精益生产效率数据总结ppt课件
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《精益生产总结》课件
包括价值流程、浪费减少、流程平衡、标准化工作和持续改进。
实施精益生Leabharlann 的步骤1发现和减少浪费
2
通过消除非价值添加活动来提高效率。
3
建立标准化工作
4
制定标准工作流程以确保一致性和高
质量。
5
确定价值流程
识别和优化为顾客创造价值的工作流 程。
实现流程平衡
确保每个工作环节的负荷相对均衡， 避免资源浪费。
实现持续改进
精益生产的最终目标是通过持续改进来提 高效率和质量。
《精益生产总结》PPT课 件
精益生产总结PPT课件：介绍精益生产的定义、原则、实施步骤、优点，以及 丰田生产方式、韦尔奇与通用电气、麦当劳企业文化等案例。
什么是精益生产？
精益生产的起源
追溯到日本汽车制造业，特别是丰田生产系统。
精益生产的定义
一种以减少浪费、追求高效率和质量的生产方式。
精益生产的原则
罗伯特·韦尔奇与通用电 气
韦尔奇通过精益管理实施转型， 带领通用电气重新焕发生机。
麦当劳企业文化
将精益生产理念应用于麦当劳 的供应链和餐厅运营。
精益生产的适用范围
制造业
汽车制造、电子制造、航 空航天等各类制造业。
服务业
医疗保健、金融、零售等 各类服务行业。
公共部门
教育、治安、基础设施等 公共事业部门。
精益生产如何落地？
1 领导人的角色
2 培训人员
领导者的承诺和引领对于推广精益生产至 关重要。
为员工提供必要的培训和技能提升。
3 推行计划
制定详细的实施计划和时间表。
4 审核和监测
定期审核和监测精益生产的实施效果。
总结
1 精益生产的定义及
实施精益生Leabharlann 的步骤1发现和减少浪费
2
通过消除非价值添加活动来提高效率。
3
建立标准化工作
4
制定标准工作流程以确保一致性和高
质量。
5
确定价值流程
识别和优化为顾客创造价值的工作流 程。
实现流程平衡
确保每个工作环节的负荷相对均衡， 避免资源浪费。
实现持续改进
精益生产的最终目标是通过持续改进来提 高效率和质量。
《精益生产总结》PPT课 件
精益生产总结PPT课件：介绍精益生产的定义、原则、实施步骤、优点，以及 丰田生产方式、韦尔奇与通用电气、麦当劳企业文化等案例。
什么是精益生产？
精益生产的起源
追溯到日本汽车制造业，特别是丰田生产系统。
精益生产的定义
一种以减少浪费、追求高效率和质量的生产方式。
精益生产的原则
罗伯特·韦尔奇与通用电 气
韦尔奇通过精益管理实施转型， 带领通用电气重新焕发生机。
麦当劳企业文化
将精益生产理念应用于麦当劳 的供应链和餐厅运营。
精益生产的适用范围
制造业
汽车制造、电子制造、航 空航天等各类制造业。
服务业
医疗保健、金融、零售等 各类服务行业。
公共部门
教育、治安、基础设施等 公共事业部门。
精益生产如何落地？
1 领导人的角色
2 培训人员
领导者的承诺和引领对于推广精益生产至 关重要。
为员工提供必要的培训和技能提升。
3 推行计划
制定详细的实施计划和时间表。
4 审核和监测
定期审核和监测精益生产的实施效果。
总结
1 精益生产的定义及
《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
《精益生产》PPT课件
• 得到改善。
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
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14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
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18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
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了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
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27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
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28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
精益生产的效率与七大浪费PPT课件(17张)
•
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
•
7.施工中确因作业需要拆除各类防护 设施的 ，应由 作业班 组向项 目副经 理提出 申报， 经采取 有效的 安全补 救措施 后方能 拆除； 作业完 毕后， 项目副 经理应 督促有 关人员 及时做 好复原 工作， 经重新 验收后 方可使 用。
2.关于操作场所布置:
(9)工具物料应放于固定处。 (10)工具物料及装置应布置于工作者之前面近处。 (11)零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边。 (12)[堕送]方法应尽可能利用之。 (13)工具物料应依照最佳之工作顺序排列。 (14)应有适当之照明设备,使视觉满意舒适。 (15)工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜。 (16)工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势。
七大浪费
目录
1. 精益生产的效率 2. 浪费的定义 3. 七大浪费 4. 动作研究
精益生产的效率
传统的效率 • 简单化 • 高速大量生产
精益生产的效率： • 消除浪费
