物流成本预算概述
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25000
1480000000 298400000000000 35000
折检旧验 包管保装理险准人员备工资
固验定收成本合计
120000 16000 22000
100000 160000
40000 300000
1000010 20010000000 164000000001601064000000000 30000022030000000
P132
泰和公司制造费用弹性预算
预算机时： 50000 一般物预流算弹 产量性：预2算500（0 包件 装）
单位：元
项目
分类
弹性预算
直制接造人费用工小时 固（单元定位/变每成动机本成时本） 变动300成00 本机 40000100050000时0 6200000000
变直动接成本人：工
8
80000 160000
零基预算的编制步骤
划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每
项活动计划的目的性以及需要开支的费用项目。 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，
并提出“一揽子业务方案”，提出初步的预算。
零基预算的基本做法
对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权 衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；
评价作用：预算代表了预算期间公司对职工和部门 行为的期望和要求，可以作为进行成本责任检查和 业绩评价的依据。
六、 物流成本预算的类别和内容
物流成本形态别预算
人员工资 设备折旧 材料消耗 维护修缮
物流成本功能别预算
运输成本 仓储成本 包装成本
物流成本对象别预算
商品 客户 地区
第二节：物流成本预算的编制
25000元
49800元
200000元
(730000310200)*2/3=279867
(730000310200)*1/3=139933
730000
零基预算的优点
合理、有效地进行资源分配； 有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单
位参与预算的积极性和主动性； 目标明确，可区别方案的轻重缓急； 有助于提高管理人员的投入产出意识； 特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服
三）增量预算
增量预算法是指在上年度预算实际执行情况 的基础上，考虑了预算期内各种因素的变动，相 应增加或减少有关项目的预算数额，以确定未来 一定期间收支的一种预算方法。如果在基期实际 数基础上增加一定的比率，则叫"增量预算法"； 反之，若是基期实际数基础上减少一定的比率， 则叫"减量预算法"。
三）增量预算
第一节：物流成本预算概述
一、成本预算的概念
企业按照预算期的特殊生产和经营情况 所编制的预定成本。它属于一种预计或未来 成本。
确定预算成本应以企业预算期内的销售 和生产的业务量预测为基础，编制产品生产 和经营的直接材料预算、直接人工预算和制 造费用预算以及期间费用预算等。
预算的重要性：公司远景与战略的数量化和价值化
1、企业法定代表人
对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立
预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理 事宜，并对企业法定代表人负责。
2、预算委员会
主要拟订预算的目标、政策； 制定预算管理的具体措施和办法； 审议、平衡预算方案； 组织下达预算； 协调解决预算编制和执行中的问题； 组织审计、考核预算的执行情况； 督促企业完成预算目标。
直人接工材料
0.8
2410000 320010 0004000000 240800000 00
物润资滑耗剂 用 电 变维动费修成本合计
固定电成本力：
0.3
200010..450 15000
92000 14250030000
1
120002000105000 1660000000500027005000000
二、预算管理过程
将企业的总体目 标和规划用文字
计划
反馈
说明
将计划用数量和 表格形式反映出 来形成预算
经理使用预算指 导、监督和调节 经营活动
编制 控制
反馈
经理使用实际数 与预算相对比的 报告作评价
业绩评价
三、成本预算的组织管理工作
（一）组织保障
1、企业法定代表人 2、预算委员会 3、企业财务管理部门 4、企业内部生产、投资等职能部门 5、企业所属基层单位
根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供 应的实际可能，判定哪些费用项目可以纳入预 算，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行 加工、汇总，形成综合性的费用预算。
零基预算
第一步：根据企业的目标要求，由各部门 共同提出预算目标
费用项目 人员工资福利费 设备、仓库折旧费
材料采购费 广告费
仓库作业费 信息费 总计 控制总额
配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、 协调、分析、控制、考核等工作；
其主要负责人参与企业预算委员会的工作， 并对本部门预算执行结果承担责任。
5、企业所属基层单位
是企业主要的预算执行单位； 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位各
