规划阶段，需要制定项目管理手册，明确定义项目管理的组织结构、管理制度、工作程序等。
该手册将成为项目管理的指导标准和工作流程，有利于规范项目管理行为，提高项目管理的效率和质量。
3. 制定项目风险管理计划在规划阶段，需要对项目的各类风险进行全面的识别和评估，并制定详细的风险管理计划。
该计划包括风险的控制措施、应急预案、责任分工、监管机制等，以确保项目在实施过程中能够及时有效地应对各类风险。
三、设计阶段1. 建立设计审查组在设计阶段，需要成立一个设计审查组，该组织由专业的设计师、工程师和相关专家组成，对项目设计方案进行审查和评估。
设计审查组应当确保设计方案符合相关法规和标准，满足项目的质量要求，并且具有良好的可行性和经济性。
2. 完善设计文件对于设计文件的编制需要进行全面的监管，包括设计方案、施工图纸、技术规范、施工工艺等，确保设计文件的准确性、完整性和规范性。
设计文件在完成后需要经过严格的审查和确认，确保设计文件的质量，为后续的施工和竣工验收奠定良好的基础。
超详细设计院管理、大型设计项目管理流程
超详细设计院管理、⼤型设计项⽬管理流程⼤型设计项⽬管理流程l组织结构体系及⼈员配置l设计⼯作周期及进度计划l设计⼯作质量保证措施l设计阶段对本项⽬投资控制措施l设计⼯作中的重点、难点及相应的解决⽅案l施⼯全过程的技术服务措施l设计变更控制l服务保障体系⼀、组织结构体系及⼈员配置我公司将为本项⽬配备⾜够的有丰富⼯程设计经验的设计⼈员，同时做好设计⽣产计划，编制清晰、完善的设计⼈员安排表（含设计⼈员在项⽬中的职务、⼿机号及座机号以便甲⽅就⼯程问题随时与设计⼈员沟通），并书⾯告知甲⽅。
按投标⽂件所配设计团队，组织结构图及⼈员安排如下：设计团队的配备：1、我公司将组织强有⼒、⾼⽔准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责⼯程项⽬的设计服务⼯作。
2、项⽬设计团队的各专业技术⼈员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。
其中，设计总负责⼈及各专业负责⼈均具备⾼级⼯程师职称或国家⼀级注册⼯程（建筑）师资格，同时拥有类似⼯程项⽬设计的突出业绩和经验。
3、在项⽬的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术⼈员相对稳定，未经业主同意，不更换设计⼈员；若我院安排的某专业设计⼈员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计⼈员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何⼀位设计⼈员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。
⼆、设计⼯作周期及进度计划初步设计时间安排（20个⽇历天，从合同签订并发包⼈提供经审批通过的设计⽅案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲⽅提供的设计⽅案，提出设计⽅案优化意见（若有）第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第⼀次提初设条件（平、⽴、剖⾯）给各专业第6天～第7天设备及⼈防反提经建筑专业协调后的设备、⼈防资料及条件图，结构反提结构剪⼒墙、柱⽹布置图及截⾯尺⼨第8天～第10天建筑第⼆次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条件），各专业影响结构荷载的条件封闭第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明第17天～第19天完成校核，审核，审定第20天晒图及提供初设图纸⽂件给甲⽅初步设计阶段计划表(设计周期20天)注：⼈防设计与初步设计同步进⾏。
设计院的管理制度
设计院的管理制度设计院是一个专门从事建筑、工程等方面设计的机构，为了保证设计作品的质量和效率，需要建立一套科学严谨的管理制度。
