标杆管理(经典教材)

存在的问题：
确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在 这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的 途径和方法。
标杆瞄准的类型：



内部标杆瞄准 外部竞争对手标杆瞄准 外部行业（行业内）标杆瞄准 外部一般（跨行业）标杆瞄准 内外部综合标杆瞄准
不同的标杆瞄准类型之间的对比
标杆瞄准的类型 内部 外部竞争对手 外部（行业内） 外部（一般性） 内外部综合 合作程度 信息的相关性 绩效改进程度 高 高 低 低 高 中 中 中 高 中 低 高 中 中 非常高
标杆项目瞄准团队（BIT）：对单个的标杆项目
实施标杆瞄准活动的小组，有时也称为标杆瞄准小组。
标杆瞄准计划：一个用以界定标杆项目小组在开展
具体工作时所必须遵循的详细流程的文档。标杆瞄准 计划应包括内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴。
标杆瞄准流程（BMKP）：用以对标杆瞄准活动
进行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决 方案的执行情况的一整套方法。
为什么要用标杆瞄准方法？
任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有 可行性的目标。没有目标，人生将失去前进的 方向，生活将变得茫然和毫无意义。运用标杆 瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定 目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标。

确定组织目标如何得以实现 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大
博采众人之长为己所用
任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视 对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善 于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在 哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组 织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。 通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜 血液。
标杆瞄准
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优 秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动， 即被称作为标杆瞄准。
标杆瞄准流程对成本，生产周期以及出错率的影响
成 本 ， 生 产 周 期 以 及 出 错 率
高
标杆瞄 准实施
低
时间
成为最好所应遵循的步骤



认识自己，了解自己的长处与不足。 鉴别并把握相应领域内，你意欲赶超的领先组织的行 为动态。 运用可能的最优秀的流程与方法。 基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法。 持续改进，永不停歇。
外部竞争对手标杆瞄准
在那些竞争异常激烈、竞争对手各自的经营哲学、管理 理念、发展历史迥然不同，以及受新技术、新方法冲击 较大的行业中，运用外部竞争对手标杆瞄准法是非常有 效的标杆瞄准方法
外部行业（行业内）标杆瞄准
外部行业标杆瞄准是指将标杆瞄准的项目与全球范围内 最优秀的组织 —按照通用的行业划分标准所划分的行业
任何组织或个人成功的关键


设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标。 把握其他组织（竞争者与非竞争者）在相同或类似活 动上的运作情况。 研究并理解为什么他人比自己做的更好。 鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距，努 力寻找并积极实施有效措施以缩小差距。
存在的问题

管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以 做到多好。 管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功。 管理层不知道如何在组织中推动重大的改善活动并获 得成功。
前
言
无论你的组织有多优秀，也不管你的 产品与服务多么出色，持续改善与追求卓
越是组织永恒的主题，不容许你安于现状。
提高组织业绩，改善组织文化
“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从 矿山中挖出来的”，改进组织绩效的有效方法恰恰 来源于组织外部的许多优秀组织。洞察他人所为， 研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与 知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。

不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门 与最佳的组织进行对比。 将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程。 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优 秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程 将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程 进行比较。
标杆瞄准重点突出了“实际效益”的独特意义
努力奋斗致力于“成为最好”的观点 被组织的“价值最大”的观点所取代
标杆瞄准的方法


标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程—寻找 并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到 组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。 组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。
CEO
主管质量的副董事长
公司质量执行官
公司标杆瞄准董事 公司标杆瞄准执行官 公司标杆瞄准推动事业
适用于大型组织的标 杆瞄准矩阵管理架构
标杆瞄准各部门、机构协调人
标杆瞄准各部门……...
标杆瞄准各部门……..
部门、分支机构标杆瞄准推动小组
标杆瞄准项目事业
部门、分支机构……...
标杆瞄准项目事业
部门分支机构……...
竞争对手产品评价与分析：典型信息为产品维修策略

运用倒序制造法：对竞争对手的产品进行评价的合乎 逻辑的后续行动就是倒序制造，即对竞争对手的产品 的仿制。关键评价点为：制造/装配方法。
竞争对手服务分析：即亲自体验竞争对手所提供的服 务。

