04 国际战略联盟 预测方法与技术PPT课件
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长期合同：企业之间的合作主要包括要素供给、 回购及合同生产，企业之间的现金流动是伴随 着原材料流动的周期性支付。如耐克公司与亚 洲制造商之间签定的生产协议。
合同性合作
1 ．许可证制度； 2 ．特许经营： 3 ．管理服务协议：
合作性合同
许可证制度： 企业之间的合作主要包括权利和技术诀 窍的转移，现金流动是商标或专利权使 用费和一次性支付的费用。其风险是被 许可者的强有力的竞争。
二、国际战略联盟的类型
3 ．从产业联系的角度看，国际战略联 盟可分为： （1）上游联盟； （2）下游联盟； （3）横向联盟； （4）多样化联盟。
二、国际战略联盟的类型
4 ．从联盟的内容和职能来看，国际战 略联盟可分为： （1）研究开发战略联盟； （2）生产制造战略联盟； （3）联合销售战略联盟； （4）合资企业战略联盟。
二、国际战略联盟的类型
5 ．从法律关系、股权安排、合作内容 等综合标准的角度来看，国际战略联盟 的合作形式有： （1）生产和服务合同； （2）合同性的合作； （3）合作性的协会； （4）非股权联营； （5）股权合资企业。
生产和服务合同
短期合同：企业之间主要在设备供给、监督和 启动服务方面进行合作，现金流动是一次性支 付和一次性费用，只适用于不存在市场失灵的 情况。
三、企业竞争的全球化
1．企业竞争的全球化首先表现为企业战 略的全球化。
2．企业的竞争战略从简单的以出口为基 础的战略，经过对外直接投资和多国战 略发展为复杂的全球战略。
四、全球竞争条件下ห้องสมุดไป่ตู้企业竞 争应遵循的主要原则
1．任何反应的实质都应当建立多重的竞 争优势。
2．保持组织的灵活性。 3．企业在保持现存的核心能力的同时，
需要不断学习新的技能。
五、跨国创建和跨国并购的局限性及 企业建立国际战略联盟的客观必然性
1．跨国创建的局限性：时间因素、技术 因素、不同管理系统、范围经济；
2．跨国并购的局限性； 3．企业建立国际战略联盟的客观必然性：
内部网络的局限性要求外部网络来弥补。
第三节 国际战略联盟产生的 内部动机
二、获得互补性的资源和技能
1．在激烈的全球竞争中，任何一个企业 都需要从其他企业那儿获得不同的资源 和技能补偿。
2．企业之间相互依赖的资源包括：企业 声誉、强有力的品牌、技术诀窍、销售 技能、流通渠道、关键劳动技能、管理 技能、利用原材料的机会和法律需要等。
案例之一：法国的汤普森公司和 日本的JVC公司建立的战略联盟
形式：研究伙伴关系、项目联营、联合开发和 联合生产。
最适合特定项目和有限的时间，但包括太复杂 以至于不能用合同确定的意外事件。
股权合资企业
股权合资企业是通过联合投资的方式建 立的企业，企业之间风险共担，按照股 权分享收益，包含最强烈的相互承诺和 相互作用。
两种形式： （1）与一个或多个伙伴有协议的股权合 资企业； （2）纯粹的股权合资企业。
五、利用规模经济和范围经济
1 ．国际战略联盟可使企业通过联合获得采购 和生产方面的规模经济，提高分工和专业化生 产的程度，实现销售上的规模经济。此外，利 用过剩的生产能力也是跨国公司建立国际战略 联盟的动因之一。
2 ．全球市场和全球竞争还拓展了企业的竞争 范围，使其遍及不同的部门、地区和行业，国 际战略联盟能够利用部门、产业和地理范围经 济取得全球竞争优势。
一、国际战略联盟的内涵
1． 国际战略联盟的一般性定义。 2．按照是否涉及股权，可将战略联盟的
定义分为狭义和广义两种。
国际战略联盟的一般性定义
国际战略联盟是指两个或两个以上国家 的企业或跨国公司为了实现特定的战略 目标而结成的合作伙伴关系，它是企业 之间达成的超出正常的市场交易，可又 达不到合并程度的一种中间的合作模式。
二、国际战略联盟的类型