-- 库存/等待 -- 搬运 -- 摆放
生产过剩是 最大的浪费
浪费
• 浪费是指那些导致成本增加的因素 • 虽然增加价值，但耗用资源过高
动作经济原则
7. 不平衡浪费
1. 人员工作分配不合理 2. 计划对人员需求不均匀 3. 设备产能搭配不合理 4. 设备故障 5. 物料短缺 6. 信息流与物流不同步
动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1.关于人体之运用:
(1)双手应同时开始并同时完成其动作。 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。 (3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。 (5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。 (7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。 (8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发
精益生产报告ppt课件
试损失原料
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
《精益生产》课件
电子制造业采用精益生产方法， 通过减少浪费和优化供应链，提 高生产效率和产品质量。
航空制造业
航空制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高工厂效 率，实现生产能力的提升和交付 时间的缩短。
结论
精益生产的优势和不足
精益生产的优势包括提高效率、降低成本和改善质量，但也存在实施难度、需求变化风险等 不足之处。
3
5S
5S是一种创建清洁、整齐、有序和高效工作环境的方法，以促进工作效率和员工安全。
4
Kaizen
Kaizen是一种通过小步骤持续改进的方法，以实现生产过程的不断优化和卓越。
精益生产的应用
汽车制造业
汽车制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高质量， 实现生产效率的提升和成本的降 低。
电子制造业《精益生产》Fra bibliotekPT课件"精益生产"是一种致力于最大限度减少浪费和提高效率的制造管理方法。本 课件将介绍精益生产的概念、核心工具和应用，并分享汽车制造、电子制造 和航空制造等领域的成功案例。
简介
什么是精益生产？
精益生产是一种致力于通过 减少浪费、提高效率和优化 流程来提高生产和运营绩效 的管理方法。
精益生产的未来发展趋势
随着技术的发展和市场的变化，精益生产将更加注重数字化、智能化和可持续发展。
如何应用精益生产提高企业生产效率？
企业可以通过培训员工、优化流程和引入先进技术来应用精益生产，以提高生产效率和竞争 力。
精益生产的主要特点
精益生产的主要特点包括价 值流导向、一次制品流动、 持续改善和员工参与。
精益生产的重要性
精益生产可以帮助企业提高 质量、降低成本、提升交付 速度，并增强市场竞争力。
精益生产的核心工具
航空制造业
航空制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高工厂效 率，实现生产能力的提升和交付 时间的缩短。
结论
精益生产的优势和不足
精益生产的优势包括提高效率、降低成本和改善质量，但也存在实施难度、需求变化风险等 不足之处。
3
5S
5S是一种创建清洁、整齐、有序和高效工作环境的方法，以促进工作效率和员工安全。
4
Kaizen
Kaizen是一种通过小步骤持续改进的方法，以实现生产过程的不断优化和卓越。
精益生产的应用
汽车制造业
汽车制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高质量， 实现生产效率的提升和成本的降 低。
电子制造业《精益生产》Fra bibliotekPT课件"精益生产"是一种致力于最大限度减少浪费和提高效率的制造管理方法。本 课件将介绍精益生产的概念、核心工具和应用，并分享汽车制造、电子制造 和航空制造等领域的成功案例。
简介
什么是精益生产？
精益生产是一种致力于通过 减少浪费、提高效率和优化 流程来提高生产和运营绩效 的管理方法。
精益生产的未来发展趋势
随着技术的发展和市场的变化，精益生产将更加注重数字化、智能化和可持续发展。
如何应用精益生产提高企业生产效率？
企业可以通过培训员工、优化流程和引入先进技术来应用精益生产，以提高生产效率和竞争 力。
精益生产的主要特点
精益生产的主要特点包括价 值流导向、一次制品流动、 持续改善和员工参与。
精益生产的重要性
精益生产可以帮助企业提高 质量、降低成本、提升交付 速度，并增强市场竞争力。
精益生产的核心工具
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产的效率与七大浪费PPT课件( 17页)
动作经济原则
7. 不平衡浪费
1. 人员工作分配不合理 2. 计划对人员需求不均匀 3. 设备产能搭配不合理 4. 设备故障 5. 物料短缺 6. 信息流与物流不同步
动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1.关于人体之运用:
(1)双手应同时开始并同时完成其动作。 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。 (3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。 (5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。 (7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。 (8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发
-- 从货仓到工厂
-- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间
讨论： 自动化搬运的误区
-- 从机械化车间到操作工位
5. 库存浪費
• 存货过多 -- 过多的原材料 • 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
6. 移動浪費
1. 动作太大 2. 单手空闲 3. 转身动作过大 4. 操作动作不流畅 5. 重复/不必要的动作 6. 不必要的弯腰动作
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
• 隐性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
如：
– 在流程中引起不良品的错误 – 等待时间浪費
•
7. 不平衡浪费
1. 人员工作分配不合理 2. 计划对人员需求不均匀 3. 设备产能搭配不合理 4. 设备故障 5. 物料短缺 6. 信息流与物流不同步
动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类
1.关于人体之运用:
(1)双手应同时开始并同时完成其动作。 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。 (3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。 (5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。 (7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。 (8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发
-- 从货仓到工厂
-- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间
讨论： 自动化搬运的误区
-- 从机械化车间到操作工位
5. 库存浪費
• 存货过多 -- 过多的原材料 • 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
6. 移動浪費
1. 动作太大 2. 单手空闲 3. 转身动作过大 4. 操作动作不流畅 5. 重复/不必要的动作 6. 不必要的弯腰动作
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
• 隐性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
如：
– 在流程中引起不良品的错误 – 等待时间浪費
•
精益生产管理及生产效率提升ppt课件
设备巡查工序化2建立巡检工作站元件分布图2建立巡检工作站元件分布图1作成设备巡检路线图1作成设备巡检路线图stn1stn2stn3stn4流向stn118处stn1元件分布图1教育训练2点检基准教育教材与标准教育教材与标准设备维护制度建立掌握自主保全技能能看见设备的管理状态早期发现设备异常迅速处臵与避免异常设备设备设备的基本条件保持与改善1初期清扫2发生源对策设备的基本条件保持与改善设备维护制度建立设备维护制度建立能看见设备的管理状态能看见设备的管理状态5s是工厂管理的基础时间分析与标准时间的设定动作分析1事前知道从事生产的直接人工或成本2提高员工效率降低人工成本3降低劳动强度掐秒表比赛动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析研究人的各种动作浪费从而寻求省力省时安全经济的作业方法
应该保持库存
库存已成习惯 与应该
管理制度无意识浪费
长期存在谁也不认 为不合理
.
形成浪费
制造太多的浪费
• 制造量＞市场需要：是浪费 • 前工序生产（投入）量＞后工序用量
.
停滞（等待）的浪费
·生产线的品种切换； ·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便 无所事事； ·时常因缺料而使机器闲置； ·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做； ·机器设备时常发生故障； ·生产线未能取得平衡 ·有劳逸不均的现象 ·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。
3. 使用人员：原材料组 —— 30名工人+1名职员 成品组 —— 15名工人+1名职员
该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月
.
仓库库存成本制度案例（续一）
4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、 电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公 司。 分析 ：建立模拟成本，也就是制定：
应该保持库存
库存已成习惯 与应该
管理制度无意识浪费
长期存在谁也不认 为不合理
.
形成浪费
制造太多的浪费
• 制造量＞市场需要：是浪费 • 前工序生产（投入）量＞后工序用量
.
停滞（等待）的浪费
·生产线的品种切换； ·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便 无所事事； ·时常因缺料而使机器闲置； ·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做； ·机器设备时常发生故障； ·生产线未能取得平衡 ·有劳逸不均的现象 ·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。
3. 使用人员：原材料组 —— 30名工人+1名职员 成品组 —— 15名工人+1名职员
该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月
.