本文将从组织架构、工作流程和质量控制三个方面来介绍设计院的管理制度。
一、组织架构设计院的组织架构是设计院管理体系的基础，它能够确保各个部门之间的协作和合理的资源配置。
设计院的组织架构通常包括以下几个部门：1. 技术研发部门：负责设计人员的培训和技术研发工作，提供技术支持和咨询服务。
2. 项目管理部门：负责项目的组织和协调工作，包括项目的立项、进展情况监控和项目质量评估。
3. 设计部门：根据项目需求，由设计师和工程师组成的团队进行设计工作，包括方案设计、施工图纸绘制等。
4. 财务部门：负责设计院的财务管理和预算控制工作，包括项目费用核算和成本控制等。
5. 市场营销部门：负责设计院的市场推广和客户关系管理，包括项目招投标和合同谈判等。
二、工作流程设计院的工作流程是指设计作品从立项到最终实施的整个过程。
为了提高工作效率和质量，设计院需要建立一套完善的工作流程。
1. 项目立项：根据市场需求和客户要求，设计院与客户进行初步沟通，明确项目的范围和目标。
2. 方案设计：设计院根据项目需求进行方案设计，提供多个设计方案供客户选择。
客户选择一项方案后，进行详细设计。
3. 施工图设计：根据确定的方案，设计院进行施工图纸的绘制，包括建筑平面图、立面图和剖面图等。
4. 技术交底：设计院将绘制好的施工图纸交付给施工方，进行技术交底和施工方案的详细沟通。
5. 施工实施：施工方根据设计院提供的施工图纸和方案进行实施，并按照设计院的要求进行质量控制。
6. 竣工验收：设计院与施工方进行竣工验收，确保设计作品符合相关标准和规范。
三、质量控制设计院的质量控制是保证设计作品质量的重要环节。
设计院应该建立一套有效的质量控制体系，包括以下几个方面：1. 设计审核：设计院应该建立设计审核制度，对每个设计方案进行严格审核，确保设计方案符合工程实施要求和相关标准。
设计项目管理流程
设计项目管理流程设计项目管理流程是为了在设计项目的执行过程中，保证项目按时、按质、按量完成的一套规范性流程。
设计项目管理流程的目的是提高设计项目的效率和质量，降低风险，同时确保设计团队协同合作、良好沟通，并与客户保持良好的互动关系。
本文将介绍一个典型的设计项目管理流程。
设计项目管理流程分为六个阶段：项目启动、需求分析、概念设计、详细设计、实施和交付、项目收尾。
首先是项目启动阶段，确定项目的目标、范围、时间和资源等，制定项目计划和组织项目团队。
在此阶段，项目经理需要与客户沟通，了解客户的需求，明确项目的约束条件和目标。
此外，还需要建立项目组织结构，确定团队成员的职责和权限。
需求分析阶段是对客户需求进行详细分析和定义的过程。
在此阶段，项目团队和客户明确项目的功能要求、性能要求和其他约束条件。
为了确保设计方案符合客户的期望，项目团队与客户的沟通非常关键。
可能需要使用一些工具和技术，如访谈、问卷调查和原型设计等，来确保达成一致的结果。
概念设计阶段是根据需求分析的结果，进行初步设计的过程。
在此阶段，设计师和项目团队提出多种设计方案，并与客户讨论和选择最合适的方案。
可以使用一些工具和技术，如草图和示意图等，来帮助客户更好地理解设计概念。
详细设计阶段是根据概念设计阶段的结果，进行详细设计的过程。
在此阶段，设计师和项目团队根据所选择的设计方案，进行具体的细化和完善。
设计师可能需要使用一些专业软件和工具，如CAD（计算机辅助设计）软件和建模工具等，来进行设计工作。
实施和交付阶段是将设计方案转化为实际产品或服务的过程。
在此阶段，设计师和项目团队按照详细设计的要求进行实施工作，并保证按时、按质、按量完成。
可能需要与其他专业人员、供应商和客户进行协调和沟通，确保项目顺利进行。
最后是项目收尾阶段，对项目进行总结和评估，进行项目验收和交付。
在此阶段，项目团队与客户一起进行项目的总结和评估，以及项目成果的验收和交付。
项目经理需要进行项目的闭环工作，整理项目文档和资料，以备日后参考和使用。
项目管理系统——详细设计
