企业经营战略管理课件.pptx
合集下载
企业经营战略决策ppt课件
1、SWOT分析 分析并确定：
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
企业管理经营战略参考课件
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
4
战略管理的过程
企业确定其使命，根据内外环境设定企业 的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并 依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
❖
————哥伦比亚电影公司
7
建立公司的目标体系
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回 报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元 化程度
战略目标
1 、提高公司的市场份额
2 、更短的从设计到市场的周期 3 、公司产品的质量比竞争对手 更高
公司资源、 能力与
核心竞争力
关键 经理人员 的个人志 向、商业
哲学及 伦理标准
共有价值 观及文化
有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外 部因素的 战略意义
备选战 略的确 认和评 价
制定适 应整体 形势的 战略
10
战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST法
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：波特模型 工具四：行业分析：价值链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大
23
优先事项矩阵
企业经营战略第一讲课件
中国-稀土）
（3）路线方针政策；（奥巴马-克隆）
2.相关的政治风险可分三类：
（1）所有权风险；（香港回归）
（2）经营风险；（合资企业）
（3）转移风险。
3.政治法律因素特点：
（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可
逆转性。企业经营战略 第一讲
2
宏观环境要素
阐释
经济因素（ Economical factors）
发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁
垒202。4/6/1
企业经营战略 第一讲
14
（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整
车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资
的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹
资和融资较为困难。
（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥 市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动 水平随公企司业经从营该战行略 第业一退讲出而下降，该行业可能不复存8在 或被并入另一行业。
（三）波特五力分析模型
1.五力模型图 迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析
模型——五力模型，用以确定企业在行业中 的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率 。
1）人口状况；（年龄结构，性别结构）
2）社会流动性；（城市化）
3）消费心理（从众、求异、攀比、求实）
4）生活方式变化；（网络商务的兴起）
5）文化传统；（伊斯兰与酒）
6）价企业值经营观战。略 第（一讲“香蕉”、ABC）
3
宏观环境要素
技术因素（ Technological factors）
企业经营战略管理课件
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
战略的“5P”概念
❖ 加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
❖ 战略是计谋 (Ploy) ❖ 战略是计划 (Plan) ❖ 战略是模式 (Pattern) ❖ 战略是定位 (Position) ❖ 战略是观念（Perspective）
竞争对手分析
❖ 第一步：确定需要考察的竞争对手 ❖ 第二步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的优 势和弱势 、竞争对手的反应模式 ❖ 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
《企业经营战略概述》PPT课件
性质、什么事业
◎经营哲学---经营信念、价值观念、行为准则
◎经营宗旨---企业经营的主要目的和意图
◎企业使命转化为战略目标---市场推销目标、创新 目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源 目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标等 八方面
23.12.2020
精选PPT
17
一些高瞻远瞩公司的核心理念——海尔
中国大型企业平均寿命是7－8年，中小企业3 －4年；
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天 没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就 是规划未来。”
日本电子巨头松下营业利润亏损54亿美元，海 尔收购“三洋”，而“精细工业”的代表“苹 果”业务蒸蒸日第一章 企业经营概论
企业经营战略概论
主讲：袁文军
23.12.2020
精选PPT
1
课程要点
内容：总论、企业总体战略、企业经营单位战 略、企业职能战略、企业经营战略管理等五篇 共22章；
能力要求：识记15%、领会30%、简单应用 35%、综合应用20%；
题型：单选、多选、名词解释、计算、简答、 论述、案例分析
难度：难20%
市场渗透 扩大占有率
市场开发 新区域/新顾客
产品开发 更新、系列化
多样化 新产品/新市场
23.12.2020
精选PPT
14
安德鲁斯 战略设计理论（SWOT）
◎战略制定和战略实施 ◎战略制定要创造性和灵
活性 ◎目标战略理论：战略就
是制定目标和实现目标
23.12.2020
精选PPT
15
钱德勒 战略平衡和战略组织理论
23.12.2020
精选PPT
9
第二节 经营战略理论的形成及其发展
◎经营哲学---经营信念、价值观念、行为准则
◎经营宗旨---企业经营的主要目的和意图