项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接 受企业的检查、考核； 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责 任。
3、企业财务管理部门
在预算委员会或企业法定代表人的领导下， 具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作；
跟踪监督预算的执行情况； 分析预算与实际执行的差异及原因； 提出改进管理 的措施和建议。
4、企业内部各职能部门
具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执 行、 分析、控制等工作；
110020000000 1641006000000000 30202000000
制造合费用计总额
193000
34520400 3600040 33037050000 369070300000
业务量(人工工时)
占生产能力百分比
变动成本
运输
(b=0.2)
电力
(b=1.0)
消耗材料 (b=0.1)
……
300 300 300 300 300 100 110 110 110 110
合计
410 410 410
总计
1060 1190 1320
800
176 784
80
1040
300 110
410
1450
增量预算方法的缺点
增量预算以前期预算的实际执行结果为基础， 不可避免地受到既成事实的影响，易使预算中 的某些不合理因素得以长期沿袭、存在。
P127 运输费用预算
二）弹性预算
固定预算的缺点 采用固定预算时，其中的变动费用明细项目是根据
预算期的给定的业务量水平来确定预计金额的。因此当 实际发生的业务量与编制预算的业务量发生差异时，各 项成本的实际数和预算数就失去了可比的基础。
弹性预算是在编制预算时，预选估计到预算期间业务量 的变化，编制一套能适应多种业务量水平的成本费用预 算，以便反映在各种业务量水平下所应开支的费用水平。
合计
固定成本
折旧费
管理人员工资
……
合计
总计
弹性预算法
420 480 540 600 660 70% 80% 90% 100% 110%
84
96 108 120 132
420 480 540 600 660
42
48
54
60
66
546 624 702 780 Biblioteka Baidu58
300 300 300 300 300 100 100 100 100 100
预算目标 200000 50000 35000 350000 25000 120000 780000 730000
零基预算
第二步：确定费用性质，对酌量性固定成 本进行成本-效益分析，
费用项目 成本效益分析
分析依据
人员工资福 利费
设备、仓库 折旧费
约束性固定成本 约束性固定成本
10人*20000元/人 = 200000 元
资金浪费的缺点。
零基预算的缺点
业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种 威胁，因此拒绝接受；
协调作用：成本预算涉及企业物流各部门、各环节、 各人员在物流活动中发生费用的计算和说明，在预算 过程中可以明确各部们费用之间的数量关系，发现和 修正不合理配置，从而协调各方费用数量比例，取得 最好经济效益。
五、成本预算的作用
控制作用：预算结果作为明确的目标或标准，能及 时揭示和发现物流活动中的实际发生成本的偏差， 及时采取措施进行控制；
12月*4150元/月 = 49800元
材料采购费
变动成本
1200件*3元/件 + 1000公斤 *31.4元/公斤 = 35000元
广告费 酌量性固定成本 成本效益比例=400000/20000= 20
仓库作业费
变动成本
10000件*2.5 /件 = 25000 元
信息费 酌量性固定成本 成本效益比例=400000/40000= 10
预算）
四、什么是物流成本预算？
物流成本预算是企业今后某一时期物流经营 活动的成本的数量计划，它确定在预算期内为 实现物流经营目标所需的费用。
用货币形式对企业未来一定时期内全部物流 活动的成本费用的数量说明。
五、成本预算的作用
目标作用：作为物流活动计划的成本费用目标，为物 流活动提供明确的、易于把握的成本数量要求；做到 心中有数！
容易使基层预算单位养成资金使用上"等、靠、 要"的思维习惯，滋长预算分配中的平均主义 和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极 性。
四）零基预算
Zero-based Planning and Budgeting
20世纪60年代美国人彼得.派尔提出。
在编制预算时，不以以往成本费用为基础， 对所有预算支出均以零为基底，重新考查分析各 项费用支出的必要性和数额的大小，在成本-效益 分析的基础上，排出各项费用的优先顺序，并分 配费用数额。
59000
57000
5月份配送业务预算（增量-弹性）
业务量(人工工时)
4月份 5月份 500 600 700
变动成本
运输 电力 消耗材料 ……
0.2 0.22 110 132 154
1.0 0.98 490 588 686
0.1 0.1
50
60
70
合计
650 780 910
固定成本
折旧费 管理人员工资 ……
一、成本预算方法的分类
按预算是否反映业务量的多种可能性分 固定预算（静态）、弹性预算（动态）
按预算的编制基础分 增量预算、零基预算
按预算是否随时间变化分 普通预算、滚动预算
一）固定预算（静态预算）
固定预算是按预 测的固定业务量 进行成本费用预 算。