项目管理系统详细设计说明书目录1 引言 41.1 编写目的 41.2 背景 41.3 定义 41.4 参考资料 52 总体设计 52.1 需求概述 52.2 系统架构 62.3 数据库结构 73 程序功能设计 73.1 项目管理 73.1.1 项目申报 73.2 尚未解决的问题 174 附件 17文件信息变更记录变更审阅1 引言1.1 编写目的项目管理系统详细设计是设计的第二阶段，这个阶段的主要任务是在项目管理系统概要设计说明书的基础上，对概要设计中产生的功能模块进行过程描述，设计功能模块的内部实现细节，包括算法和详细数据结构，为编写源代码提供必要的说明。
概要设计解决了软件系统总体结构设计的问题，包括整个软件系统的结构、模块划分、模块功能和模块间的联系等。
详细设计则要解决如何实现各个模块的内部功能，即模块设计。
具体地说，模块设计就是要为已经产生的项目管理系统中的各个子系统/模块设计详细的实现方法。
但此阶段并不要求采用具体的系统实现阶段所用的语言编码和各类脚本，他只是对实现细节进行精确的描述，这样在编码就可以将详细设计中对功能实现的描述直接翻译、转化为用具体程序开发语言编写的程序。
1.2 背景目前国内企业对项目管理水平和方法越来越重视，而合适的项目管理软件在其中起了极其重要的作用。
处在迅速扩张阶段的中小型企业，大部分都存在管理瓶颈，其具体表现在项目目标制定不明确，任务分解不清楚，责任不落人，工作进度无法追踪等。
为了解决以上问题，达到项目立项标准化，任务执行透明化，任务进度可跟踪，任务结果可追溯的目的，就需要构建一个指标与项目管理的综合性平台来实现管理闭环。
1.3 定义Web App Web应用程序View 表示层BLL 业务逻辑层DAL 数据访问层Model 实体层1.4 参考资料项目管理系统——需求规格说明书，作者：武智；项目管理系统——概要设计说明说，作者：檀志兵；2 总体设计2.1 需求概述项目管理系统是建立在统一集成的平台之上，涵盖项目立项、执行和结项的全过程，特别关注项目计划的执行，具有项目计划的制定与跟踪，项目审批的流程管理、项目预算成本、沟通、风险、人员、知识等多要素的管理功能，不仅可以供公司高层、项目经理使用，也是项目成员、财务、运管部门等各相关个部门及其他所有项目干系人共同工作的平台。
设计单位工程项目管理制度
设计单位工程项目管理制度一、总则1. 设计单位应建立和完善工程项目管理制度，明确管理职责，优化管理流程，提高管理效率。
2. 管理制度应根据国家相关法律法规、行业标准和本单位实际情况制定，确保其科学性、合理性和可操作性。
3. 设计单位应定期对管理制度进行评审和修订，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
二、项目管理组织结构1. 设计单位应设立项目管理委员会，负责制定项目管理政策，监督项目执行情况。
2. 每个项目应指定项目经理，负责项目的日常管理和协调工作。
3. 项目经理下设专业技术团队，包括设计师、工程师、质量监控人员等，各司其职，形成高效的工作团队。
三、项目管理流程1. 项目启动：明确项目目标、范围和要求，制定项目计划，组建项目团队。
2. 设计阶段：进行初步设计、详细设计，确保设计方案的科学性和合理性。
3. 审核与批准：设计文件需经过内部审核和客户确认，必要时还应通过相关政府部门的审批。
4. 施工配合：设计单位应与施工单位保持沟通，解决施工过程中出现的设计问题。
5. 项目收尾：完成项目总结报告，包括设计成果、经验教训和改进建议。
四、质量控制1. 设计单位应建立严格的质量管理体系，确保设计质量符合国家标准和行业规范。
2. 设计过程中应进行多轮质量检查，及时发现并纠正问题。
3. 对于关键节点和重要决策，应组织专家评审会议，确保设计的科学性和安全性。
五、风险管理1. 设计单位应识别项目可能面临的风险，包括技术风险、市场风险、法律风险等。
2. 制定风险应对策略，包括风险预防、风险转移、风险控制和应急预案。
3. 定期对风险管理计划进行评估和调整，以适应项目进展和外部环境的变化。
六、信息管理1. 建立项目信息管理系统，实现信息的有效收集、存储、传递和共享。
2. 确保所有项目参与者能够及时获取必要的信息，提高工作效率。
