美世薪酬结构设计方案共38页文档
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
決定具有競爭性的標準工資 o Decide Salary Ranges 制定工資幅度 o Range Overlap 幅度重疊 o Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 o How many structures? 多少個結構? o Overs and Unders高出/底於工資幅度
RMB
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
25百分比 25th Percentile
Position Class
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
•LAG 落后 •LEAD 领先
基本薪金政策
Base Pay Policy
年初
年中
Start Year
Mid
1320 1100 900
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
Start Year 落后-领先之间
年中
Mid
年末
End Year
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
Maximum 最高点
中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay
Minimum 最低点
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
多少结构
How Many Structures?
美世薪酬体系设计专题三薪酬构成设计_MP_201907
§ 市场实践较为普遍，接受程 度高
§ 非上市公司的股权价值衡量 的误差
§ 同价值授予情况下的股权稀 释大
§ 非上市公司实股的变现困难
股票增值权
§ 股票期权与基于现金的股票增值权的区别主要在于 § 香港上市公司适用较多
支付的方式不是股票而是现金
§ 不产生股权稀释影响
§ 支付时对公司现金流影响较 大
限制性股票 业绩股票 员工持股
固定现金收入COMP1)
津贴Guaranteed Allowance 基本工资Base Salary
构成要素设计 薪酬内部构成元素
COMP1
年度基本薪酬
+
+ = 年度固定津贴
年度浮动薪酬
COMP3 年度总现金
年固定薪酬(COMP2)
年度基本薪酬(COMP1)——年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴——年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度
操作较简单 况，计算期末价值并进行现金兑现（全 额或差额）
需有明确的目标/预算体系支持 激励力度有限，公司支付现金
直接在净利润/超额利润中提取一定比 净利润/超额利润分享
例用于发放奖励
直接以净利润的增幅作为奖励， 关注指标较单一，通常需要结合其他
收益直接 业绩条件
简单易于理解
递延奖金
对奖金做分期支付，递延部分的价值与 易于被员工理解、沟通和接受
§ 业绩导向清晰，激励力度大
§ 公司让激励对象持有一定数量本公司的股票。这些 股票是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象 § 激励力度大 自行出资购买的
§ 较复杂的员工沟通 § 股权稀释
美世薪酬结构设计方案
薪酬结构设计方案
目录
01
02
03
04
05
薪酬项目背景 介绍
薪酬设计的基 础：职位评估
万通薪酬现状 与两个市场样 本的比较
万通的薪酬市 场定位
薪酬体系的实 施政策
1
一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性
1
2001年北京万通员工 满意度调查表明：员工 对于薪酬的满意度最低； 由于北京万通自1996 年起没有做过薪酬调整， 有些员工已经多年没有 涨工资。而近几年北京 市房地产行业发展迅速， 行业薪酬水平增涨很大。
10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1
1. 普通职员（43级—47级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对
于岗位的要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场一的50P—60P
2. 中层经理及专业类职员（48级—57级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场
• 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划
职位评估目的及作用
该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪 资级别
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）：
45
46
47
2002年房地产行业的薪酬数据,中位点级差为12.6%。
整理美世薪酬结构设计方案
美世薪酬结构设计方案整理表姓名： ___________________职业工种： _______________申请级别： _______________受理机构： _______________填报日期： _______________A4打印/修订/内容可编辑公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资=岗位薪资+技能津贴（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70%和20-30%区间内。
二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：1.管理人员分为5个职务等级；2.专业人员分为4个岗位等级；3.业务人员分为3个岗位等级；4.事务人员分为2个岗位等级；5.操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交义后，合并为10个薪资等级。
三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。
美世薪酬体系设计
个人 薪点
40
50
年度 固定 薪酬 结构来自年度 实际 总现 金岗位级别
第六页，共45页。
薪酬常用概念和基本术语 Mercer的薪酬组成元素
COMP5
区别
COMP4
COMP3
COMP2
COMP1
总薪酬 总现金+长期激励 固定薪酬＋浮动奖金 基本薪酬+固定津贴
基本薪酬
沟通
市场驱动
绩效驱动
年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。
吸引和保留关键员 工
保留关键人才
吸引新进人才
相对比较低的固 定工资
适中的短期激 励
较大比例的长 期激励
具有竞争力的固 定工资
较大的短期激励 比例
适度至较大比 例的长期激励
提供非常有竞争 力的固定工资
适度至比例大的 短期激励
较小比例的长期 激励
具有竞争力的固 定工资
适度至比例大的短 期激励
▪ 级别下限
▪ 幅宽 ▪ 级差
级别下限 级差
幅宽 级别重叠
级别
第九页，共45页。
薪酬常用概念和基本术语
幅宽的计算
公式
幅宽
( 最大值
=
) - 1 x 100%
最小值
最小值 =
2
x 中点值 2 + 幅宽
最大值 = ( 1 + 幅宽 ) x 最小值
RMB 1,200
最大值
示例
RMB 1,000
中点值
RMB 800 最小值
▪ 目标
– 公司期望通过薪酬策略达成何种目标? ▪ 原则
– 指导薪酬策略的原则是什么?