◎企业使命转化为战略目标---市场推销目标、创新 目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源 目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标等 八方面
23.12.2020
精选PPT
17
一些高瞻远瞩公司的核心理念——海尔
中国大型企业平均寿命是7－8年，中小企业3 －4年；
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天 没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就 是规划未来。”
日本电子巨头松下营业利润亏损54亿美元，海 尔收购“三洋”，而“精细工业”的代表“苹 果”业务蒸蒸日第一章 企业经营概论
企业经营战略概论
主讲：袁文军
23.12.2020
精选PPT
1
课程要点
内容：总论、企业总体战略、企业经营单位战 略、企业职能战略、企业经营战略管理等五篇 共22章；
能力要求：识记15%、领会30%、简单应用 35%、综合应用20%；
题型：单选、多选、名词解释、计算、简答、 论述、案例分析
难度：难20%
市场渗透 扩大占有率
市场开发 新区域/新顾客
产品开发 更新、系列化
多样化 新产品/新市场
23.12.2020
精选PPT
14
安德鲁斯 战略设计理论（SWOT）
◎战略制定和战略实施 ◎战略制定要创造性和灵
活性 ◎目标战略理论：战略就
是制定目标和实现目标
23.12.2020
精选PPT
15
钱德勒 战略平衡和战略组织理论
23.12.2020
精选PPT
9
第二节 经营战略理论的形成及其发展
第五编企业经营战略管理ppt课件
精品课件
• 2.战略控制的对象：战略的全过程、全体系、 全员。
• 3.战略控制的基本要素（确定评价标准；衡量 工作绩效；及时纠正偏差）
精品课件
• 4.战略控制的体系（战略控制系统、业务控制 系统、作业控制系统）
• 5.战略控制的方法（间接；直接）
精品课件
精品课件
• 第二十章 企业经营战略管理过程 • 应知应会练习题
精品课件
• 6.影响战略规划集中程度的因素： • 系统中的关系； • 系统中的地位； • 环境的性质； • 领导的作风。
精品课件
• 三、战略控制过程的管理 • 1.战略控制：指在战略实施过程中，将反馈的
执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差 ，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确 保战略目标实现的活动。
精品课件
• 4.战略规划：是实施企业战略方案的具体方案 ，是把战略转变成行动的关键步骤。
• B.规划的时间体系（根据各阶段的目标和任务 制定近期（半年至一年）、中期（二年至五年 ）、远期（五年以上）的工作计划）
• C.规划重心
精品课件
• 5.制定战略规划的注意点 • （1）规划的严肃性和可行性； • （2）规划的专业性和民主性； • （3）规划的集中性与分散性
准确性；决策程序的完整性；决策方法的正确 性；方案设计的严密性；决策方案的优选性； 方案实施的可行性；决策结果的效益性。
精品课件
• 5.战略决策的民主化原则 • （1）含义：指由依靠企业主要领导者个人进
行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和 广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
• （2）标志：发动专家和员工群众参与决策的 广泛性；专家和员工群众参与建议的积极性； 领导对不同意见和建议的尊重性；专家和员工 群众参与决策的形式多样化；民主决策的程序 性。
• 2.战略控制的对象：战略的全过程、全体系、 全员。
• 3.战略控制的基本要素（确定评价标准；衡量 工作绩效；及时纠正偏差）
精品课件
• 4.战略控制的体系（战略控制系统、业务控制 系统、作业控制系统）
• 5.战略控制的方法（间接；直接）
精品课件
精品课件
• 第二十章 企业经营战略管理过程 • 应知应会练习题
精品课件
• 6.影响战略规划集中程度的因素： • 系统中的关系； • 系统中的地位； • 环境的性质； • 领导的作风。
精品课件
• 三、战略控制过程的管理 • 1.战略控制：指在战略实施过程中，将反馈的
执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差 ，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确 保战略目标实现的活动。
精品课件
• 4.战略规划：是实施企业战略方案的具体方案 ，是把战略转变成行动的关键步骤。
• B.规划的时间体系（根据各阶段的目标和任务 制定近期（半年至一年）、中期（二年至五年 ）、远期（五年以上）的工作计划）
• C.规划重心
精品课件
• 5.制定战略规划的注意点 • （1）规划的严肃性和可行性； • （2）规划的专业性和民主性； • （3）规划的集中性与分散性
准确性；决策程序的完整性；决策方法的正确 性；方案设计的严密性；决策方案的优选性； 方案实施的可行性；决策结果的效益性。
精品课件
• 5.战略决策的民主化原则 • （1）含义：指由依靠企业主要领导者个人进
行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和 广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
• （2）标志：发动专家和员工群众参与决策的 广泛性；专家和员工群众参与建议的积极性； 领导对不同意见和建议的尊重性；专家和员工 群众参与决策的形式多样化；民主决策的程序 性。
第2章企业经营战略管理
20.3.2
1
第2章 企业经营战略管理
第一节 企业经营战略的概述
一、战略的概念及特征 （一）战略的概念
企业战略是指企业面对激烈变化和竞争的情 况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况， 为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展 目标、达到目标的途径和手段而进行的总体性谋
划。
20.3.2
2
（二）企业经营的基本特征
20.3.2
27
Ⅳ. 衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出 现的替代品充斥市场，市场增长率严重 下降，产品品种减少，行业活动水平随 公司从该行业退出而下降，该行业可能 不复存在或被并入另一行业。
20.3.2
28
外部环境的案例分析：
瑞士钟表的战略失误
瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随 着收入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的 象征，仅将其视为普通用具，从而增加了走时准确 的功能性要求，瑞士钟表业并未觉察到这一外部环 境的变化，反而被日本钟表生产企业抓住机遇，抢 先发展石英表树立了有利的战略地位。瑞士钟表业 的这一失误是灾难性的，它丧失了世界钟表业的老 大地位，面临如此巨大的灾难，瑞士钟表业应该如 何应对呢？
Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats SWOT分析图，分析表 用其所长，避其所短
20.3.2
33
SWOT分析方法
内部环境
优势（S）
S1
外
S2
S3 部
机会（O）
SO组合
O1
环
O2
方案：1.…… 2.……
O3 境
3.……
威胁（T）
ST组合
T1
职能战略的匹 配
1
第2章 企业经营战略管理
第一节 企业经营战略的概述
一、战略的概念及特征 （一）战略的概念
企业战略是指企业面对激烈变化和竞争的情 况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况， 为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展 目标、达到目标的途径和手段而进行的总体性谋
划。
20.3.2
2
（二）企业经营的基本特征
20.3.2
27
Ⅳ. 衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出 现的替代品充斥市场，市场增长率严重 下降，产品品种减少，行业活动水平随 公司从该行业退出而下降，该行业可能 不复存在或被并入另一行业。
20.3.2
28
外部环境的案例分析：
瑞士钟表的战略失误
瑞士钟表业曾独霸世界钟表市场，但消费者随 着收入水平的提高，已不将钟表看作身份与地位的 象征，仅将其视为普通用具，从而增加了走时准确 的功能性要求，瑞士钟表业并未觉察到这一外部环 境的变化，反而被日本钟表生产企业抓住机遇，抢 先发展石英表树立了有利的战略地位。瑞士钟表业 的这一失误是灾难性的，它丧失了世界钟表业的老 大地位，面临如此巨大的灾难，瑞士钟表业应该如 何应对呢？
Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats SWOT分析图，分析表 用其所长，避其所短
20.3.2
33
SWOT分析方法
内部环境
优势（S）
S1
外
S2
S3 部
机会（O）
SO组合
O1
环
O2
方案：1.…… 2.……
O3 境
3.……
威胁（T）
ST组合
T1
职能战略的匹 配
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略选择及评价：其实质就是战略决策过程， 即对战略进行探索制定以及选择。
战略实施及控制：一个企业的战略方案确定 后，必须通过具体化的实际行动才能实现战 略及战略目标。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析 四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析法
(战略)环境分析的层次
竞争对手分析
第一步：确定需要考察的竞争对手 第二步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的 优势和弱势 、竞争对手的反应模式 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
经济
人口
潜在加入者
法律
供应商 行业内企 购买商 业竞争者
文化
替代品生产商
科技
政治
外部一般环境
行业环境 行业内部结构
一、外部一般环境分析
简称为“PEST”分析，意义在于评价这些 因素对企业战略制定和实施的影响。
政治法律环境（Political/Legal） 经济环境 (Economic) 社会文化环境 (Sociocultural) 技术环境 (Technological)
第五章 企业经营战略管理
一、企业经营战略概述 二、企业战略环境分析 三、企业战略的类型
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
Strategy： “将军指挥军队的艺术”， 即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋 略。
二、行业环境分析
迈克尔·波特教授提出的行业 竞争五力模型，用于分析行业竞 争环境。指出，行业竞争存在五 种基本力量，这五种力量的状况 及其综合强度，决定着行业的竞 争激烈程度，同时决定了行业的 最终获利能力。
驱动行业竞争的五种力量
行业竞争的五种力量
1、潜在的入侵者 2、替代品生产商 3、供应商的讨价还价能力 4、买方的讨价还价能力 5、现有竞争对手研究
要素 优势
劣势 机会
威胁
阐述
是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独 特能力。
是限制企业发展且有待改正的消极方面。
是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业 的时机。
是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业 的时机。
2、SWOT矩阵的制作步骤
(1)对组织外部环境进行分析， (2)对组织内部资源条件进行分析， (3)绘制SWOT矩阵。
3、战略管理的核心：
获得并保持竞争优势
战略管理的作用：“做对的事情”要比“把事 情做对”重要。
战略管理= “做对的事情” + “把事情做对”
4、战略管理的层次
企业总体战略：是企业战略的总纲，是企业的最高 管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领。
企业经营战略：是企业内部各部门和所属单位在企 业总体战略指导下所制定的本部门或本单位的战略 计划。
目的 作用
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在 资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在 的风险与威胁. 一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位， 从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实 现企业目标。
能力：对企业的资源加以整合的技能 核心能力：具有关键性的技术或技能的
能力 资源、能力、优势与战略的关系
资源、能力、优势与战略的关系
四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析 法
SWOT 概念
阐述
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.