3. 保护客户和项目的信息安全，防止数据泄露和滥用。
七、合同管理1. 设计单位应严格执行合同条款，维护自身合法权益。
设计院管理制度 (3)
设计院管理制度1. 引言设计院作为一个专业的设计机构，在设计项目的过程中需要遵循一定的管理制度，以保证设计工作的高效、规范和质量。
本文将介绍设计院的管理制度，包括组织架构、工作流程、质量控制等方面的内容。
2. 组织架构设计院的组织架构应当清晰明确，以便于任务分工、协作和决策。
一般来说，设计院的组织架构应包括以下部门或岗位：2.1. 总经理办公室总经理办公室负责设计院的整体管理和决策，包括战略规划、人员招聘和培训、财务管理等。
2.2. 项目部项目部是设计院的核心部门，负责规划、组织和管理设计项目的执行。
项目部应有项目经理和项目团队，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队负责具体的设计工作。
2.3. 技术部技术部负责设计院的技术支持和研发工作，包括技术咨询、技术培训、技术创新等。
2.4. 市场部市场部负责设计院的市场开拓和业务拓展，包括市场调研、项目招标、客户关系管理等。
2.5. 质量管理部质量管理部负责设计项目的质量控制和质量管理体系的建立和执行，包括质量检查、质量评估、质量改进等。
2.6. 行政部行政部负责设计院的行政事务管理，包括人事管理、办公设施管理、安全管理等。
3. 工作流程设计院的工作流程应当规范、高效，以确保设计项目按时完成并达到要求。
通常的设计项目工作流程包括以下步骤：3.1. 客户需求分析在启动设计项目之前，设计院应当与客户进行充分的沟通和需求分析，确保对项目要求有清晰的理解。
3.2. 制定设计方案根据客户需求，设计院应当组织设计团队制定设计方案，方案应包括设计理念、设计目标和设计方向等。
3.3. 设计方案评审设计方案完成后，设计院应当组织评审会议，邀请相关专家和客户代表参与评审，以确保设计方案的合理性和可行性。
3.4. 设计实施设计方案通过评审后，设计院应当组织设计团队按照方案开始设计工作，包括绘图、制作模型等。
3.5. 设计审核设计完成后，设计院应当组织审核人员对设计文件进行审核，以确保设计符合相关标准和要求。
一个完整的ISO9000项目管理流程
一个完整的ISO9000项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001: 2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB 和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。
设计院业务流程及如何做设计院的工作
如何跑设计院
作为销售人员，在跑设计院过程中，首先要弄清楚相关设 计院的性质和业务范围，搞懂设计院内部各所、室、部门 人和分管事情；要搞懂设计院与我们公司产品相关的设计 工程师、主任工程师、总工、顾问总工等相关负责人；平 时与他们多接触，多宣传介绍公司企业文化和核心技术， 并将公司设计费政策介绍清楚； 然后，找对人后，适当时候做点工作，偶尔与他们小聚一 下；有具体项目时再找准项目负责人，等到适当的火候， 要及时寻求总部商务和技术支援；在设计院做可行性研究、 初步设计、项目设计招投标时，一定要努力争取将我们公 司的技术和产品考虑进去。 其次，我们对设计工程师等相关人员的承诺就一定要做到， 否则不要轻易许诺，绝不能违背公司制度来兑现承诺；要 多拜访，多搜集信息，并跟踪好信息，有问题及时解决； 在争取设计院支持的基础上，把单拿下再与其兑现承诺， 才是真正良好合作的开始。
另外，想要学会做业务，首先要学会做人！我们要用人格 魅力去征服顾客。作为商务人员，一定要开朗，要充满热 情，要有耐性，要宽容，要大方，并保持一定的幽默感。 有时候没预约，也要勇敢地直接杀进去。
