公司总体战略
公司战略的三个层面
一、公司总体战略
在大中型公司，特别是多元化经营的公司，公司战略管理者需要根据公司的目标，选择公司可 以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个 公司价值观念、文化环境的建立，都是公司总体战略的重要内容。如在海外建厂、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务的决策等。
公司战略的三个层面
①公司总体战略，关注公司的整体目标和活动范围及如何增加各个不同部 门的价值。 ②业务单位战略，关注如何在某个特定市场上成功地开展竞争。 ③职能战略，是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来 实现公司层面战略和业务单位战略。 公司三个层次战略关系见图1-2。
公司战略的三个层面
图1-2 公司战略层次示意图
一、公司体战略
公司总体战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，特别是按照现代公司制度组织起来 的公司，有无明晰、正确的公司总体战略，对于公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
提醒您 公司总体战略研究整个公司生存和发展中的基本问题，是公司总体最高层次的战略，是整个公 司发展的总纲，是最高管理层指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。
业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，它是在公司总体战略的制约下，指导 和管理经营单位的计划和行动，为公司的整体目标服务的战略。
二、业务单位战略
业务单位战略主要职能：解决业务单位在所处的行业中或某一特定产品/市场领域内如何 与对手竞争的问题。也就是说，创造别人无可取代的地位，其核心就是做取舍（选择与放 弃）及设定限制（有所为有所不为），选择介入的行业和产品，并且根据自己在所属产业 的位置，量身定做一整套活动。
企业总体战略的种类
企业总体战略的种类
x
企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
- 1 -。
公司总体战略教材(PPT 137页)
市场成熟度 全球竞争 激烈的竞争 / 产业合并
变化的市场要求
资源竞争 新的技术
• 什么是增长的驱动因素？ • 哪里竞争和如何竞争？ • 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪个发展
机会？ • 怎样使增长持续下去？
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
不增长的风险
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
3、纵向一体化战略(vertical integration）
后向一体化战略(backward vertical integration)
企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自 己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。 如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供
契约式 合作
市场化
参股 一体化
低
低
买方资产专用性Ka
高
图5-4 买方企业战略
高
卖 一体化
方
资
产
专
用
性
市场化
低
参股
契约式 合作
低
买方资产专用性相同时会选择相同战略
雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析
（三）多元化战略（diversification strategy）
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市场开发
定义
将现有的产品或服务引 入到新的市场中
例：
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道
具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化
公司战略发展规划
公司战略发展规划
翔实有力，符合战略发展实践的要求。
1.总体战略定位
我们将以“创新驱动，品质领先，以客户为中心”为总体定位，把握制造业发展趋势，研发出更多更强的新产品，以提升企业整体经济效益。
2.市场开拓战略
着力于新产品的研发和应用，建立新的市场，扩大新市场业务，加强现有市场业务，正确处理新、老客户的关系，培养战略客户，实现新旧客户全面发展。
3.产品战略
把握主流市场空间，研发性价比高、技术先进的产品，开发差异化的产品，提供满足客户需求的高品质产品，并以此提升经济效益。
4.关系战略
根据客户需求，构建与合作伙伴之间更有效的合作关系，在技术、企业管理与研发等多方面与合作伙伴一道经营，以提高双方的经济效益。
5.品牌战略
以提供高质量和技术一流的产品为中心，并建立品牌形象，加强宣传活动，掌握客户需求，完善服务体系，打造良好的企业品牌形象。
6.财务战略
把控财务投资与财务风险，实施动态调整财务投资战略，提高经济效益，同时调整财务结构，节约财务成本，达到目标财务目标。
7.经营模式战略。
企业的总体战略
企业的总体战略企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
（1）进入战略进入战略是企业进入新的行业领域的战略。
进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。
1）购并战略。
企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。
实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。
但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。
2）内部创业战略。
企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。
实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。
这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3）合资战略。