全局性：注重关键性 长远性：注重权变性
管理故事
两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出 一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人 对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不 过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过 狗熊，而是要跑过你。”
让我们来看看这两个人的所面临的问题：
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
1、SWOT分析的含义：
组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表； 组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用
W(Weaknesses)表示； 外部环境变化后存在的“机会”用
O(Opportunities)表示； 外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。
SWOT的四个要素
企业职能战略：是为贯彻、实施和支持企业总体战 略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制 定的战略。
远景
目标
集团战略
集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、 生产、采购……
如何做
5、战略管理的过程（阶段）
战略分析：一个企业的战略包括企业外部环 境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
通用定义：是对整体性、长期性、基本性 问题的计谋 、谋略。
战略的“5P”概念
加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
战略是计谋 (Ploy) 战略是计划 (Position) 战略是观念（Perspective）
2、战略的特征
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。
战略实施及控制：一个企业的战略方案确定 后，必须通过具体化的实际行动才能实现战 略及战略目标。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析 四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析法
(战略)环境分析的层次
竞争对手分析
第一步：确定需要考察的竞争对手 第二步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的 优势和弱势 、竞争对手的反应模式 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
经济
人口
潜在加入者
法律
供应商 行业内企 购买商 业竞争者
文化
替代品生产商
科技
政治
外部一般环境
行业环境 行业内部结构
一、外部一般环境分析
简称为“PEST”分析，意义在于评价这些 因素对企业战略制定和实施的影响。
政治法律环境（Political/Legal） 经济环境 (Economic) 社会文化环境 (Sociocultural) 技术环境 (Technological)
第五章 企业经营战略管理
一、企业经营战略概述 二、企业战略环境分析 三、企业战略的类型
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
Strategy： “将军指挥军队的艺术”， 即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋 略。
二、行业环境分析
迈克尔·波特教授提出的行业 竞争五力模型，用于分析行业竞 争环境。指出，行业竞争存在五 种基本力量，这五种力量的状况 及其综合强度，决定着行业的竞 争激烈程度，同时决定了行业的 最终获利能力。
驱动行业竞争的五种力量
行业竞争的五种力量
1、潜在的入侵者 2、替代品生产商 3、供应商的讨价还价能力 4、买方的讨价还价能力 5、现有竞争对手研究
要素 优势
劣势 机会
威胁
阐述
是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独 特能力。
是限制企业发展且有待改正的消极方面。
是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业 的时机。
是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业 的时机。
2、SWOT矩阵的制作步骤
(1)对组织外部环境进行分析， (2)对组织内部资源条件进行分析， (3)绘制SWOT矩阵。
3、战略管理的核心：
获得并保持竞争优势
战略管理的作用：“做对的事情”要比“把事 情做对”重要。
战略管理= “做对的事情” + “把事情做对”
4、战略管理的层次
企业总体战略：是企业战略的总纲，是企业的最高 管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领。
企业经营战略：是企业内部各部门和所属单位在企 业总体战略指导下所制定的本部门或本单位的战略 计划。
目的 作用
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在 资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在 的风险与威胁. 一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位， 从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实 现企业目标。
能力：对企业的资源加以整合的技能 核心能力：具有关键性的技术或技能的
能力 资源、能力、优势与战略的关系
资源、能力、优势与战略的关系
四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析 法
SWOT 概念
阐述
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.
全局性：注重关键性 长远性：注重权变性
管理故事
两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出 一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人 对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不 过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过 狗熊，而是要跑过你。”
让我们来看看这两个人的所面临的问题：
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
1、SWOT分析的含义：
组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表； 组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用
W(Weaknesses)表示； 外部环境变化后存在的“机会”用
O(Opportunities)表示； 外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。
SWOT的四个要素
企业职能战略：是为贯彻、实施和支持企业总体战 略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制 定的战略。
远景
目标
集团战略
集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、 生产、采购……
如何做
5、战略管理的过程（阶段）
战略分析：一个企业的战略包括企业外部环 境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
通用定义：是对整体性、长期性、基本性 问题的计谋 、谋略。
战略的“5P”概念
加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
战略是计谋 (Ploy) 战略是计划 (Position) 战略是观念（Perspective）
2、战略的特征
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。