海尔企业文化案例
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制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
提纲
一、企业文化的理念体系 二、企业文化的物化体系 三、企业文化的组织结构宣传手段 四、海尔企业文化建设的难点挑战 五、海尔案例：“激活休克鱼” 六、企业文化课程考试题：
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论：
第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用；
第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时 表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
海尔的SBU
Strategical.......................战略的
（二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、
金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。
张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。
二、企业文化的物化体系
（一）规章制度 10/10原则；20/80原则 （二）行为规范 《海尔文化手册》 （三）企业英雄 “十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟
三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构 海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题
（洗地瓜的洗衣机 ）
紧盯市场创美誉
（刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
Business .......................事业的
Unit
…….................单元
SBU即战略事业单元
在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭
技术创新是手段
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
先卖信誉 后卖产品
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成 为SBU
“日事日毕、日清日高”
国际化战略
出口创牌，先难后易
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
（三）海尔的核心价值观：创新
以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
以观念创新为先导
生存理念： Biblioteka Baidu远战战兢兢,永远如履薄冰
（ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
（二）海尔作风： 迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先 生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。
一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。
Y先生……
一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神： 敬业报国： 将个人、企业的价值观上升到爱国主义
的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一
（名牌战略——砸冰箱）
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
SST
索酬、索赔、跳闸。 是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也
不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
OEC
O-Overall（全方位） E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
（三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
多元化战略阶段 OEC
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
提纲
一、企业文化的理念体系 二、企业文化的物化体系 三、企业文化的组织结构宣传手段 四、海尔企业文化建设的难点挑战 五、海尔案例：“激活休克鱼” 六、企业文化课程考试题：
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论：
第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用；
第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时 表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
海尔的SBU
Strategical.......................战略的
（二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、
金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。
张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。
二、企业文化的物化体系
（一）规章制度 10/10原则；20/80原则 （二）行为规范 《海尔文化手册》 （三）企业英雄 “十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟
三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构 海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题
（洗地瓜的洗衣机 ）
紧盯市场创美誉
（刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
Business .......................事业的
Unit
…….................单元
SBU即战略事业单元
在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭
技术创新是手段
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
先卖信誉 后卖产品
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成 为SBU
“日事日毕、日清日高”
国际化战略
出口创牌，先难后易
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
（三）海尔的核心价值观：创新
以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
以观念创新为先导
生存理念： Biblioteka Baidu远战战兢兢,永远如履薄冰
（ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
（二）海尔作风： 迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先 生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。
一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。
Y先生……
一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神： 敬业报国： 将个人、企业的价值观上升到爱国主义
的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一
（名牌战略——砸冰箱）
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
SST
索酬、索赔、跳闸。 是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也
不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
OEC
O-Overall（全方位） E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
（三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
多元化战略阶段 OEC