由于业务量固定， 只需计算一次， 工作量较小。
400 400 400 400 400
946 1024 1102 1180 1258
500 83.33
100 500
50
650
300 100
400
1050
弹性预算的基本特征
它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业 务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际 业务活动水平调整其预算额；
待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务 量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的 评价与考核建立在更加客观而可比的基础上， 更好地发挥预算控制作用。
（二）预算的编制程序和方式
自上而下的方式 （战略观念、集权思想） 自下而上的方式 （作业基础、民主思想） 自上而下、自下而上（上下博弈、集权为主）
（二）预算的编制程序和方式
全员参与预算：目标管理要求全员参与预算。 如果全体或大部份员工参与预算的形成，这 个预算能得到员工的认同，成为员工努力的 目标。 一个成功的预算会成为预算执行人自己 的预算，而不是公司强加于员工的预算。员 工将预算看成是帮助他们提高工作业绩的计 划和协调手段，而不是惩罚工具。（学生生活
零基预算
第三步：安排各项费用的开支顺序
费用项目 材料采购费 仓库作业费
设备、仓库折旧
人员工资福利费
广告费
费用层次 第一层次 第一层次 第二层次 第二层次 第三层次
信息费 第三层次
总计
成本效益分析 35000元 25000元 49800元 200000元
成本效益比例= 20
成本效益比例=10
预算额 35000元
某公司2004年物流成本预算(以2003年为基础）
费用项目 上年实际数 预计增减比例 04年预算数
供应物流费 15000
+10%
16500
生产物流费 17000
—
17000
销售物流费 20000
﹣5%
19000
退货物流费 2000
- 50%
1000
废弃物物流 费
5000
- 15%
4250
P123
合计
“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上 你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。” （韦尔奇，原通用电气董事长兼CEO）
“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对 它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的 内容，那你只有模糊不清的认识。”（威廉•汤普森， 1824－1907）
1480000000 298400000000000 35000
折检旧验 包管保装理险准人员备工资
固验定收成本合计
120000 16000 22000
100000 160000
40000 300000
1000010 20010000000 164000000001601064000000000 30000022030000000
P132
泰和公司制造费用弹性预算
预算机时： 50000 一般物预流算弹 产量性：预2算500（0 包件 装）
单位：元
项目
分类
弹性预算
直制接造人费用工小时 固（单元定位/变每成动机本成时本） 变动300成00 本机 40000100050000时0 6200000000
变直动接成本人：工
8
80000 160000
零基预算的编制步骤
划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每
项活动计划的目的性以及需要开支的费用项目。 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，
并提出“一揽子业务方案”，提出初步的预算。
零基预算的基本做法
对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权 衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；
评价作用：预算代表了预算期间公司对职工和部门 行为的期望和要求，可以作为进行成本责任检查和 业绩评价的依据。
六、 物流成本预算的类别和内容
物流成本形态别预算
人员工资 设备折旧 材料消耗 维护修缮
物流成本功能别预算
运输成本 仓储成本 包装成本
物流成本对象别预算
商品 客户 地区
第二节：物流成本预算的编制
25000元
49800元
200000元
(730000310200)*2/3=279867
(730000310200)*1/3=139933
730000
零基预算的优点
合理、有效地进行资源分配； 有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单
位参与预算的积极性和主动性； 目标明确，可区别方案的轻重缓急； 有助于提高管理人员的投入产出意识； 特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服
三）增量预算
增量预算法是指在上年度预算实际执行情况 的基础上，考虑了预算期内各种因素的变动，相 应增加或减少有关项目的预算数额，以确定未来 一定期间收支的一种预算方法。如果在基期实际 数基础上增加一定的比率，则叫"增量预算法"； 反之，若是基期实际数基础上减少一定的比率， 则叫"减量预算法"。