1 ．从建立联盟的动机看，国际战略联 盟可分为： （1）全球竞争型战略联盟； （2）技术互补型战略联盟； （3）多角合作型战略联盟； （4）风险共担型战略联盟； （5）资源共享型战略联盟。
二、国际战略联盟的类型
2 ．从企业价值活动的关系看，国际战 略联盟可分为： （1）X类：是指在某一生产经营活动的 价值链中承担不同环节的公司之间的联 盟，称为垂直联盟。 （2）Y类：是指在价值链中承担相同 环节的公司之间的联盟，称为水平联盟。
案例之二：欧洲各国企业之间 的战略联盟
欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽 体客机，由德国负责生产机身，英国负 责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，最 后在法国总装。这种多国合作的战略联 盟，将欧洲各国的飞机制造优势结合在 一起，取得了很大的成功。
六、获得学习效应和速度经济
1．在复杂和激烈的全球竞争中，不同国家的 企业之间通过建立国际战略联盟，不仅可以获 得技术等互补性资源，而且可以学习到先进的 管理体系、工作组织以及其他经验。
1 ．最早是威廉姆森于20世纪70年代提出来的，日本 学者今井贤一、长谷川信次等人进一步发展了这个理 论，用来解释日本的产业组织以及80年代中期以来广 泛存在的国际战略联盟。
第四章 国际战略联盟
学习目标 重点与难点 基本内容
学习目标
掌握国际战略联盟的概念和主要类型； 了解国际战略联盟产生的外部环境； 明确企业建立国际战略联盟的内部动机； 认识国际战略联盟的发展趋势。
重点与难点
重点是国际战略联盟的概念和主要类型， 国际战略联盟产生的外部环境，企业建 立国际战略联盟的内部动机，以及国际 战略联盟的发展趋势。
合同性合作
特许经营： 企业之间的合作包括权利、技术诀窍和 要素的转移，现金流动是与要素流动相 联系的周期性支付和商标或专利使用费。 如麦当劳连锁店。
合同性合作
管理服务协议： 企业之间的合作包括权利转移，技术诀 窍转移，培训、要素转移，其他服务和 认识转移。企业之间的现金流动是专利 权使用费要素供给利润及与利润相联系 的红利。如酒店管理。
法国的汤普森公司和日本的JVC公司之间 为了制造录像带录像机而建立战略联盟。 JVC和汤普森交换核心能力，汤普森需要 生产技术和制造技能，而JVC则需要学习 如何在部分欧洲市场上获得成功。二者 都获得了自己所需要的资源。
案例之二：通用与菲亚特通过 互换股权的方式缔结联盟
2000年，通用与菲亚特通过互换股权的 方式缔结联盟，获得进军东欧的跳板以 及小型车领域的丰富经验，菲亚特则借 助联盟使自己中档价位的品牌车型“阿 尔法·罗密欧”和“蓝恰”进入美国市场， 双方还将致力于新型发动机、变速器等 主要汽车零部件系统的研究开发合作， 加速技术学习。
第二节 国际战略联盟产生和发 展的外部环境
一、需求的全球化 二、供给的全球化 三、企业竞争的全球化 四、全球竞争条件下，企业竞争应遵循
的主要原则 五、跨国创建和跨国并购的局限性及企
业建立国际战略联盟的客观必然性
一、需求的全球化
1．发达国家和新兴工业化国家收入水平 的接近；
2．消费者受教育程度和消费偏好趋于相 同；
合作性协会
由若干企业拥有的广泛的合资企业，成员企业 独立经营，除非合作使其完成价值链上的某项 活动。成员的收益是利息及以每个成员使用合 作服务程度为基础的年终红利。
最适合于这样的情况：存在很多参与者，它们 都无法控制中间产品和服务市场。
分为投入合作及产出加工和销售合作两种形式。
非股权联营
非股权联营是对特定项目的联合行动，如联合 勘探、研究伙伴关系或联合开发新产品，但并 不建立合资公司。有时间限制的承诺和灵活性。
2．在全球竞争日趋激烈，时间日益成为竞争 的一个重要维度的条件下，建立国际战略联盟 与企业内部扩张相比，可以使企业更快地实现 其战略目标，从而赢得全球竞争优势。
第四节 西方主要国际战略联盟 理论
一、中间组织理论 二、竞争优势理论 三、资源互补理论 四、组织学习理论 五、价值链理论
