战略管理作业

经营决策质量和管理者系统思考能力的关系
经过这次的模拟经营推演，我对战略管理有了新的认识与更
深的了解，竭尽所能将自己所学的知识运用到此次演练中，做到
理论与实践相结合。

根据模拟推演要求，我们小组经营的公司起名为“兄弟”，主要
职责分工为：总经理和战略总监（张永清）、财务总监（陈冬洋）、
生产总监（申涛）、市场总监（张莹/乔健）。

第一年，由于我们采取低价策略，本年度我们公司市场占有
率是22%，销售量为40，利润为亏损37M ， 基本达到我们年初
设定的预期目标。

但是，由于在营销会议前没有进行竞争环境分
析，即需要进行产需对比及竞争对手分析，从而制定合适的价格
策略，而非我们执行的最低价格销售。

另外，由于对政策（此处
即为规则）理解不正确，导致我们销售渠道不足而被判违约。

(数
据见以下2张表）
市场
产品
P1P2P3最高定价
678交易价
4.2订单数
45交货数
40收入金额168
注：收入=现金（101）+赊销（67）M1第一年
第一年贷款150收入合计168.2营业成本127.5销售费用25管理费用70.5财务费用9利润-37
第二年，由于市场营销策略得当，生产计划合理，实现了扭
亏为盈和零库存。

(数据见以下2张表）
第一年第二年
贷款150190收入合计168.2300营业成本127.5125销售费用2525管理费用70.545财务费用924利润-37 81市场
产品P1P2P3P1P2P3
最高定价678678交易价66
订单数4010
交货数4010
收入金额24060
第二年
注：收入=现金（180）+赊销（120）
M2
M1
第三年，由于P2产品出现供不应求的局面，从而使得竞争对手在该产品上获利匪浅（如盛华公司）。

总体来说，第三年本公司比较好的贯彻了年初的策略，也取得了较为满意的结果。

第四年，本年度再次出现了亏损。

同时，由于在P1和P3产品上都出现了产量远远大于需求的局面，再加上新近增加的广告投入影响（关系的公开招标时个公司的竞争力排名），使得本公司被迫拥有大量库存（59），这将极大的影响下一年的经营。

另，我们再次出现对政策把握不准的错误，即将下一年年初才可以实现的贴现收入计入本年度，从而造成现金流断裂，被政府宣布破产。

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。

它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

企业战略管理有助于企业走向成功之路,但是不正确的战略管理有时会适得其反。

因此，战略管理要遵循以下科学原则:
（一）适应环境原则：来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。

战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（二）全程管理原则：战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。

在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

（三）整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（四）全员参与原则：由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（五）反馈修正原则：战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。

战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。

在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（六）从外往里原则：卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业战略管理具有以下特点：
整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：
首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。

其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。

企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位部门的活动。

长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。

企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。

企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

战略管理理论的最新趋势：进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。

随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。

正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。

之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，长松咨询认为其主要观点如下。

战略是不断试错和学习的结果。

现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。

环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。

尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。

同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，
而是管理组织学习。

通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性，才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。

新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

战略是一种意图。

哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断，越来越契合当下的经营环境。

所谓意图，是指一种最终追求的目标。

意图虽然仅仅是一种直觉或愿望，并不具体明晰，当然更谈不上完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。

在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不可能给企业一个完全确定的既定路线。

因此，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。

战略是一个应急过程。

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，一个好的战略应该能够给企业多种选择，并配有相应的应急措施。

企业可以对这些选择做出清晰的权衡，同时又能适应市场上迅速发生的变化。

为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。

对于“自组织”的强调和推崇，成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。

这些理论彻
底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。

自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连；组织的自发学习和创新，可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

这次的团体合作，虽然只是一次演练，但收获还是不言而喻的，不仅提升了我们团队合作的能力，也让我们认识到战略经营的重要性。

在步入大社会后，这些经验或许会让我们在忙碌的工作中，得到意想不到的效益。

将知识与经验结合起来运用到所需的地方，而非那种满腹论经，却不用武之地，这就是我们应必备的能力。

陈冬洋
2011-08-15 陈冬洋同学在这次演练中扮演的是“兄弟公司”财务总监的角色，而且全程参加了演练。

但本文通篇来自于网络，连题目也没有（老师在课程结束时布置的题目）。

其内容全本次沙盘模拟演练毫无关系，甚至连稍加编辑也不愿意。

本次作业成绩：不合格。