B．金诚所至，金石为开 当然态度一定要诚恳。比如有一次，当时跑一个煤炭院，一个工程 师都不认识，当时我就用很诚恳、很实在的语气说：“我们是做水 处理的，在水处理行业是领行人。我刚来咱们省，而且是第一次来 你们设计院，对这里的情况我不知道，我想通过你们水工了解下你 们情况，说不定我们还能帮你们解决点技术难题呢？”门卫被我的 诚恳默许了，马上拿起电话给我约见了工程师。 其实，很多时候，我们去某个单位，要让在坐的工程师明白，我们 不是来耗他们时间的，更不是跟他们添麻烦的，我们是为他们服务 的，是帮他们更好的完成工作，帮他们创造更多的价值。 最后，跑设计院贵在坚持。你要相信，头一二次拜访同一个设计院， 你当然不一定能拿到项目信息，第三第四次时你就有可能拿到你想 要的东西，千万不可中途放弃！设计院工程师希望我们业务员给他 们一种稳重、诚恳的感觉。经过一段时间跟工程师磨合后，工程师 们会把你当成他的朋友，也会说出我们的不足之处，有时也会把其 他设计院朋友介绍给你，有时也会叫你帮他做其它的工作，这样我 们就有了一种很好的合作契机
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大型设计项目管理流程l组织结构体系及人员配置l设计工作周期及进度计划l设计工作质量保证措施l设计阶段对本项目投资控制措施l设计工作中的重点、难点及相应的解决方案l施工全过程的技术服务措施l设计变更控制l服务保障体系一、组织结构体系及人员配置我公司将为本项目配备足够的有丰富工程设计经验的设计人员，同时做好设计生产计划，编制清晰、完善的设计人员安排表（含设计人员在项目中的职务、手机号及座机号以便甲方就工程问题随时与设计人员沟通），并书面告知甲方。
按投标文件所配设计团队，组织结构图及人员安排如下：设计团队的配备：1、我公司将组织强有力、高水准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责工程项目的设计服务工作。
2、项目设计团队的各专业技术人员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。
其中，设计总负责人及各专业负责人均具备高级工程师职称或国家一级注册工程（建筑）师资格，同时拥有类似工程项目设计的突出业绩和经验。
3、在项目的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术人员相对稳定，未经业主同意，不更换设计人员；若我院安排的某专业设计人员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计人员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何一位设计人员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。
二、设计工作周期及进度计划初步设计时间安排（20个日历天，从合同签订并发包人提供经审批通过的设计方案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲方提供的设计方案，提出设计方案优化意见（若有）第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第一次提初设条件（平、立、剖面）给各专业第6天～第7天设备及人防反提经建筑专业协调后的设备、人防资料及条件图，结构反提结构剪力墙、柱网布置图及截面尺寸第8天～第10天建筑第二次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条件），各专业影响结构荷载的条件封闭第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明第17天～第19天完成校核，审核，审定第20天晒图及提供初设图纸文件给甲方初步设计阶段计划表(设计周期20天)注：人防设计与初步设计同步进行。
施工图时间安排（40个日历天，初设通过相关机构审查当天算起）第1天～第5天建筑根据初设审查意见修改后，组织各专业对初设文件进行研究，并作出调整。