合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。
实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
（2）发展战略发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。
实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。
企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。
这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。
实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。
企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
公司总体战略教材(PPT 45页)
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游企业的技术研发。
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考 虑。
对经营能力过于自信。
二、选择一体化战略的合作者
首先，合作双方要有共同的愿望，选择一 体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行 联合。
业务，进入澳洲市场 1992 年 收购 Arow 工业集团, 进入包装行业
续表
1993 年 收购国家食品公司进入宗教食品领域
1994 年 在中国、丹麦合资共同建立麦芽加工厂
1995 年 收购 Kuott’s Berry Fanm Food 公司(果酱、果冻、色拉酱、果汁 饮料)
1995 年 收购加拿大麦芽制造公司 1996 年 进入美国大豆加工行业,在印凝安那州建立包括大豆磨制、精炼、包
公司采取稳定型战略的原因： 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风 险； 2）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3）发展太快容易导致管理上的困难； 4）企业不能发现机会 5）资源或能力跟不上环境变化。
适用于稳定环境中。
第四节 收缩型战略
简述公司总体战略的类型
简述公司总体战略的类型
企业总体战略类型有防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
1、防御型战略亦称“防守型战略”。
竞争战略之一。
企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。
包括紧缩、剥离、清算等。
2、稳定型战略即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
3、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
紧缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
5、增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略（或译为成长战略）。
以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
密集型成长战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略。
多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化战略。
建筑公司总体发展战略范本
以下是建筑公司总体发展战略的范本：
一、市场定位和目标
1. 公司目标：成为一家具有国际领先水平的综合性建筑公司。
2. 市场定位：注重多元化经营，主要在我国一二线城市开展建筑工程和房地产开发业务。
3. 产品定位：专注于高品质、高附加值的建筑工程和房地产产品。
二、核心竞争力和优势
1. 技术实力：借鉴和引进国际先进技术，提高公司生产效率和产品质量。
2. 设计能力：加大研发投入，提升公司品牌形象和市场竞争力。
3. 品牌知名度：创新运营模式，提升公司品牌形象和市场影响力。
4. 人才优势：注重人才培养，建立完善的人才梯队和激励机制。
三、发展战略方向和路径
1. 多元化经营：除了传统的建筑工程和房地产开发业务，积极拓展配套服务、物业管理等相关领域。
2. 国际化布局：借助“一带一路”倡议，拓展海外市场，逐步实现全球化发展。
3. 数字化转型：大数据、云计算、人工智能等先进技术的应用，提升公司经营效率和核心竞争力。
四、风险管理和控制
1. 风险预警：加强对市场、技术、政策等因素变化的监测和分析，及时制定应对方案。
2. 项目管理：建立完善的项目管理体系，规范项目进度、质量、成本等各项指标。
3. 资金控制：科学合理地配置资金，降低债务风险，确保公司长期稳健发展。
总之，建筑公司总体发展战略需要紧密结合公司自身实际情况和市场环境进行制定，并在实施过程中不断加强风险管理和控制，以实现可持续稳健的发展。
公司整体规划范例6篇
公司整体规划范例6篇近年来，某某铸管集团发展各项事业取得了显著成效，经济效益年年保持快速增长：20某某—20某某年，营业收入年均增长52.32%，利润年均增长43.38%，职工收入年均增长13%,资产年均增长27.95%。
今年，尽管受到金融危机的冲击，仍然实现了逆势增长，1—5月份营业收入同比增长39.99%，利润与去年基本持平。
为充实发展后劲，保持良好的发展势头，集团公司自我加压，进一步修订完善了发展规划，提出了更高目标，集团公司“十一五”发展目标是：提前实现营业收入500亿元，职工人均收入年均增长10％，对标国际一流企业集团，加速打造“六个最强最大”；集团公司“十二五”发展目标是：实现营业收入1500亿元，发展成为具有自主知识产权、具有国际名牌和国际竞争力的大企业集团。
如何稳步推进战略规划目标，如何确保战略规划目标的实现，“强化落地”就成了关键。
对此，集团公司紧紧以学习实践科学发展观活动为契机，结合整改落实方案的制定，在明确发展战略规划目标的基础上，进一步以科学发展观为指导，细化战略规划具体步骤、方法、措施和责任人，推进战略规划落地，努力实现科学发展。
一、积极引导，强化落地意识从学习调研到整改落实，在整个学习实践活动中，集团公司以科学发展观为指导，加强对战略规划制定的引导，不断强化战略规划落地意识。