战略规划金字塔
使命 经营原则 经营目的
绩效目标
战 战 略 术
通过标杆瞄准，将：

有助于组织博采他人之长为己所用。谁也没有足够的 时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。 有助于组织正确认识到与最优秀的组织相比，自己究 竟做得怎么样。 有助于组织确认自己的优势与劣势。 有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重 缓急。 为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动 计划和方案。
4、生存者—尚能维持下去
3、盈亏平衡—收支相持，没有利润 2、财政状况差—有问题，并且亏损 1、失败者—有重大问题，处于破产之中或濒于破产边缘
标杆（BMK）：用以测量或评判一个项目的标准。
标杆瞄准数据库：由各个标杆项目小组收集起来的关
键数据以及分析资料。一个典型的数据库应包括数据矩 阵（指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩 阵）
比较分析（CPA）：它是标杆瞄准活动的前半段，
在次期间，组织考察内部某一项目的实际绩效水平并 将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进 行对比，寻找两者的绩效差异。许多组织模糊地认为 比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部，事实上，这 仅仅是标杆瞄准活动的开端。
标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超 计划并实施执行的过程。具体包括：
数据收集

对公开发表的各种文献资料（书籍、杂志、文章、技 术报告等）进行研究与综述 进行原始的实证研究（如访谈、对竞争对手的产品或 服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等等）
数据收集应注意：

数据的可信度与精确性 数据更新的及时性
组织获得信息的重要渠道

内部专家：获取有关某一特定项目的资料的有效的方 法之一便是向组织内部的各种问题的专家请教。
目标设定：比优秀者更好！否则，你将迷失前进的方向
标杆瞄准的核心：

比较分析：标杆瞄准的内容是什么 产品/系统的相关知识：如何进行标杆瞄准
倘若我们为自己设定的目标不具挑战性，稍稍努点力或 是根本不用费心就能完成，就会使自己产生一种错误的 成就感。标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸症状的“良 药 ”，因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具 现 实可行性的奋斗目标的方法。
标杆瞄准（BMKG）：一种鉴别、认识并创造性的发
展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管 理实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。
标杆瞄准项目发起与推动小组（BT）：由来自
组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队，他们 负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调， 并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人， 有时也被称为标杆瞄准协调小组（BCT）。
解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动。
根据绩效水平对组织的划分
世界一流
国内一流
成功者
高于平均水平，认为自己不错
生存者
低于平均水平，认为自己一般 处于衰退中
失败者
陷入困境中
成 功 的 阶 梯
10、强中之强 9、世界一流 8、国家一流 7、在产业中位居世界之首
6、在产业中位居一国之首
5、非常好—一天比一天好
外部一般（跨行业）标杆瞄准
组织中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客 户管理、广告与雇佣等）在不同行业中是相似的，运用 标杆瞄准对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对 同一项目实施标杆瞄准，对组织的参考价值更大。
内外部综合标杆瞄准法
最常用的标杆瞄准法就是内部瞄准与外部瞄准（竞争 对手标杆瞄准、行业标杆瞄准以及一般即跨行业的标 杆瞄准）的综合运用。
世界范围的所有行杆瞄准分为战略性标杆瞄准与组织运营管理的 标杆瞄准两类


战略性标杆瞄准：组织实施战略性的标杆瞄准活动， 通常要求确认出组织特定领域或职能部门的优势与劣 势。 组织运营管理的标杆瞄准：在进行组织运营管理要素 的标杆瞄准的时候，为了使得标杆瞄准流程能够有效 地支撑组织的经营计划，并促使瞄准项目的切实改进， 要求开展大量的研究工作。
标杆瞄准项目事业
内部标杆瞄准项目委员会
来自其他部门的成员
标杆瞄准流程的5个阶段



标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定 内部数据收集与分析 外部数据收集与分析 标杆项目绩效改进 持续改进
不同的标杆瞄准类型之间的对比
标杆瞄准类型 未来方案所需 的实施时间 内部 1-4个月 外部竞争对手 6-12个月 外部（行业内）10-14个月 外部（一般性）12-24个月 内外部综合 12-24个月 标杆瞄准 合作法律