企业经营战略管理课件.pptx
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战略选择及评价：其实质就是战略决策过程， 即对战略进行探索制定以及选择。
战略实施及控制：一个企业的战略方案确定 后，必须通过具体化的实际行动才能实现战 略及战略目标。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析 四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析法
(战略)环境分析的层次
要素 优势
劣势 机会
威胁
阐述
是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独 特能力。
是限制企业发展且有待改正的消极方面。
是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业 的时机。
是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业 的时机。
2、SWOT矩阵的制作步骤
(1)对组织外部环境进行分析， (2)对组织内部资源条件进行分析， (3)绘制SWOT矩阵。
经济
人口
潜在加入者
法律
供应商 行业内企 购买商 业竞争者
文化
替代品生产商
科技
政治
外部一般环境
行业环境 行业内部结构
一、外部一般环境分析
简称为“PEST”分析，意义在于评价这些 因素对企业战略制定和实施的影响。
政治法律环境（Political/Legal） 经济环境 (Economic) 社会文化环境 (Sociocultural) 技术环境 (Technological)
能力：对企业的资源加以整合的技能 核心能力：具有关键性的技术或技能的
能力 资源、能力、优势与战略的关系
资源、能力、优势与战略的关系
四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析 法
SWOT 概念
阐述
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.
1、SWOT分析的含义：
组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表； 组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用
W(Weaknesses)表示； 外部环境变化后存在的“机会”用
O(Opportunities)表示； 外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。
SWOT的四个要素
通用定义：是对整体性、长期性、基本性 问题的计谋 、谋略。
战略的“5P”概念
加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
战略是计谋 (Ploy) 战略是计划 (Plan) 战略是模式 (Pattern) 战略是定位 (Position) 战略是观念（Perspective）
2、战略的特征
3、战略管理的核心：
获得并保持竞争优势
战略管理的作用：“做对的事情”要比“把事 情做对”重要。
战略管理= “做对的事情” + “把事情做对”
4、战略管理的层次
企业总体战略：是企业战略的总纲，是企业的最高 管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领。
企业经营战略：是企业内部各部门和所属单位在企 业总体战略指导下所制定的本部门或本单位的战略 计划。
第五章 企业经营战略管理
一、企业经营战略概述 二、企业战略环境分析 三、企业战略的类型
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
Strategy： “将军指挥军队的艺术”， 即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋 略。
目的 作用
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在 资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在 的风险与威胁. 一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位， 从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实 现企业目标。
竞争对手分析
第一步：确定需要考察的竞争对手 第ห้องสมุดไป่ตู้步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的 优势和弱势 、竞争对手的反应模式 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
二、行业环境分析
迈克尔·波特教授提出的行业 竞争五力模型，用于分析行业竞 争环境。指出，行业竞争存在五 种基本力量，这五种力量的状况 及其综合强度，决定着行业的竞 争激烈程度，同时决定了行业的 最终获利能力。
驱动行业竞争的五种力量
行业竞争的五种力量
1、潜在的入侵者 2、替代品生产商 3、供应商的讨价还价能力 4、买方的讨价还价能力 5、现有竞争对手研究
企业职能战略：是为贯彻、实施和支持企业总体战 略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制 定的战略。
远景
目标
集团战略
集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、 生产、采购……
如何做
5、战略管理的过程（阶段）
战略分析：一个企业的战略包括企业外部环 境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
全局性：注重关键性 长远性：注重权变性
管理故事
两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出 一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人 对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不 过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过 狗熊，而是要跑过你。”
让我们来看看这两个人的所面临的问题：
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。
战略实施及控制：一个企业的战略方案确定 后，必须通过具体化的实际行动才能实现战 略及战略目标。
第二节 战略环境分析
一、外部一般环境分析 二、行业环境分析 三、企业内部条件分析 四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析法
(战略)环境分析的层次
要素 优势
劣势 机会
威胁
阐述
是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独 特能力。
是限制企业发展且有待改正的消极方面。
是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业 的时机。
是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业 的时机。
2、SWOT矩阵的制作步骤
(1)对组织外部环境进行分析， (2)对组织内部资源条件进行分析， (3)绘制SWOT矩阵。
经济
人口
潜在加入者
法律
供应商 行业内企 购买商 业竞争者
文化
替代品生产商
科技
政治
外部一般环境
行业环境 行业内部结构
一、外部一般环境分析
简称为“PEST”分析，意义在于评价这些 因素对企业战略制定和实施的影响。
政治法律环境（Political/Legal） 经济环境 (Economic) 社会文化环境 (Sociocultural) 技术环境 (Technological)
能力：对企业的资源加以整合的技能 核心能力：具有关键性的技术或技能的
能力 资源、能力、优势与战略的关系
资源、能力、优势与战略的关系
四、企业内外环境综合分析--- SWOT分析 法
SWOT 概念
阐述
企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.