一、中间组织理论
难点是如何认识和评价西方关于国际战 略联盟的各种理论。
第四章 国际战略联盟
第一节 国际战略联盟的内涵和类型 第二节 国际战略联盟产生和发展的外部
环境 第三节 国际战略联盟产生的内部动机 第四节 西方主要国际战略联盟理论 第五节 国际战略联盟的发展趋势
第一节国际战略联盟的内涵和 类型
一、国际战略联盟的内涵 二、国际战略联盟的类型
案例之二：日本丰田汽车公司与 美国通用汽车公司建立合资企业
20世纪80年代以后，日美贸易摩擦严 重，美国对来自日本的产品采取严格的 限制措施。日本丰田汽车公司通过 1983年与美国通用汽车公司建立的合 资企业，提前三至五年在美国拥有了一 个生产基地，并冲破了美国对日本的 “自动出口限额”，扩大了在美国的市 场份额。
3．大体相同的物质、社会和技术基础设 施为全球消费提供必要前提。
二、供给的全球化
1．自由国际贸易秩序的发展促进了生产要素和产品的 自由流动；
2．运输系统的改进极大地降低了国际运输的成本； 3．计算机和通信技术的进步降低了通信成本，使得企
业业务的国际协调更容易和有效。这些结构性的因素 促进了国际分工的发展，形成了新的全球分工。 4．其他因素：亚洲和拉丁美洲等新兴工业化国家的出 现，越来越多的国家的技术水平越来越接近，使得产 品供给不再局限于发达国家。
三、降低固定成本
经济全球化和科学技术的飞速发展所引 起的产品的生命周期的缩短和研究与开 发的复杂化要求降低固定成本及与之相 联系的风险，国际战略联盟是一种迅速 有效的方式。
案例
案例之一：摩托罗拉与东芝的联盟就部分地 是由分担建立一项制造微处理器工程的高额 固定成本的愿望所促成的。为了建立设备， 摩托罗拉和东芝分别提供了将近10亿美元。
一、迅速占领国外新市场 二、获得互补性的资源和技能 三、降低固定成本 四、分散经营风险 五、利用规模经济和范围经济 六、获得学习效应和速度经济
一、迅速占领国外新市场
国际战略联盟既能够克服各种进入壁垒， 利用对方的销售渠道和营销经验迅速进 入当地市场，又能够避免跨国并购所带 来的种种不利，是获得市场份额的最迅 速的方式之一。
案例之二：波音和很多日本公司之间为建造 767客机而建立的战略联盟也是由于波音分 担开发飞机所需要的大约20亿美元的投资的 愿望所驱动的。
四、分散经营风险
1．全球化不但增加了各国市场的联动性， 加快了市场动荡和金融风险的扩散，而 且降低了一国政府对市场的控制能力， 大大增加了企业的经营风险。
2．在经济全球化条件下，企业经营风险 包括政治风险、技术风险和金融风险。 国际战略联盟可以有效地分散这些风险。
案例之一：英国罗弗公司与日 本本田公司之间的战略联盟
罗弗公司由于经营不善，产品积压，大 量生产能力闲置。而日本的本田公司则 苦于其汽车对欧洲市场渗透缓慢。二者 建立战略联盟后，罗弗公司在工厂中生 产本田的汽车，使其剩余的生产能力得 到利用。而本田公司则利用罗弗熟悉欧 洲人的偏好和欧洲市场的优势，并利用 罗弗的销售渠道，迅速扩展它在欧洲市 场的份额。
案例之一：摩托罗拉公司与日本
东芝电器公司之间的战略联盟
20世纪80年代初，摩托罗拉发现很难进入日 本的蜂窝电话市场，强烈抱怨日本各种正式 的和非正式的贸易壁垒。1987年摩托罗拉与 东芝联合生产微处理器对摩托罗拉来说是一 个转折点，作为交易的一部分，东芝为摩托 罗拉提供市场帮助——包括它的几位最好的 经理。这些合作在确保政府同意它进入日本 市场和获得为其移动通信系统所指定的无线 电频率的政治博弈中帮助了摩托罗拉，使其 迅速大规模地进入日本市场。
狭义的国际战略联盟
狭义的国际战略联盟是指两个或两个以 上国家的企业之间为了实现某一战略目 标而达成的非股权式的合作伙伴关系。 如两家公司共同开发一种技术或生产一 种产品，相互利用对方的销售渠道占领 市场等。
广义的国际战略联盟