建筑第一次提初步条件（平面、剖面）给各专业第6天～第8天设备、人防反提经建筑专业协调后的设备资料及条件图，结构反提结构剪力墙布置，梁、柱位置及截面尺寸第9天～第14天建筑第二次提经协调深化后的条件（平面、立面、剖面,含影响结构荷载的全部条件）。
第15天～第17天建筑提楼梯大样，墙身大样，节点大样。
各专业影响结构荷载的条件封闭。
第18天～第20天结构提地上部分最终剪力墙布置，梁柱位置及截面尺寸。
设备专业提地上部分最终条件图给建筑。
第21天～第23天结构提地下部分最终剪力墙布置，梁柱位置及截面尺寸。
设备、人防专业提地下部分最终条件图给建筑。
第24天～第32天深化设计完成施工图绘制第33天～第35天完成校核及修改第36,37天完成审核及修改第38天完成审定及修改，完成全套图纸各专业会签第39天晒图第40天提施工图文件给甲方，送有关机构审查。
施工图设计阶段计划表（设计周期40天）注: 人防设计与施工图设计同步进行，人防设计早于施工图25天完成。
三、设计工作质量控制措施我公司工程设计质量与进度保证体系健全，整体质量水平及过程经严格程序控制。
公司总工办负责对所承担工程全过程的质量进行控制；工程项目设计总负责人（简称设总）是工程项目设计的主持者，对主持的设计项目全面负责；专业负责人是工程项目中本专业的主持者，对所主持的专业全面负责。
我公司将从质量管理体系，具体质量控制方法及投入设计工作的设施设备三个方面对设计工作的质量做充分保证。
(一)质量管理体系：1、设计任务下达：公司设计任务的接受、下达、调整、变更和撤销，均由公司副总经理统一管理，并负责召集有关人员与甲方代表开情况介绍研究会议会，详细了解甲方对工程设计的具体要求及应注意的问题，然后向指定的设计总负责人下达《设计任务下达单》。
2、工程项目开始设计，设总向相关专业负责人介绍任务内容、范围和要求及其它有关情况，组织各专业负责人进行现场踏勘，收集设计资料，进行调研工作，按照合同要求，制订设计各阶段的评审、验证和确认的计划，填写《设计进度计划及工种互提资料备忘录》。
3、总工办负责组织各专业研究方案，组织各专业分别进行初设和施工图设计。
若初设有重大修改，应重新评审。
4、总工办及各专业负责人负责掌握和督促各专业在设计工作中的质量和进度，对设计中应遵循的国家和地方法律、法规规范、规程、标准和技术措施进行把关。
5、各专业负责人对本专业的设计互提资料的深度和进度负责，设计人员所提资料应经专业负责人校审后，交设总和接收专业的专业负责人，接收专业对所接收的互提资料经评审后签收。
6、设计图纸完成后，先进行自校、互校，再按计划安排进行审核。
其次由总工办组织各专业总工程师进行图纸、审定。
最后由项目总负责人负责图纸的送审工作。
力争一次性通过报规、报建审查。
7、设计完成后，由设总负责收集工程相关记录及文件，按《技术档案管理规定》要求，办理设计资料文件的整理归档工作。
8、进入工程施工阶段，由设总组织各专业参加设计交底、组织处理在施工中出现的与设计有关的问题。
工程竣工后，根据公司要求组织编写《工程设计技术总结报告》。
由总工办负责安排定期工程回访，并建立完整的后期服务档案，便于业主对工程的准确控制。
本项目设计工作严格执行我公司质量管理体系规定的工作流程。
本项目设计工作严格执行我公司质量管理体系规定的工作流程：（见下页）工程设计流程图（二）设计质量控制方法1、文件控制：公司针对设计质量控制编制了完整的程序文件，主要有：《质量管理制度》、《技术管理制度》、《项目管理制度》、《内部审核控制程序》、《管理评审控制程序》。
2、评审控制；公司内部实行三阶段评审制度：方案阶段评审、初设阶段评审、施工图阶段评审，各阶段评审由总建任组长，设总主持召开，各专业总工为评委，项目各专业负责人到场，并由设总负责落实各阶段评审意见，做好评审记录。
3、项目例会控制：各阶段定期召开项目例会，由设总主持，有必要时邀请公司总工和甲方参加。
做好会议记录，由设总负责组织落实解决每次例会相关问题，确保设计顺利进行。
4、图纸的质量控制公司内部对图纸的质量实行校核、审核、审定的三级图纸质量控制制度。
设计人员完成初设、施工图设计图纸后，先进行自校。