仓库库存成本制度案例（续一）
4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、 电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公 司。 分析 ：建立模拟成本，也就是制定：
《精益生产完整》课件
日本电气公司
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
《精益生产完整》课件
人工智能可以通过机器学习和深度学习等技术，对大量数据进行处理和 分析，预测未来的市场需求和生产趋势，为生产计划和决策提供依据。
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
《精益生产》PPT课件
12
编辑ppt
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
自我反省和现地现物16改善原则取消合并重排简化17制造业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生每日忙于救火研发能力不够量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道精益生产
编辑ppt
1
主讲人：朱宝
15
编辑ppt
十二原则
1:消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动 作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 2:关注流程，提高总体效益 3:建立无间断流程以快速应变 4:降低库存 5:全过程的高质量，一次做对 6:基于顾客需求的拉动生产 7:标准化与工作创新 8:尊重员工，给员工授权 9:团队工作 10:满足顾客需要 11:精益供应链 12:"自我反省"和"现地现物”
16
改善原则
取消
编辑ppt
简化
合并
重排
17
编辑ppt
制造业经常面临的问题
➢产能不够无法满足市场需求 ➢不能按时按量交货 ➢人员效率低下 ➢库存太高，积压资金 ➢质量无法满足客户要求 ➢生产成本太高 ➢问题重复发生，每日忙于救火 ➢研发能力不够，量产时浮现大量问题 ➢供应商无法准时保质保量交货 以上这些问题的解决之道——精益生产：
4
质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
编辑ppt
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
自我反省和现地现物16改善原则取消合并重排简化17制造业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生每日忙于救火研发能力不够量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道精益生产
编辑ppt
1
主讲人：朱宝
15
编辑ppt
十二原则
1:消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动 作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 2:关注流程，提高总体效益 3:建立无间断流程以快速应变 4:降低库存 5:全过程的高质量，一次做对 6:基于顾客需求的拉动生产 7:标准化与工作创新 8:尊重员工，给员工授权 9:团队工作 10:满足顾客需要 11:精益供应链 12:"自我反省"和"现地现物”
16
改善原则
取消
编辑ppt
简化
合并
重排
17
编辑ppt
制造业经常面临的问题
➢产能不够无法满足市场需求 ➢不能按时按量交货 ➢人员效率低下 ➢库存太高，积压资金 ➢质量无法满足客户要求 ➢生产成本太高 ➢问题重复发生，每日忙于救火 ➢研发能力不够，量产时浮现大量问题 ➢供应商无法准时保质保量交货 以上这些问题的解决之道——精益生产：
4
质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
精益生产中数据汇总PPT资料(正式版)
原因包括：材料短缺，生产 线饱和，机器故障，质量问题。 如果Takt time(节拍時間）不等於Cycle Time (产距时 特定时间內生产的产品数量
注： WIP---work in process 在制品数量
其定义为产品最长交 异常机器一边调试,一边生产时.
材料成本：适用的所有材料 例：（假设已知平衡率为76%）
➢定义：人均产能，每人每小時几双 ➢單位, 每人每小時几双 = 底部总产量 / 工作小時 / 人數
人力包含直接人工,干部,补料員,维修,QC等直接与非直接人力 ➢外包人力不算在內 注：POH或称PPH：pairs/people/hour
TT---Takt Time節拍時間
定义：也称产距时间，指能满足客户需求的每双制造速度
實際依計劃順序生產 計劃生產順序
BTS ---Build To Schedule 準交率（二）
生产计划 #9
#10
#11
进度
20
30
50
实际生产 #10
#11
#9
实际
30
60
5
数量达成率= 实际生产数量 计划生产数量
例：实际生产数量 = 95, 计划生产数量 = 100 数量达成率= 95/100 =95%
QR---Quality Rate合格率
生產/收到的總双（片）數-不合格品 合格率=
生產/收到的總双（片）數
裁断合格率 = 生產的總片數-（瑕疵+反修數） 生產的總片數
注：總片數=每日目標X每雙片數
面部，半成品&底部的合格率：以半双計算
合格率= 半雙總數-（不合格品+反修品）
半雙的總數
不良品率计算方式：
= 78%
注： WIP---work in process 在制品数量
其定义为产品最长交 异常机器一边调试,一边生产时.
