波特竞争战略tina

（1）纵向一体化的决策 （2）生产能力扩展的决策 （3）加入新产业的决策
利用八种技巧来分析 战略决策的关键事项
竞争战略轮盘
目标Biblioteka Baidu
公司如何竞争
盈利性、增长性、市场占有率、社会反映等
目录
一、解读《竞争战略》的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型
户
的
（3）：转换成本很小；
议
价 力 （4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；
量
（5）：客户信息充足；
（6）：能影响消费者的购买决定。
因素5：供应商的议价力量
供应商增强议价力量的因素
（1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，
力量更集中；
供
应 商
（2）：该产业并非供应商重要客户；
（7）产业演进
（8）对客户与供应商的战略
五种产业环境
第二部分 各种产业环境的竞争战略
产业环境的一般特色
波特将产业环境归纳为五种类型
（1）零散型产业 （2）新兴产业 （3）转向成熟期的产业 （4）衰退产业 （5）全球性产业
用八种技巧来分析
战略决策的类型
第三部分 战略决策的类型
战略决策的关键事项
波特列出三种 战略决策的重要类型
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者。竞争趋于激烈
因素2：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变
决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变 的因素：
（1）产业成熟导致增长趋缓 （2）因并购所导致的产业特性改变
退出壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系
获利低而稳定
退出壁垒
获利低而风险大
必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
要注意
替代品或服务的威胁
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
由高获利产业所生产的 替代品
因素4：客户的议价力量
客户增强议价力量的因素
（1）:买家群体很集中，采购量很大；
客 （2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；
竞争行动 产业演进 对客户与供应商的战略
五、基本产业环境和战略选择
零散型产业 新兴产业 转向成熟期的产业 衰退产业 全球产业
延伸与应用
六、战略决策的基本类型
纵向一体化 生产能力扩展 进入新业务领域
五大作用力的基本构造
五个主体与五个竞争因素（五大作用力）
潜在进入者
新加入者 的威胁
波特提出的八个分析技巧
第一部分 竞争战略的分析技巧
产业及竞争者分析
思考的基础 （1）五大作用力 （五个竞争要素）
从五个竞争要素思考长期防御 战略
（2）三种基本战略
产业内部分析 产业动向分析
竞争对手分析 客户、
供应商分析
延伸自五大作用力的分析技巧
（3）产业内部的结构分析 （4）分析竞争者的框架 （5）市场信号 （6）竞争行动
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户
议价
力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力
潜
产
在 进 入
业 竞 争
替 代 品
客 户
供 应 商
者
者
新加
现有
入者 的威
公司 之间 的竞
胁
争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键
因素1：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
潜在进入者
新加入者的威胁
进入壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
规 模 经 济
产 品 差 异 化
资 本 需 求
转 换 成 本
与规
分 销 渠 道
模无 关的 成本
劣势
政 府 的 政 策
潜在进入者加入的原因
利益高于成本时，就会出现新加入者
这种 情况 下就 不会 出现 新加 入者
三、了解三种基本战略
总成本领先； 差异化； 集中经营。
四、对竞争环境的进一步分析
产业内部的结构分析 竞争者分析的框架 市场信号
竞争行动 产业演进 对客户与供应商的战略
五、基本产业环境和战略选择
零散型产业 新兴产业 转向成熟期的产业 衰退产业 全球产业
延伸与应用
六、战略决策的基本类型
波特竞争竞争战略
——产业环境及竞争者分析
目录
一、解读《竞争战略》的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型
一、解读《竞争战略》的一般方法
一般分析技巧
二、以五大作用力分析产业结构
新加入者的威胁； 现有公司间的竞争； 替代品或服务的威胁； 供应商的议价力量； 客户的议价力量。
的
议 （3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品； 价
力 量 （4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；
（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。
进入 壁垒
报复
成本
加入产 业得到 的利益
利益
这种 情况 下就 会出 现新 加入 者
加入产 业得到 的利益
利益
进入 壁垒
报复
成本
因素2：现有公司间的竞争形势
使竞争变得激烈的因素
竞争者为 数众多
竞争者势 均力敌
大幅增容
缺乏 差异 性
产业 增长 缓慢
固定成本 或仓储成
本高
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
新加入者多，退出者也很多；
产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
景气的时候新加入者会蜂拥而来；
不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
进
入
壁
获利高而稳定
垒
最好的情况；
对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大；
纵向一体化 生产能力扩展 进入新业务领域
《竞争战略》的篇幅结构
产
第一部分
业 及
制定战略时的技巧
竞
54%
争 者
的
分
竞
析
争
技 巧
战
略
第二部分
29%
各产业环境适应的竞争战略
活 用 分
析
技
第三部分
战略决策的类型
巧
17%
的 结
果
（1）产业及竞争者的分析技巧；（2）活用分析技巧的结果。 即由这两个部分构成
二、以五大作用力分析产业结构
一、解读《战略竞争》的方法
一般分析技巧
二、以五大作用力分析产业结构
新加入者的威胁； 现有公司间的竞争； 替代品或服务的威胁； 供应商的议价力量； 客户的议价力量。
三、了解三种基本战略
总成本领先； 差异化； 集中经营。
四、对竞争环境的进一步分析
产业内部的结构分析 竞争者分析的框架 市场信号