广义的国际战略联盟是指包括合资企业 等股权参与形式在内的任何形式的企业 间正式的和非正式的合作关系。它包括 许可证、共担风险的国际联营如勘探合 作，日本的系列制，管理服务协议，联 合生产合同，联合研究计划，合作销售 企业，技术转移兼回购协议等。通常所 说的国际战略联盟指的是广义的国际战 略联盟。
合同性合作
1 ．许可证制度； 2 ．特许经营： 3 ．管理服务协议：
合作性合同
许可证制度： 企业之间的合作主要包括权利和技术诀 窍的转移，现金流动是商标或专利权使 用费和一次性支付的费用。其风险是被 许可者的强有力的竞争。
二、国际战略联盟的类型
3 ．从产业联系的角度看，国际战略联 盟可分为： （1）上游联盟； （2）下游联盟； （3）横向联盟； （4）多样化联盟。
二、国际战略联盟的类型
4 ．从联盟的内容和职能来看，国际战 略联盟可分为： （1）研究开发战略联盟； （2）生产制造战略联盟； （3）联合销售战略联盟； （4）合资企业战略联盟。
二、国际战略联盟的类型
5 ．从法律关系、股权安排、合作内容 等综合标准的角度来看，国际战略联盟 的合作形式有： （1）生产和服务合同； （2）合同性的合作； （3）合作性的协会； （4）非股权联营； （5）股权合资企业。
生产和服务合同
短期合同：企业之间主要在设备供给、监督和 启动服务方面进行合作，现金流动是一次性支 付和一次性费用，只适用于不存在市场失灵的 情况。
三、企业竞争的全球化
1．企业竞争的全球化首先表现为企业战 略的全球化。
2．企业的竞争战略从简单的以出口为基 础的战略，经过对外直接投资和多国战 略发展为复杂的全球战略。
四、全球竞争条件下ห้องสมุดไป่ตู้企业竞 争应遵循的主要原则
1．任何反应的实质都应当建立多重的竞 争优势。
2．保持组织的灵活性。 3．企业在保持现存的核心能力的同时，
需要不断学习新的技能。
五、跨国创建和跨国并购的局限性及 企业建立国际战略联盟的客观必然性
1．跨国创建的局限性：时间因素、技术 因素、不同管理系统、范围经济；
2．跨国并购的局限性； 3．企业建立国际战略联盟的客观必然性：
内部网络的局限性要求外部网络来弥补。
第三节 国际战略联盟产生的 内部动机
二、获得互补性的资源和技能
1．在激烈的全球竞争中，任何一个企业 都需要从其他企业那儿获得不同的资源 和技能补偿。
2．企业之间相互依赖的资源包括：企业 声誉、强有力的品牌、技术诀窍、销售 技能、流通渠道、关键劳动技能、管理 技能、利用原材料的机会和法律需要等。
案例之一：法国的汤普森公司和 日本的JVC公司建立的战略联盟
形式：研究伙伴关系、项目联营、联合开发和 联合生产。
最适合特定项目和有限的时间，但包括太复杂 以至于不能用合同确定的意外事件。
股权合资企业
股权合资企业是通过联合投资的方式建 立的企业，企业之间风险共担，按照股 权分享收益，包含最强烈的相互承诺和 相互作用。
两种形式： （1）与一个或多个伙伴有协议的股权合 资企业； （2）纯粹的股权合资企业。
五、利用规模经济和范围经济
1 ．国际战略联盟可使企业通过联合获得采购 和生产方面的规模经济，提高分工和专业化生 产的程度，实现销售上的规模经济。此外，利 用过剩的生产能力也是跨国公司建立国际战略 联盟的动因之一。
2 ．全球市场和全球竞争还拓展了企业的竞争 范围，使其遍及不同的部门、地区和行业，国 际战略联盟能够利用部门、产业和地理范围经 济取得全球竞争优势。
一、国际战略联盟的内涵
1． 国际战略联盟的一般性定义。 2．按照是否涉及股权，可将战略联盟的
定义分为狭义和广义两种。
国际战略联盟的一般性定义
国际战略联盟是指两个或两个以上国家 的企业或跨国公司为了实现特定的战略 目标而结成的合作伙伴关系，它是企业 之间达成的超出正常的市场交易，可又 达不到合并程度的一种中间的合作模式。
二、国际战略联盟的类型
1 ．从建立联盟的动机看，国际战略联 盟可分为： （1）全球竞争型战略联盟； （2）技术互补型战略联盟； （3）多角合作型战略联盟； （4）风险共担型战略联盟； （5）资源共享型战略联盟。
二、国际战略联盟的类型