材料成本：适用的所有材料 例：（假设已知平衡率为76%）
➢定义：人均产能，每人每小時几双 ➢單位, 每人每小時几双 = 底部总产量 / 工作小時 / 人數
人力包含直接人工,干部,补料員,维修,QC等直接与非直接人力 ➢外包人力不算在內 注：POH或称PPH：pairs/people/hour
TT---Takt Time節拍時間
定义：也称产距时间，指能满足客户需求的每双制造速度
實際依計劃順序生產 計劃生產順序
BTS ---Build To Schedule 準交率（二）
生产计划 #9
#10
#11
进度
20
30
50
实际生产 #10
#11
#9
实际
30
60
5
数量达成率= 实际生产数量 计划生产数量
例：实际生产数量 = 95, 计划生产数量 = 100 数量达成率= 95/100 =95%
QR---Quality Rate合格率
生產/收到的總双（片）數-不合格品 合格率=
生產/收到的總双（片）數
裁断合格率 = 生產的總片數-（瑕疵+反修數） 生產的總片數
注：總片數=每日目標X每雙片數
面部，半成品&底部的合格率：以半双計算
合格率= 半雙總數-（不合格品+反修品）
半雙的總數
不良品率计算方式：
= 78%
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21941.8 10669.55 8121.01
17373.52 24978.64 37610.45
生产效率达成(%)-KPI
91.31%
57.16%
103.65% 119.70%
95.09%
88.32%
81.11%
86.41%
94.78%
109.16% 132.18%
96.26%
2018/11/26
精益生产效率 数据总结
内容介绍
一、2011年制造二部精益效率数据分析
二、以目标为导向的精益标准建设 三、工作业绩及收获 四、推进不足及原因分析
五、对2012年精益推进的展望
2018/11/26
2
制造二部效率目标数据
目标方向： 以制造二部自助装 配车间物流持续改进为目 标。继续提高车间的节拍 化和准时化程度,从而达 到效率50%的提升.
数据来源：车间产能报告
2011年精益生产前后装配周期时间 144H 48H
S
改善前
2018/11/26
改善后
10 数据来源：车间工时文件
未调整前的装配工作区
7200平方
2018/11/26
装配区域
现场混乱
物流距远
浪费空间
11
装配区调整
5400平方
生产装配区域
2018/11/26
12
装配线调整前后
4
2011年3-4月份与推行精益后10-11月份效率数据对比
2011年效率达成 投入工时(H) 标准工时(H) 生产效率达成(%)-KPI 1月份 16782.00 15323 91.31% 2月份 9306.0 5319.0 57.16% 3月份 28110.0 29135.0 4月份 25075.0 30024.0 5月份 23075.0 95.09% 6月份 12080.0 88.32% 7月份 10012.3 81.11% 8月份 11849.5 10239 86.41% 9月份 18329.9 94.78% 10月份 22883.5 11月份 28453.5 12月份 合计 193876.7 221481.9 100.16% 21941.8 10669.55 8121.01 17373.52 24978.64 37610.45 109.16% 132.18%
2018/11/26
3
2010年与2011年效率数据对比
2010年效率达成 投入工时(H) 标准工时(H) 生产效率达成(%)-KPI 1月份 22758 19018 83.6% 2月份 4965 3037 61.2% 3月份 12217 7805 63.9% 4月份 9256 3973 42.9% 5月份 8942 3940 44.1% 6月份 14132 7086 50.1% 7月份 21687 16980 78.3% 8月份 18232 8828 48.4% 9月份 22741 14374 63.2% 10月份 20298 14306 70.5% 11月份 12月份 合计 24040 21101.5 200370 20204 20154 139705 84.0% 95.5% 69.7%
均为2011年3月更新的产品标准工时为准计算
2011年效率达成 投入工时(H) 标准工时(H) 1月份 16782.00 15323 2月份 9306.0 5319.0 3月份 28110.0 29135.0 4月份 25075.0 30024.0 5月份 23075.0 6月份 12080.0 7月份 10012.3 8月份 11849.5 10239 9月份 18329.9 10月份 22883.5 11月份 28453.5 12月份 合计 193876.7 221481.9