期间，集团公司董事长刘明忠还通过学习实践活动动员讲话、深入企业调研指导和主持战略规划专题会等多种形式，积极引导集团各板块及其三级企业制定完善战略发展规划，先后专门听取了某某铸管股份、某某重工、某某置业、际华轻工公司等板块企业以及际华3502公司、某某重工天津移山公司、富阳金鼎公司等三级企业发展战略规划专题汇报。
刘明忠针对某某铸管股份如何加速打造“最强最大的球墨铸铁管研发生产基地，最强最大的钢铬板研发生产基地，最强最大的双金属复合管研发生产基地”、某某重工如何加速打造三个主业、五大工业园区和实现“三级跳”、某某置业如何实现“一体两翼”发展模式、际华轻工如何加速打造“最强最大的军需品研发生产基地，最强最大的职业装研发生产基地，最强最大的职业鞋靴研发生产基地。
公司战略总体战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期 性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领。一个战略就是设计 用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如 果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来 说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
总体战略的分类
1.发展战略 2稳定战略
3收缩战略
发展战略：
1.一体 化战略
2.密集 型战略
3.多元 化战略
一体化战略
纵向一 体化战 略
横向一 体化战 略
密集型战略：利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或
服务竞争地位的战略。
市场渗透
产品开发
市场开发
多元化成长战略
相关多元化
非相关多元 化
稳定型战略
制定者
业务战略单位的制定者
业务单位战略由业务单位负责人制 定，它应当与总体战略保持一致， 支持总体战略的实现。如果一个企 业只在一个特定市场中开展业务， 公司战略和业务单位战略属于同一 层面，则没有必要对两者加以区别。
不采取任何新举措
适用于外部环境没有任何重大变化、本 身具有合理盈利和稳定市场地位的企业 （如自来水公司）
维持企业未来成长
适用于面临不利的外部环境时的企业 （如限购政策下的房地产企业）
收缩型战略
当企业无法实施成长型战略，也无法维持现状时，则只能选择撤退， 即收缩型战略(也称撤退型战略)，收缩型战略的目标侧重于改善企业的 现金流量。
清算 将全部资产出售。 实行其他战略全都没有成功。 战略
业务单位战略
业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争 的战略，也称为竞争战略。
第五章 公司战略
案例：健力宝的分销渠道
长期以来，健力宝绝大部分饮料的销售是通 过传统的一次、二次、三次批发的多级经销商代 理制运行的。而健力宝的销售人员则主要协助各 地经销商进行批发。 1994年以前，健力宝销售部每年的销售计 划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量，利 用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订 货，根据他们订货时预付款(占订货款的5％)的情 况进行计划供应，新客户如没交纳预付款原则上 不供货。这种销售策略事实上限制了健力宝自己 的市场，造成大量经销商转销“两乐”产品。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
供应商 价值链 组织的 价值链
分销渠道 价值链
消费者 价值链
图2.18 价值系统
（二）横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点， 但运营都处于某产业价值链上的同一点。 通过横向一体化（通常获得竞争公司所有 权），公司把产品扩展到其他地方或者向 当前市场提供更多、更广泛的产品和服务， 从而实现增长。
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措： 1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司； 1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权； 同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 12月，全资收购广东强力啤酒厂； 2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； …… 到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方 式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨， 成为中国第一。
公司总体战略的构成要素
公司总体战略的构成要素1.使命和愿景：使命是指公司为何存在和追求的价值，是公司业务的核心宗旨；而愿景则是对公司未来的期望和目标。
使命和愿景为公司制定战略提供了基本的方向和动力。
2.目标和指标：目标是具体的战略目标，通常包括市场份额、销售额、利润等方面的指标，是公司追求的具体目标。
指标是衡量目标实现情况的具体标准和指标，有利于公司对战略的进行监控和评估。
3.竞争优势：竞争优势是公司在市场竞争中与竞争对手相比具备的独特优势和能力，可以是产品创新、成本优势、品牌知名度、渠道优势等。
竞争优势是公司制定战略的核心基础，也是公司在市场中获得竞争优势地位的重要依据。
4.价值主张：价值主张是指公司对于目标市场的价值传递和满足客户需求的承诺和策略。
公司要通过提供高品质的产品或服务，满足客户的需求，并与竞争对手有所区别，以赢得客户的认可和忠诚。
5.市场定位：市场定位是指公司在目标市场中所占据的位置和角色，包括目标市场的选取、定位策略和目标客户群。
市场定位决定了公司在市场中的竞争策略和市场营销的重点。
6.业务范围和组合：业务范围和业务组合是指公司经营的产品或服务领域的范围和组合。
公司需要根据市场需求和竞争环境，确定适合自身发展的业务范围和组合，以实现战略目标和提供有竞争力的产品或服务。
7.组织结构和资源配置：组织结构和资源配置是指公司内部的组织结构以及资源的分配和利用方式。
公司需要建立一套适应战略要求的组织结构，以保证资源的有效配置和利用，从而支持战略的实施和目标的实现。
8.实施和控制：实施和控制是战略的执行和控制过程。
公司需要制定具体的实施计划和控制措施，确保战略的顺利实施，并及时对战略的执行情况进行评估和调整。