三）增量预算
第一节：物流成本预算概述
一、成本预算的概念
企业按照预算期的特殊生产和经营情况 所编制的预定成本。它属于一种预计或未来 成本。
确定预算成本应以企业预算期内的销售 和生产的业务量预测为基础，编制产品生产 和经营的直接材料预算、直接人工预算和制 造费用预算以及期间费用预算等。
预算的重要性：公司远景与战略的数量化和价值化
1、企业法定代表人
对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立
预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理 事宜，并对企业法定代表人负责。
2、预算委员会
主要拟订预算的目标、政策； 制定预算管理的具体措施和办法； 审议、平衡预算方案； 组织下达预算； 协调解决预算编制和执行中的问题； 组织审计、考核预算的执行情况； 督促企业完成预算目标。
直人接工材料
0.8
2410000 320010 0004000000 240800000 00
物润资滑耗剂 用 电 变维动费修成本合计
固定电成本力：
0.3
200010..450 15000
92000 14250030000
1
120002000105000 1660000000500027005000000
二、预算管理过程
将企业的总体目 标和规划用文字
计划
反馈
说明
将计划用数量和 表格形式反映出 来形成预算
经理使用预算指 导、监督和调节 经营活动
编制 控制
反馈
经理使用实际数 与预算相对比的 报告作评价
业绩评价
三、成本预算的组织管理工作
（一）组织保障
1、企业法定代表人 2、预算委员会 3、企业财务管理部门 4、企业内部生产、投资等职能部门 5、企业所属基层单位
根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供 应的实际可能，判定哪些费用项目可以纳入预 算，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行 加工、汇总，形成综合性的费用预算。
零基预算
第一步：根据企业的目标要求，由各部门 共同提出预算目标
费用项目 人员工资福利费 设备、仓库折旧费
材料采购费 广告费
仓库作业费 信息费 总计 控制总额
配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、 协调、分析、控制、考核等工作；
其主要负责人参与企业预算委员会的工作， 并对本部门预算执行结果承担责任。
5、企业所属基层单位
是企业主要的预算执行单位； 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位各
项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接 受企业的检查、考核； 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责 任。
3、企业财务管理部门
在预算委员会或企业法定代表人的领导下， 具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作；
跟踪监督预算的执行情况； 分析预算与实际执行的差异及原因； 提出改进管理 的措施和建议。
4、企业内部各职能部门
具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执 行、 分析、控制等工作；
110020000000 1641006000000000 30202000000
制造合费用计总额
193000
34520400 3600040 33037050000 369070300000
业务量(人工工时)
占生产能力百分比
变动成本
运输
(b=0.2)
电力
(b=1.0)
消耗材料 (b=0.1)
……
300 300 300 300 300 100 110 110 110 110
合计
410 410 410
总计
1060 1190 1320
800
176 784
80
1040
300 110
410
1450
增量预算方法的缺点
增量预算以前期预算的实际执行结果为基础， 不可避免地受到既成事实的影响，易使预算中 的某些不合理因素得以长期沿袭、存在。
P127 运输费用预算
二）弹性预算
固定预算的缺点 采用固定预算时，其中的变动费用明细项目是根据
预算期的给定的业务量水平来确定预计金额的。因此当 实际发生的业务量与编制预算的业务量发生差异时，各 项成本的实际数和预算数就失去了可比的基础。
弹性预算是在编制预算时，预选估计到预算期间业务量 的变化，编制一套能适应多种业务量水平的成本费用预 算，以便反映在各种业务量水平下所应开支的费用水平。
合计
固定成本
折旧费
管理人员工资
……
合计
总计
弹性预算法
420 480 540 600 660 70% 80% 90% 100% 110%
84
96 108 120 132
420 480 540 600 660
42
48
54
60
66
546 624 702 780 Biblioteka Baidu58
300 300 300 300 300 100 100 100 100 100
预算目标 200000 50000 35000 350000 25000 120000 780000 730000
零基预算
第二步：确定费用性质，对酌量性固定成 本进行成本-效益分析，
费用项目 成本效益分析
分析依据
人员工资福 利费
设备、仓库 折旧费
约束性固定成本 约束性固定成本