改善前 改善后
现场整齐
2018/11/26
物流缩短
13
2011年取得的成绩
1
2018/11/26 14
取得的成绩
送料误差
-3 -1
改善前
+3 +1
改善后
2018/11/26
15
数据来源：制作报告
车间7S检查标准
项目 2 ， 现 场 是 否 有 更 换 下 来 的 检查 易 内容 损 件 如 导 电 嘴 ， 防 护 玻 璃 等 配分 4 2 1 ， 现 场 物 料 是 否 摆 放 整 齐 3 ， 现 场 是 否 有 口 袋 ， 麻 布 ， 废 纸 等 废 旧 包 装 用 品 整顿 1 小 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 2 计 ，，，，，、，，， 0 1 ， ： 水工目现现工半是定，， 现 杯件视场场作成否置物物 场 ，，板工电台品有是料料 是 电焊、具器、、过否是摆 否 风机标箱开设在量与否放 有 扇，识内关备制超标混是 还 是工牌物是上品高示装否 有 否装、品否是，的相，按 其 按器定是标否成半符是规 他 定具置否示随品成合否定 的 置等板标 落容 意车品 不 摆是是示 地量 放厢， 需 放否否， 置是如 要 按定定 工否前 品 定置置 具定扶 置摆摆 或置手 摆放放 其或， 放 它未左 ， 物标右 是 品识车 否 帮 标 示 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 ， 地 上 是 否 有 破 碎 焊 丝 ， 废 旧 的 手 套 ， 报 废 的 笤 帚 5 ， 现 场 是 否 有 员 工 洗 澡 用 水 桶 ， 饭 盒 等 个 人 生 活 用 品 6 ， 现 场 是 否 有 不 需 要 的 拖 车 、 料 箱 等 9 ， 现 场 是 否 有 垃 圾 未 及 时 清 理 1 0 ， 现 场 是 否 有 超 过 三 个 月 不 用 的 物 品 1 1 ， 现 场 是 否 有 不 能 确 定 性 质 的 在 制 品 整理 7 8 ，， 现下 场班 是之 否后 有工 报装 废上 的是 工否 具还 ，有 设工 备件 ， 工 装 等 清扫 1 小 1 2 3 4 5 6 7 2 计 ，，，，，，， ， ： 现配电现水物立 现 场电线场车料柱 场 地箱、电，上上 定 面，焊线清有是 置 是标机，扫无否 线 否识线管用灰有 是 有牌是道具尘蛛 否 灰，否，是，网 清 尘目杂气否脏、 晰 ，视乱包清杂脏 油板 是洁物污 污， 否 ，或 定 脏 生过 置 乱 锈时 板 现的 等 象张 是 贴 否 物 有 未 灰 清 尘 除 干 净 2 26 4 2 2 2 2 2 2 清洁 素养 小 1 2 3 4 小 1 2 3 4 5 6 7 8 9 小 计 、、、、 计 、、、，，，，、、 计 ： 是能以整 ： 是能有焊是工员对有 ： 否否上体 否否无机否作工公无 每每 3 状 野对迟工私区休司违 天天 S 况 蛮缺到装自域息开反 对清是是 操陷、等修内时展公 所洁否否 作车早是改是是 5 司 管工规保 ，辆退否工否否 S 纪 理装范持 砸及或定装乱坐活律 的，化良 摔时工期 涂在动， 物工 好 工进作自 乱焊是规 料具 件行时主 画机否定 进 ，返间维 ，积的 行 未工找护 料极现 点 按 不 架响象 检 操 到 上应 ， 作 人 清 要 的 洁 求 现 象
2018/11/26
5
2011年3-4月份与推行精益后10-11月份效率数据对比说明
2018/11/26
因此3-4月份效率偏高是由特殊产品生产所决定,且标准工时宽放大, 结论:3-4月份效率偏高不具备代表性. 6
2011年3-4月份与推行精益后10-11月份效率数据对比说明
结论:3-4月份 效率偏高不具 备代表性
2018/11/26
7
2012精益目标分解
以装配车间物流持续改进为目标 继续提高车间的节拍化和准时化程度
WORK START
产量 3万台
产品交验合格率 90%
降本 50万元
7S 95分
改善提案 1条/人年
2018/11/26
8
2011年精益生产改造前后对比
日 产 能
65
120
台
改善前
改善后
缩短物流路线45m，节约占地面积5400㎡ 2018/11/26 9
103.65% 119.73%
前五大产 ZT2091 ZT2173 ZT2113 ZT2176
3-4月份生产数量 261 244 1025 679 2410
10-11月份产品类型 ZT2071 ZT2091 ZT2074 ZT2078 ZT2177
10-11月份生产数量 1343 256 590 408 565