综上所述，公司总体战略的构成要素包括使命和愿景、目标和指标、竞争优势、价值主张、市场定位、业务范围和组合、组织结构和资源配置，以及实施和控制。
这些要素相互关联和相互支持，共同构成了公司的总体战略，对公司的发展和竞争优势起着重要的作用。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。
优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。
2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。
〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
公司战略名词解释
公司战略名词解释
公司战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
公司战略是一个企业在其运营过程中最高层次的战略，主要考虑的是企业如何发展和盈利等问题。
公司战略主要分为三类：
1. 总体战略（Corporate Strategy）：这是公司的整体战略，关注整个企
业如何发展。
总体战略通常包括发展、保持和放弃三个部分，决定企业应该进入哪些领域，以及如何分配资源。
2. 竞争战略（Competitive Strategy）：主要关注企业在特定市场中的竞争地位。
迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略是成本领先、差异化和集中化。
3. 职能战略（Functional Strategy）：主要关注企业的各个职能部门如何
支持公司的总体战略和竞争战略。
例如，人力资源、财务、研发、营销等职能部门都会有自己的战略。
公司战略的核心目标是通过差异化或成本领先等方式获取竞争优势，从而实现企业的长期盈利。
制定和执行有效的公司战略是企业成功的关键。
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第六章公司总体战略本章要求掌握和理解：稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；紧缩型战略、类型适用条件和风险；企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；战略联盟的建设与管理。
第一节稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用1、稳定型战略的概念稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
讲义一：有关稳定型案例A案例：香港丽岛实业一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。
丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。
"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。
除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。
虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。
在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。
丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。
蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。
按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再传统菜。
蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。
同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。
一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。
根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。
虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其责人家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐站形成了较大竞争压力。
同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐断出现，因此快餐店竞争日起激烈。
丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。
同时，各酒楼在不同推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。
例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。
各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子，月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。
B、案例：某公司8年来一直只生产摩托车发动机，产品质量较高，经营状况良好。
2007年该公司与某摩托车生产企业联合，开始生产摩托车成品，拟建设新厂。
据市场预测，产品销路好时的概率为0.7，销路差时的概率为0.3。
有四种方案可供企业选择：方案1：新建大型厂房，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。
服务期为10年。
方案2：新建中等厂房，需投资200万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利70万元；销路差时，每年亏损10万元。
服务期为10年。
方案3：新建小型厂房，需投资140万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年。
方案4：新建小型厂房，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。
服务期为7年，估计每年获利95万元。
根据上述资料，回答下列问题：该公司选择的是方案4，是稳定型战略。