2 ．从企业价值活动的关系看，国际战 略联盟可分为： （1）X类：是指在某一生产经营活动的 价值链中承担不同环节的公司之间的联 盟，称为垂直联盟。 （2）Y类：是指在价值链中承担相同 环节的公司之间的联盟，称为水平联盟。
案例之二：欧洲各国企业之间 的战略联盟
欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽 体客机，由德国负责生产机身，英国负 责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，最 后在法国总装。这种多国合作的战略联 盟，将欧洲各国的飞机制造优势结合在 一起，取得了很大的成功。
六、获得学习效应和速度经济
1．在复杂和激烈的全球竞争中，不同国家的 企业之间通过建立国际战略联盟，不仅可以获 得技术等互补性资源，而且可以学习到先进的 管理体系、工作组织以及其他经验。
1 ．最早是威廉姆森于20世纪70年代提出来的，日本 学者今井贤一、长谷川信次等人进一步发展了这个理 论，用来解释日本的产业组织以及80年代中期以来广 泛存在的国际战略联盟。
第四章 国际战略联盟
学习目标 重点与难点 基本内容
学习目标
掌握国际战略联盟的概念和主要类型； 了解国际战略联盟产生的外部环境； 明确企业建立国际战略联盟的内部动机； 认识国际战略联盟的发展趋势。
重点与难点
重点是国际战略联盟的概念和主要类型， 国际战略联盟产生的外部环境，企业建 立国际战略联盟的内部动机，以及国际 战略联盟的发展趋势。
合同性合作
特许经营： 企业之间的合作包括权利、技术诀窍和 要素的转移，现金流动是与要素流动相 联系的周期性支付和商标或专利使用费。 如麦当劳连锁店。
合同性合作
管理服务协议： 企业之间的合作包括权利转移，技术诀 窍转移，培训、要素转移，其他服务和 认识转移。企业之间的现金流动是专利 权使用费要素供给利润及与利润相联系 的红利。如酒店管理。
法国的汤普森公司和日本的JVC公司之间 为了制造录像带录像机而建立战略联盟。 JVC和汤普森交换核心能力，汤普森需要 生产技术和制造技能，而JVC则需要学习 如何在部分欧洲市场上获得成功。二者 都获得了自己所需要的资源。
案例之二：通用与菲亚特通过 互换股权的方式缔结联盟
2000年，通用与菲亚特通过互换股权的 方式缔结联盟，获得进军东欧的跳板以 及小型车领域的丰富经验，菲亚特则借 助联盟使自己中档价位的品牌车型“阿 尔法·罗密欧”和“蓝恰”进入美国市场， 双方还将致力于新型发动机、变速器等 主要汽车零部件系统的研究开发合作， 加速技术学习。
第二节 国际战略联盟产生和发 展的外部环境
一、需求的全球化 二、供给的全球化 三、企业竞争的全球化 四、全球竞争条件下，企业竞争应遵循
的主要原则 五、跨国创建和跨国并购的局限性及企
业建立国际战略联盟的客观必然性
一、需求的全球化
1．发达国家和新兴工业化国家收入水平 的接近；
2．消费者受教育程度和消费偏好趋于相 同；
合作性协会
由若干企业拥有的广泛的合资企业，成员企业 独立经营，除非合作使其完成价值链上的某项 活动。成员的收益是利息及以每个成员使用合 作服务程度为基础的年终红利。
最适合于这样的情况：存在很多参与者，它们 都无法控制中间产品和服务市场。
分为投入合作及产出加工和销售合作两种形式。
非股权联营
非股权联营是对特定项目的联合行动，如联合 勘探、研究伙伴关系或联合开发新产品，但并 不建立合资公司。有时间限制的承诺和灵活性。
2．在全球竞争日趋激烈，时间日益成为竞争 的一个重要维度的条件下，建立国际战略联盟 与企业内部扩张相比，可以使企业更快地实现 其战略目标，从而赢得全球竞争优势。
第四节 西方主要国际战略联盟 理论
一、中间组织理论 二、竞争优势理论 三、资源互补理论 四、组织学习理论 五、价值链理论
一、中间组织理论
难点是如何认识和评价西方关于国际战 略联盟的各种理论。
第四章 国际战略联盟
第一节 国际战略联盟的内涵和类型 第二节 国际战略联盟产生和发展的外部