1、SWOT分析的含义：
组织内部条件的“优势”用S(Strengths)代表； 组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用
W(Weaknesses)表示； 外部环境变化后存在的“机会”用
O(Opportunities)表示； 外部环境所构成的“威胁”用T(Threats)表示。
SWOT的四个要素
通用定义：是对整体性、长期性、基本性 问题的计谋 、谋略。
战略的“5P”概念
加拿大的明茨伯格将人们对战略的各种定义 概括为5P：
战略是计谋 (Ploy) 战略是计划 (Plan) 战略是模式 (Pattern) 战略是定位 (Position) 战略是观念（Perspective）
2、战略的特征
3、战略管理的核心：
获得并保持竞争优势
战略管理的作用：“做对的事情”要比“把事 情做对”重要。
战略管理= “做对的事情” + “把事情做对”
4、战略管理的层次
企业总体战略：是企业战略的总纲，是企业的最高 管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领。
企业经营战略：是企业内部各部门和所属单位在企 业总体战略指导下所制定的本部门或本单位的战略 计划。
第五章 企业经营战略管理
一、企业经营战略概述 二、企业战略环境分析 三、企业战略的类型
一、企业经营战略概述
1、战略的定义 2、战略的特征 3、战略管理的核心 4、战略管理的层次 5、战略管理的过程
1、战略的定义
Strategy： “将军指挥军队的艺术”， 即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋 略。
目的 作用
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。
SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在 资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在 的风险与威胁. 一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位， 从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实 现企业目标。
竞争对手分析
第一步：确定需要考察的竞争对手 第ห้องสมุดไป่ตู้步：竞争对手分析的基本要素：竞争对
手的目标 、竞争对手的战略 、竞争对手的 优势和弱势 、竞争对手的反应模式 第三步：确定公司的竞争战略
三、企业内部条件分析
资源 能力 核心能力
资源、能力、核心能力
资源：指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素
二、行业环境分析
迈克尔·波特教授提出的行业 竞争五力模型，用于分析行业竞 争环境。指出，行业竞争存在五 种基本力量，这五种力量的状况 及其综合强度，决定着行业的竞 争激烈程度，同时决定了行业的 最终获利能力。
驱动行业竞争的五种力量
行业竞争的五种力量
1、潜在的入侵者 2、替代品生产商 3、供应商的讨价还价能力 4、买方的讨价还价能力 5、现有竞争对手研究
企业职能战略：是为贯彻、实施和支持企业总体战 略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制 定的战略。
远景
目标
集团战略
集团
竞争战略
业务单元
使命
做什么，不做什么
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
功能战略 研发、销售、人事、 生产、采购……
如何做
5、战略管理的过程（阶段）
战略分析：一个企业的战略包括企业外部环 境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
全局性：注重关键性 长远性：注重权变性
管理故事
两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出 一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人 对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不 过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过 狗熊，而是要跑过你。”
让我们来看看这两个人的所面临的问题：
熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在 这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B） 分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他 们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外 部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设 定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组 织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上 球鞋。
我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋 求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重 要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处 于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另 一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就 可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这 是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况， 就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后 一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你 有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是 需要有很大勇气的。