美世薪酬体系设计专题二薪酬结构设计_MP_201907
美世薪酬体系设计专题二人薪酬结构设计目录01薪酬理念和战略分析02现状诊断03方案设计•薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、幅宽等）•套入分析和结构验证薪酬现状诊断薪酬结构确定•薪酬内部公平性•薪酬外部竞争性•企业运营战略和整体薪酬战略•内外部分析薪酬理念和战略分析123薪酬结构设计流程1.目标公司期望通过薪酬策略达成何种目标?2.原则指导薪酬策略的原则是什么?3.公平性①公司如何定义 “公平性”?②“公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?4.竞争性公司如何定义“竞争性”?“竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何?1.付薪能力2.竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史- - - - - - - -- - -付薪原理1内部分析实际运作期望业务趋势价值增值- - - - - - - -- - -事实和比率2外部分析新概念旧概念竞争对手其他- - - - - - - -- - -事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性- - - - - - - -- - -薪酬组合与影响4资本市场客户市场劳动力市场薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？薪酬理念和战略分析 对比组的选取选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环①一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等②对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素•高赢利•公司进入一新环境或一新市场•人员规模扩大•人员流失率高•需要吸引高质量人才•工作前景不明朗•缺乏职业发展机会外部因素•在业内对具备某些技能、经验的人才需求大•人才竞争激烈•比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平•赢利水平低•稳定的增长•人员规模缩减•人员流失率低•满足于目前高效的团队•工作前景明朗稳定•职业发展机会多•在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕•人才竞争并不激烈•比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取•考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点n 市场份额n运营资金n销售额的增长率n投资n盈利n保持市场上的位置n股东价值创造n成本控制n毛利/回款n优化、整合资源n减低成本n回款n重新定位n重建资源n减低成本n回款n投资人力资源的需要n吸引和保留员工n吸引人才和保留关键员工n 吸引和保留关键员工n保留关键人才n吸引新进人才薪酬策略n相对比较低的固定工资n适中的短期激励n较大比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n较大的短期激励比例n适度至较大比例的长期激励n提供非常有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n较小比例的长期激励n具有竞争力的固定工资n适度至比例大的短期激励n小量的长期激励n具有竞争力的固定工资n适中的短期激励n适度至较大比例的长期激励薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略目录01薪酬理念和战略分析02现状诊断03方案设计薪酬现状分析•内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析内部公平性分析外部竞争性分析•外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。
美世薪酬体系设计
美世薪酬体系设计美世公司是一家全球知名的跨国企业，拥有庞大的员工群体。
为了更好地激励员工、提升企业竞争力和员工满意度，美世公司决定进行薪酬体系的设计与优化。
本文将针对美世薪酬体系设计进行探讨，并提出一些建议。
1. 薪酬体系的目标与原则美世公司旨在建立一个公平、竞争力强、激励效果明显的薪酬体系。
该体系应符合以下原则：（1）公平性原则：薪酬应根据员工的贡献、能力和市场价值进行多维度评估，保证公平性；（2）激励性原则：薪酬应该激励员工积极主动地工作，鼓励他们提高绩效；（3）可持续性原则：薪酬水平应根据企业财务状况的变化进行调整，确保可持续发展。
2. 薪酬设计与组成要素（1）基本工资：基本工资是员工薪酬的核心组成部分，应根据员工的岗位、资历和市场行情进行合理确定；（2）绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，进行相应的奖励发放，激励员工提高工作绩效；（3）福利待遇：美世公司应提供完善的福利待遇，包括医疗保险、养老保险、员工培训等，提高员工的生活品质和工作满意度；（4）股权激励：通过给予员工股权奖励，将员工与公司的利益捆绑在一起，激发员工的归属感和积极性。
3. 薪酬分级与分配（1）薪酬分级：根据员工的岗位等级和职责，对薪酬进行分级，保证工作能力与薪资水平相匹配；（2）薪酬分配：薪酬应根据员工的贡献和绩效进行合理分配，将有限的资源用在最有价值的员工身上，提高薪酬效益。
4. 薪酬调整与提升机制（1）定期调整：美世公司应根据市场行情和企业财务状况，定期对员工薪酬进行调整，以保证薪酬的实际性和公平性；（2）晋升机制：通过建立公正、透明的晋升机制，激励员工提升自身能力，并获得相应的薪酬提升；（3）培训与发展：美世公司应提供多样化的培训与发展机会，帮助员工提升职业技能和能力，增强竞争力，从而获得更高的薪酬回报。
5. 薪酬管理与评估（1）管理流程：建立完善的薪酬管理流程，包括薪酬管理的责任分工、流程规范和业绩考核方法；（2）市场调研：定期进行市场薪酬调研，了解同行业同岗位的薪酬水平，并进行比较与分析，确保薪酬的市场竞争力；（3）员工反馈：通过员工满意度调查、薪酬福利意见箱等方式，及时了解员工对薪酬体系的意见和建议，进行优化。