C、案例：北海市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市场所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。
根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（稳定战略）。
2、稳定型战略的作用1）稳定和巩固企业现有的竟争地位；讲义二：A、企业经营管理者对当前企业的经营业绩感到满意，希望保持这个目标水平；B、企业市场占有率、产销规模、总体利润等方面在同行业处于较高水平；2）降低企业经营风险；A、对市场把握不准，以创新产品投放市场没有信心；B、大型企业安于现状，不求进取，不容易改变战略。
3）给企业带来休整的时间；A、通常是企业内部管理或资源供应出现了问题，需要着手解决问题；B、企业在某个时期发展过快，需要休整，解决因发展过快遗留的问题；4）回避竟争对手的冲击；A、由于某些产品占有较高的市场份额，为了避免同行业的竟争造成损失；B、考虑政府的因素；5）保持企业稳定的收益。
A、寡头行业，占有绝对的竟争优势；B、寡头发展必须考虑合作同盟的利益；二、稳定型战略的类型1、不变类型——是企业维持原有战略的一种形式。
企业选择不变战略的原因：1）企业内外环境没有生重大变化，高层领导认为过去经营非常成功，没有必要进行战略调整；2）企业经营较为顺利，没有存在大的问题及隐患，如果进行战略的调整会适得其反，造成企业的损失。
2、近利类型——是企业以追求急功近利为目标，追求短期效益而忽视企业的长期发展。
企业选择近利战略的原因：1）减少企业创新经营费，停止设备维修，减少市场投入；2）企业领导成员变换，新领导追求当期的利润指标，体现新领导成绩。
3、暂停类型——是企业内部休整的暂时战略。
企业选择暂停战略的原因：企业发现管理或资源供应方面存在问题，可能采取的暂停战略，目的是为了企业积蓄能量，为今后发展做准备；4、谨慎前进类型——是企业面对外部环境变化或对未来发展趋势预测不准，把握不住时，采取的战略。
摸清情况后再决定战略决策。
三、稳定型战略的优点1、经营风险小；2、避免因战略改变而改变资源分配的困难；3、避免因发展过快带来的遗留问题；4、给企业带来休整时间。
四、稳定型战略的缺陷分析1、稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。
因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
讲义二：A、稳定战略是以市场需求，竟争格局的稳定为前提，这种稳定是动态的稳定，是平衡的稳定，不要把平衡稳定视为固定长久的稳定。
要不断打破这个平衡构造新的平衡，企业才能有发展；B、一个优秀的企业家必须具有较强的能力与魅力，能力体现在对市场、对未来的预测；对市场的预测，要懂方法、步骤，力求预测的准确性；魅力是敢不敢打破平衡，建立新的平衡。
2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。
3稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。
只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
C、为了避免风险，采取一些消极的方法，不是一个成功企业家作风，往往过度风险意识会造成失去机会和降低企业对风险的敏感性。
讲义三：面临危机时的战略调整的案例菲亚特是意大利著名汽车制造公司，至今已有近两百年历史。
拥有许多世界著名品牌，法拉利是其中一个。
1980年阿戈内利兄弟宣布退出菲亚特的日常管理工作，将公司业务交由CEO罗米蒂全权负责。
罗米蒂上台后，面对菲亚特实施的战略进行调整，实施稳定型的战略。
立即进行了一系列改革。
A、他果断地退出北美等一批菲亚特公司处于劣势的国外市场，宁可拱手让出这些苦心经营多年的市场，也绝不再向这些无底洞中投资。
B、针对石油危机后顾客关注汽车油耗的心理，在大型轿车盛行的欧洲市场上投放了“尤诺”牌微型轿车，销售情况奇佳。
C、罗米蒂还将发展重点转向需求量大、订货量稳定的军工生产，不仅使菲亚特公司成为意大利政府的主要军火供应商，而且还参加了美国里根政府的“星球大战”计划。
罗米蒂的这些措施收到了极好的效果：菲亚特公司的生产效率提高了，利润上升了。
到20世纪80年代末，菲亚特公司占有国内60%的汽车市场，创下了欧洲最高纪录。
新的危机：1990年以后，意大利政府降低进口关税，蜂拥而至的福特汽车、雷诺汽车等给菲亚特汽车造成严重冲击。
1991年底，菲亚特公司在意大利国内汽车市场的占有率已降10%国内市场份额在50%以下。
为了应对危机：为保持市场占有份额的基本稳定，罗米蒂将经营策略从内部调整转向为外部联营，并开始扩大国外市场占有。
A、1990年，菲亚特公司买下了法国通用电气公司6%的股票，与这家法国重要企业建立了战略联盟。
双方在汽车部件、铁路设施、电信系统等方面达成合作协议，在法意两国分享市场。
B、1991年，菲亚特公司又与福特汽车公司建立了联盟关系，两公司在农业机械和建筑机械领域携手合作，共同进军欧洲市场。
C、菲亚特公司还与波兰两家国有汽车制造企业全资生产菲亚特微型轿车。
1991年11月，当波兰政府决定将这两家公司实行私有化时，菲亚特公司一举买下了90%的股权。
D、菲亚特公司还与俄罗斯谈判收购著名的伏尔加汽车制造厂30%的股权，并准备在俄罗斯再兴建一座大型汽车厂。
菲亚特公司甚至与法国雷泽昂公司商定，双方在石油化工、废料处理和化学武器销毁方面进行合作。
从菲亚特公司的案例中，我们可以清楚地看到从企业采取的防御态势上划分的两种比较典型的稳定型战略。
从某种意义上说，多年“吃政治饭”让菲亚特公司尝尽了甜头，使其在严格的政府保护和关照之下，稳定发展了多年。
但随着贸易壁垒的解除，菲亚特公司也不得不想办法把自己在国内市场失去的份额从海外市场夺回来。
由于菲亚特公司在战略考量上的审时度势，不但稳固了市场局面，而且还获得了有效发展。
第二节发展型战略一、发展型战略的概念和作用（一）发展型战略的概念发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
讲义四：从稳定型战略向发展型战略转变的案例A、香港丽岛实业的酒楼新的总经理上任后，对市场进行了充分的调研，现代餐饮业与父辈的经营不一样，年轻人追求时尚新潮，因此，丽岛实业的酒楼营业区域从骨干的商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。
为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用"丽岛"名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。