环境 第三节 国际战略联盟产生的内部动机 第四节 西方主要国际战略联盟理论 第五节 国际战略联盟的发展趋势
第一节国际战略联盟的内涵和 类型
一、国际战略联盟的内涵 二、国际战略联盟的类型
案例之二：日本丰田汽车公司与 美国通用汽车公司建立合资企业
20世纪80年代以后，日美贸易摩擦严 重，美国对来自日本的产品采取严格的 限制措施。日本丰田汽车公司通过 1983年与美国通用汽车公司建立的合 资企业，提前三至五年在美国拥有了一 个生产基地，并冲破了美国对日本的 “自动出口限额”，扩大了在美国的市 场份额。
3．大体相同的物质、社会和技术基础设 施为全球消费提供必要前提。
二、供给的全球化
1．自由国际贸易秩序的发展促进了生产要素和产品的 自由流动；
2．运输系统的改进极大地降低了国际运输的成本； 3．计算机和通信技术的进步降低了通信成本，使得企
业业务的国际协调更容易和有效。这些结构性的因素 促进了国际分工的发展，形成了新的全球分工。 4．其他因素：亚洲和拉丁美洲等新兴工业化国家的出 现，越来越多的国家的技术水平越来越接近，使得产 品供给不再局限于发达国家。
三、降低固定成本
经济全球化和科学技术的飞速发展所引 起的产品的生命周期的缩短和研究与开 发的复杂化要求降低固定成本及与之相 联系的风险，国际战略联盟是一种迅速 有效的方式。
案例
案例之一：摩托罗拉与东芝的联盟就部分地 是由分担建立一项制造微处理器工程的高额 固定成本的愿望所促成的。为了建立设备， 摩托罗拉和东芝分别提供了将近10亿美元。
一、迅速占领国外新市场 二、获得互补性的资源和技能 三、降低固定成本 四、分散经营风险 五、利用规模经济和范围经济 六、获得学习效应和速度经济
一、迅速占领国外新市场
国际战略联盟既能够克服各种进入壁垒， 利用对方的销售渠道和营销经验迅速进 入当地市场，又能够避免跨国并购所带 来的种种不利，是获得市场份额的最迅 速的方式之一。
案例之二：波音和很多日本公司之间为建造 767客机而建立的战略联盟也是由于波音分 担开发飞机所需要的大约20亿美元的投资的 愿望所驱动的。
四、分散经营风险
1．全球化不但增加了各国市场的联动性， 加快了市场动荡和金融风险的扩散，而 且降低了一国政府对市场的控制能力， 大大增加了企业的经营风险。
2．在经济全球化条件下，企业经营风险 包括政治风险、技术风险和金融风险。 国际战略联盟可以有效地分散这些风险。
案例之一：英国罗弗公司与日 本本田公司之间的战略联盟
罗弗公司由于经营不善，产品积压，大 量生产能力闲置。而日本的本田公司则 苦于其汽车对欧洲市场渗透缓慢。二者 建立战略联盟后，罗弗公司在工厂中生 产本田的汽车，使其剩余的生产能力得 到利用。而本田公司则利用罗弗熟悉欧 洲人的偏好和欧洲市场的优势，并利用 罗弗的销售渠道，迅速扩展它在欧洲市 场的份额。
案例之一：摩托罗拉公司与日本
东芝电器公司之间的战略联盟
20世纪80年代初，摩托罗拉发现很难进入日 本的蜂窝电话市场，强烈抱怨日本各种正式 的和非正式的贸易壁垒。1987年摩托罗拉与 东芝联合生产微处理器对摩托罗拉来说是一 个转折点，作为交易的一部分，东芝为摩托 罗拉提供市场帮助——包括它的几位最好的 经理。这些合作在确保政府同意它进入日本 市场和获得为其移动通信系统所指定的无线 电频率的政治博弈中帮助了摩托罗拉，使其 迅速大规模地进入日本市场。
狭义的国际战略联盟
狭义的国际战略联盟是指两个或两个以 上国家的企业之间为了实现某一战略目 标而达成的非股权式的合作伙伴关系。 如两家公司共同开发一种技术或生产一 种产品，相互利用对方的销售渠道占领 市场等。
广义的国际战略联盟
广义的国际战略联盟是指包括合资企业 等股权参与形式在内的任何形式的企业 间正式的和非正式的合作关系。它包括 许可证、共担风险的国际联营如勘探合 作，日本的系列制，管理服务协议，联 合生产合同，联合研究计划，合作销售 企业，技术转移兼回购协议等。通常所 说的国际战略联盟指的是广义的国际战 略联盟。