美世-大庆试油试采-薪酬结构设计方案报告
5、建立绩效管理体系
2002年2月29日
2002年2月26日 2002年2月28日 2002年3月31日
2002年3月31日 2002年4月20日 2002年5月30日
2
岗位评估
该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议 的薪资级别
进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时 为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
审议支持其上述业务发展战略的组织架构 ▪ 明确岗位职责与岗位系列 ▪ 评价岗位的价值 ▪ 相应的薪资报酬体系以及 ▪ 建立支持上述战略发展的绩效管理体系 该份报告的目标是： 为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议 ▪ 就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议 ▪ 提出年度奖金分配计划
1
主任
物资管理 安全环保副
部副主任
主任
成本副主 任（兼成
总工程师
总地质师
市场助理
主任
主任
信息大队主
主任
国外市场 副主任
信息大队书 记
微机室主任
统计综合 分析
机械加工 管理岗
油料物价 管理岗
综合管理 岗
档案室主任 软件开发岗 软件维护岗
综合信息 岗
值班员岗
交通安全岗 出纳员
科技会计档 案岗
7
职位评估结果—三级大队
（化验、试
采）
科技管理副所长 对外服务副所长
生产准备大队
美世薪酬体系设计pptx
美世薪酬体系设计pptx目录•薪酬体系设计概述•薪酬体系构成要素•薪酬水平与市场定位•薪酬结构设计•绩效管理与激励机制设计•员工福利与关怀计划•总结与展望01薪酬体系设计概述薪酬体系定义与重要性薪酬体系定义薪酬体系是企业为员工提供的各种形式的报酬和福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬体系重要性合理的薪酬体系能够激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
美世薪酬体系设计理念以市场为导向美世薪酬体系设计注重市场薪酬水平和竞争对手的薪酬状况，确保企业薪酬水平与市场接轨。
以绩效为基础美世薪酬体系设计强调员工绩效与薪酬的紧密关联，通过绩效考核结果来合理调整员工薪酬。
以员工需求为出发点美世薪酬体系设计关注员工需求，提供多样化的薪酬形式和福利待遇，满足员工不同层次的需求。
设计目标吸引和留住优秀人才激励员工积极工作，提高工作绩效促进企业内部公平和外部竞争设计原则公平性原则：确保企业内部不同职位、不同等级之间的薪酬差距合理，避免内部不公平现象。
根据企业发展战略和市场定位，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
竞争性原则通过设立奖金、股票期权等激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则根据企业内外部环境变化和员工需求变化，适时调整薪酬体系和福利待遇，保持薪酬体系的灵活性和适应性。
可调整性原则02薪酬体系构成要素基本工资是员工薪酬体系中的固定部分，基于员工的职位、经验、技能等因素确定。
定义作用设计原则保障员工基本生活需要，提供稳定收入来源。
公平性、竞争力和激励性。
030201基本工资绩效工资是根据员工个人或团队绩效表现而浮动的薪酬部分。
定义激励员工提高工作绩效，实现企业与员工双赢。
作用明确绩效目标、量化评估标准、及时反馈与调整。
设计原则绩效工资作用激发员工积极性，提高工作满意度和留任率。
定义奖金是企业为表彰员工突出表现或完成特定目标而给予的额外薪酬；津贴是针对特定工作环境或条件给予的补偿性薪酬。
美世薪酬体系设计新课件
美世薪酬体系设计专题一人基本概念与术语薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略附加价值业绩表现业务战略企业文化外部环境日常的薪酬管理薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。
因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率基本工资Salary薪酬Compensation报酬Remuneration奖励Reward总体薪酬Total Compensation薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物或款，包括货币形式与实物形式蕴含了payment和Reward的概念，侧重经济上的profitable侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感每月固定获得的现金部分包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等通常用于高管薪酬或者中长期激励与总体薪酬类似包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析1.综合查阅的文献，广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素2.狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激励和中长期激励现金与福利的组合固浮比绩效挂钩机制等级数量等级内部纵向薪酬等级关系等级之间薪酬常用概念和基本术语薪酬结构横向薪酬构成元素总体薪酬战略和薪酬结构线基准职位定价法直接定价法设定薪酬调整法当前薪酬调整法•利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构•较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则•适用于比较规范和与市场相关性强的企业•企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构•完全市场导向型•适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。