“海底捞”人力资源管理案例分析(课堂PPT)

领导人
企业价值观/目标
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
海底捞对每个火锅店的考核 只有三类指标：一是顾客满 意度，二是员工积极性，三 是干部培养。这三个指标不 仅决定了店长的奖金，甚至 提升和降职也根据这三个指 标。对于考核不考核利润这 一关键指标，张勇解释：利 润是客户满意和员工满意的 结果，两者都满意了利润自 然会来。
我们认为，在海底捞的发展中，海底捞 侧重于在服务方面的建设，凭借其特色 的“变态”的差异化服务使海底捞在社会趋 于标准化和均一化服务的“麦当劳化”潮流 中特立独行，而这种“变态”的差异化服务 的形成则成为了其吸引顾客和提高客户 满意率的重要手段。因此，海底捞也把 人力资源管理提升到了企业核心竞争力 的战略高度。而我们把海底捞的管理特 点概括为海底捞体系化的战略人力资源 管理制度。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、 “名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店 的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同 时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业文化中的一大特色 在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通 渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提 供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌 等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不 断改善变得更好。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过 两万名。
业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
PART2
“海底捞模式”的优点
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作 中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量，它也是最有 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺 术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海底捞的董事长张 勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资 源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做， 我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。以威海为 例，基层服务员每月底薪为2700元， 属同行业中上水平。 海底捞为员工提供高于行业水平的 薪酬待遇以及吃、住、玩、托、假 等方面的完善高福利保障政策，让 员工把海底捞当成第二个家。公司 设立了专项基金，用于资助员工及 直系亲属的重大疾病治疗。店长以 上干部到副总经理离开海底捞可以 获得嫁妆或补偿。
新员 工
优秀员 工
新员合格员 工工
合格 员工
一级 员工
一级员 工
Байду номын сангаас
领班
先进 员工
大堂经 理
区域经劳模
标兵
理
员工
员工
店经理
功勋
大区总
员经工理
副总 经理
培训与开发
培训内容与众不同 海底捞的员工大都是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不 多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑；他们工作待遇低、 社会地位低、劳动强度大。然而，就是这一群新生代农民工一直在 坚持主动、愉悦地为客人服务，他们营造出的“变态服务”吸引了顾 客、业界和学术界的广泛关注。这是因为海底捞的员工培训不仅仅 有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地 铁，怎么过红绿灯。
员做起同时 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会。
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
培训与开发
“师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师 傅进行培训，在这种“师徒制”模式下，员工可以在真实环境中体会 和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习，学会主动 服务。
培训与开发
创新的绩效考评 海底捞对其内部关键职位店长的绩效考核也非常有创新性。它以 “顾客满意度”和“员工满意度”作为评估指标。这与行业内通常考察 单店利润或销售额的做法迥然不同。 在具体工作中，海底捞又将其体现为绩效考核、级店评选和升迁考 核等一系列制度和流程。这些考核制度和指标又与海底捞的人才培 养、竞争战略和企业文化和目标等紧密配合、相互支持。高管袁华 强曾在公司内部会议中讲过:所有的绩效考核、级店评选和升迁考 核，都是为了找到和建立一套培养后备、提高顾客满意度的方法。 而不是像某些观点认为海底捞没有预定的书面战略计划因而不存在 战略。