设计人员将自校完成后设计图纸交由校核人员校核（校核人员由专业负责人担任），校核人员完成校核并填写校核单，设计人员认真按校核单对图纸问题进行修改；设计人员将修改完的设计图纸交由审核人员审核（审核人员由所总、所副建筑师担任）, 审核人员完成审核并填写审核单，设计人员认真按审核单对图纸问题进行修改；设计人员将修改完的设计图纸交由审定人员审定（审定人员由公司各专业总工担任）, 审定人员完成审核并填写审定单，设计人员认真按审定单对图纸问题进行修改。
经过三级图纸质量控制方法保证设计图纸完善，满足相关规范的要求，为施工的顺利进行提供有力支持。
5、监督控制：由拓展部负责，定期对甲方进行业主服务满意度调查，了解设计质量，服务质量，随时改进项目组设计工作，并且通过甲方、公司各专业总工，施工图审查等部门的调查意见，对项目设计进行综合评分，将设计质量好坏直接与奖金挂钩。
建筑设计各阶段质量控制详细流程如下：初步设计输入评审阶段初步设计阶段初步设计输入评审阶段图纸在手边，便于研究、讨论、标示；所有遇问题和解决方法及时向上一会，设计负责人主持；合，互提条件，应有书面或电子记录，反馈意见；（在约定的时间内），应有建设方书面通知或会议纪合修改；各专业负责人应多请教本专业总工，特别是确定主要的技术措施时疑难和易起争议的问题、应将解决办法书面形式通知建设方，并获建设方回，各专业所有函件应经设计负责人签字后方可发出负责人主持，应尽量当面核对关键部分内容作回复纸（造型、功能）进行复核内容作回复，重大问题与审定人、项目内容作回复，重要内容由设计负责人的问题由所长作回复；收。
设计负责人主持，各专业负责协所总建、所总工及受邀的审核、审定人，由各专业负责人负责协调与评审人关由设计负责人负责获取施工图设计阶段施工图设计阶段施工、服务阶段（三）拟投入设施设备我公司有充分的硬件设施完成投标项目的设计及服务工作主要技术装备主要技术装备名称数量规格主要性能AUTCAD 50 Cad2010PKPM软件网络版节点20 2010版ETABS中文版 5 V9.03D3S网络版节点 5 10.0探索者50 2011版TBSA软件 1笔记本 4 酷睿双核图形及文字处理传真机（Canon） 2 FAX-B110 传真电脑50 酷睿四核绘图仪 1 HP600绘图仪 1 HP430激光打印机 1 HP5000LE宽格式打印、打印速度快、图像清晰激光打印机 1 HP6L最大可打印A4幅面、速度快、图像清晰切纸机 1 Q2420A 切纸切边扫描仪 1 HPScanJet4100C 扫描晒图仪 1 日本柯比亚200CD 晒图碎纸机 1 WSP220-F 粉碎投影仪 1 澳视TP3500 放映装订机（REXEL） 1 WB600 装订四、设计阶段对本项目投资控制措施1、加强设计工序控制和过程管理，做好成本控制，通过高效率高质量的设计控制投资。
设计人员牢固树立经济核算、成本控制的观念，设计过程中在不违反国家规范的条件下认真为业主考虑，从咨询设计至工程竣工验收的设计服务全过程始终坚持精细化、合理化、经济化原则，不断优化设计方案，简化工艺流程，合理选择材料和设备，精心设计，精细服务，力求在设计服务全过程严格为业主控制好成本。
2、加强内外部交流和沟通，做好设计配合，从而控制工程造价。
一方面与业主及时交流和沟通，充分理解和领会业主的想法和意图，并在设计中认真贯彻落实，避免因设计返工造成浪费，力求最大程度地节约成本。
同时设计总负责人做好各专业之间的沟通，尽量避免因设计配合不到位，图纸的错、漏、碰、缺而造成的浪费。
3、业主可随时对设计人的各阶段设计工作进行监督，参与设计过程中间的研究和讨论。
为在结构成本方面进行有效监控，业主方的结构负责人及外聘专家可在施工图设计过程中查阅设计人的全部结构设计过程资料，以便及时发现与业主意图不符合的技术措施，及时修正。
4、在施工期间，做好设计技术咨询和服务，通过优质的服务，控制造价。
在施工期间及时和甲方、施工方沟通，处理好施工现场的技术问题，尽量避免施工过程中可能出现的浪费和返工。
（一）建筑投资控制措施：1、充分重视内、外装饰材料对造价的影响，建筑材料选择性能好，价格低，环境污染小的材料。