10人*20000元/人 = 200000 元
资金浪费的缺点。
零基预算的缺点
业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种 威胁，因此拒绝接受；
协调作用：成本预算涉及企业物流各部门、各环节、 各人员在物流活动中发生费用的计算和说明，在预算 过程中可以明确各部们费用之间的数量关系，发现和 修正不合理配置，从而协调各方费用数量比例，取得 最好经济效益。
五、成本预算的作用
控制作用：预算结果作为明确的目标或标准，能及 时揭示和发现物流活动中的实际发生成本的偏差， 及时采取措施进行控制；
12月*4150元/月 = 49800元
材料采购费
变动成本
1200件*3元/件 + 1000公斤 *31.4元/公斤 = 35000元
广告费 酌量性固定成本 成本效益比例=400000/20000= 20
仓库作业费
变动成本
10000件*2.5 /件 = 25000 元
信息费 酌量性固定成本 成本效益比例=400000/40000= 10
预算）
四、什么是物流成本预算？
物流成本预算是企业今后某一时期物流经营 活动的成本的数量计划，它确定在预算期内为 实现物流经营目标所需的费用。
用货币形式对企业未来一定时期内全部物流 活动的成本费用的数量说明。
五、成本预算的作用
目标作用：作为物流活动计划的成本费用目标，为物 流活动提供明确的、易于把握的成本数量要求；做到 心中有数！
容易使基层预算单位养成资金使用上"等、靠、 要"的思维习惯，滋长预算分配中的平均主义 和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极 性。
四）零基预算
Zero-based Planning and Budgeting
20世纪60年代美国人彼得.派尔提出。
在编制预算时，不以以往成本费用为基础， 对所有预算支出均以零为基底，重新考查分析各 项费用支出的必要性和数额的大小，在成本-效益 分析的基础上，排出各项费用的优先顺序，并分 配费用数额。
59000
57000
5月份配送业务预算（增量-弹性）
业务量(人工工时)
4月份 5月份 500 600 700
变动成本
运输 电力 消耗材料 ……
0.2 0.22 110 132 154
1.0 0.98 490 588 686
0.1 0.1
50
60
70
合计
650 780 910
固定成本
折旧费 管理人员工资 ……
一、成本预算方法的分类
按预算是否反映业务量的多种可能性分 固定预算（静态）、弹性预算（动态）
按预算的编制基础分 增量预算、零基预算
按预算是否随时间变化分 普通预算、滚动预算
一）固定预算（静态预算）
固定预算是按预 测的固定业务量 进行成本费用预 算。
由于业务量固定， 只需计算一次， 工作量较小。
400 400 400 400 400
946 1024 1102 1180 1258
500 83.33
100 500
50
650
300 100
400
1050
弹性预算的基本特征
它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业 务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际 业务活动水平调整其预算额；
待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务 量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的 评价与考核建立在更加客观而可比的基础上， 更好地发挥预算控制作用。
（二）预算的编制程序和方式
自上而下的方式 （战略观念、集权思想） 自下而上的方式 （作业基础、民主思想） 自上而下、自下而上（上下博弈、集权为主）
（二）预算的编制程序和方式
全员参与预算：目标管理要求全员参与预算。 如果全体或大部份员工参与预算的形成，这 个预算能得到员工的认同，成为员工努力的 目标。 一个成功的预算会成为预算执行人自己 的预算，而不是公司强加于员工的预算。员 工将预算看成是帮助他们提高工作业绩的计 划和协调手段，而不是惩罚工具。（学生生活
零基预算
第三步：安排各项费用的开支顺序
费用项目 材料采购费 仓库作业费
设备、仓库折旧
人员工资福利费
广告费
费用层次 第一层次 第一层次 第二层次 第二层次 第三层次
信息费 第三层次
总计
成本效益分析 35000元 25000元 49800元 200000元
成本效益比例= 20
成本效益比例=10
预算额 35000元
某公司2004年物流成本预算(以2003年为基础）
费用项目 上年实际数 预计增减比例 04年预算数
供应物流费 15000
+10%
16500
生产物流费 17000
—
17000
销售物流费 20000
﹣5%
19000
退货物流费 2000
- 50%
1000
废弃物物流 费
5000
- 15%
4250
P123
合计
“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上 你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。” （韦尔奇，原通用电气董事长兼CEO）
“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对 它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的 内容，那你只有模糊不清的认识。”（威廉•汤普森， 1824－1907）