海尔企业文化案例
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
组织文化模块案例充满活力的海尔文化
充满活力的海尔文化2020 年“世界闻名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上出名。
据悉，“世界闻名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界闻名企业联盟联合推选。
本次评选重点考察入选品牌企业在过去持续15 年里经营、治理、品牌提升等方方面面的表现。
这次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、保护和治理体会，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。
这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。
案例介绍一提起海尔，大伙儿就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永久”的口号。
海尔集团创建于1984年，前生是依托引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。
在经历了25年的进展历程后，现在的海尔集团已经进展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通信、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅行、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全世界成立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全世界员工总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全世界营业额1190亿元。
海尔集团的进展战略如下四个时期：名牌战略时期（1984年—1991年）特点：只做冰箱一个产品，探讨并积存了的体会，为尔后的进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。
多元化战略时期（1992年—1998年）特点：从一个产品向多个产品进展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“”的方式进行，以盘活有形资产，在最短的时刻里以最低的本钱把规模做大，把企业做强。
国际化战略时期（1999年—2005年）特点：产品批量销往全世界要紧经济，有自己的海外经销商网络与网络， Haier 品牌已经有了必然知名度、信费用与佳誉度。
全世界化品牌战略时期（2006年—）特点：为了适应的形势，运作全世界范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略时期以后，进入第四个进展战略创新时期：全世界化品牌战略时期。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔文化案例分析范文
海尔文化案例分析范文第一篇：海尔文化案例分析范文海尔文化案例分析一、文化的概述及海尔文化1、文化的定义企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。
这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。
但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。
1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。
这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。
海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。
他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。
第九组 传奇 海尔文化案例分析报告
传奇队案例分析报告——充满活力的海尔文化案例总括海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。
在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
案例分析我们组主要围绕海尔文化活力的表现、分层以及其文化建设成功的原因和适用性来分析此案例。
在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化使供企业长期不断发展的最终核心动力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。
这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业管理的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。
一、海尔文化的活力主要体现在四个方面。
1.1企业整体上的规划。
开始是名牌战略，只做冰箱一个产品，将冰箱做好做强。
此战略为以后各种战略的实施奠定了基础。
然后是多元化战略阶段，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
再是国际化战略，产品批量销往全球主要经济区域市场，建设自己的海外经销商网络与售后服务网络。
最后是全球化品牌战略，适应全球经济的一体化的形势，建设全球范围的品牌。
1.2对中国企业的深刻的认识。
在海尔的兼并过程中，海尔充分认识到了：我国国情决定了中国的企业搞兼并重组是不可能照搬国外的模式。
因为中国企业管理层的意识不够，他们各有所依，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。
海尔采取的“吃休克鱼”战略，即看重兼并对象的潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，以自己的文化激活“休克鱼”。
案例分析海尔企业文化
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
企业文化案例@王一帆
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭 企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
企业文化案例@王一帆
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
企业文化案例@王一帆
思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如 何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
企业文化案例@王一帆
问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？
企业文化案例@王一帆
以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
海尔企业文化案例
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。
案例1： 海尔的企业文化
海尔倡导“敬业报国，追求卓越”之企业 精神、“迅速反映，马上行动”之工作作 风、“用户永远是对的”之服务理念，并 把“创中国的世界名牌”作为发展目标， 逐渐形成了个性鲜明的企业文化，此所谓 “文化管理”。与海尔企业文化相应的是 海尔的“制度管理”模式，即通过有效的 制度管理保证企业文化管理目标的实现。 因而，在企业文化建设中必须采取切实措 施制定与企业文化建设相适应的制度保障 体系。
（8）技术改造观的建设
海尔的技术改造观：坚持的是先有市场，再建工厂的理念， 从来不盲目地去建市场。 海尔的创新观：产品创新，文化创新，观念创新。就在海 尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后 发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电 费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产 出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时 间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上 海，就非常被消费者认同。 海尔的人才观：以人为本，重视人力资源的开发。
案例1： 海尔的企业文化
企业精神：追求卓越、敬业报国。 工作作风：迅速反应、马上行动。 集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第 一”。 内部管理模式：OEC管理、市场链。 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先 的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是：①ISO9001标准；②市场目标下不断的 质量改进；③最新技术和先进标准；④OEC管理法；⑤用户的期望与要求。 海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。②让用户 在使用海尔产品时毫无怨言。 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 人人是人才。
海尔企业文化案例
海尔企业文化案例【篇一：海尔企业文化案例】海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔企业文化手册--企业文化建设的经典案例
海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例理念篇1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：l 把别人视为绝对办不到的事办成；l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”B、徐洪泰——过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
海尔的企业文化故事
海尔的企业文化故事海尔的企业文化故事1海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
海尔吃“休克鱼”从上个世纪90 年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有14 个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”海尔的企业文化故事2海尔砸冰箱、吃“休克鱼”是怎么回事？大家都有所耳闻，但却不了解，欢迎阅读下面的企业文化故事，一起走进海尔的企业文化。
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
企业文化案例-海尔
•
这两个小孩是海尔的吉祥物，一个 是中国的小孩，一个是外国的小孩。它 的使用始于建厂初期，当时海尔与德国 利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双 方的合作如同这两个小孩一样充满朝气 和拥有无限美好的未来。
海尔的核心价值观
• 海尔创业于1984年，成长在改革开放 的时代浪潮中。29年来，海尔始终以创造 用户价值为目标，一路创业创新，历经名 牌战略、多元化发展战略、国际化战略、 全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进 入第五个发展阶段——网络化战略阶段， 海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
• 求变创新，
• 是海尔始终不变的企业语言。
• 更高目标， • 是海尔以一贯之的企业追求。
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第一个十年
海尔精神：无私奉献追求卓越
海尔作风：迅速反应马上行动
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第二个十年 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动
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第三个十年 海尔精神：创造资源美誉全球 海尔作风：人单合一速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
• 第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
• 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； • 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 • 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌 之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀 着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
企业文化案例
刘梅芳
海尔
• 海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于 现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中 不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现 代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、 新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新 独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将 秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服 务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积 极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承 担对环境的保护与关爱……
海尔之道——以创新为灵魂的公司文化课件
组织创新成果
海尔在组织创新方面取得了重要突破，通过变革组织架构和人力资源管理模式， 激发企业活力。
海尔实行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和执行力。同时，海尔还推 行员工持股计划和内部创业计划，激发员工的创新精神和创业激情，为企业发展 注入新的动力。
营销创新成果
海尔在营销创新方面独具匠心，通过多元化营销手段拓展市场份额。
海尔将不断优化内部组织 架构，提高决策效率和执 行力。
营销模式创新
探索新的营销模式，利用 大数据、社交媒体等手段 ，提升品牌知名度和市场 占有率。
客户关系管理
加强客户关系管理，提高 客户满意度和忠诚度，实 现长期合作共赢。
拓展国际市场和创新合作
全球化战略布局
国际交流与人才培养
海尔将进一步拓展国际市场，实现全 球化战略布局。
海尔注重知识产权保护，通过加强知识产权管理，保护企业的创新成果，激发企业 创新的积极性。
海尔通过建立开放式创新平台，吸引外部创新资源，与合作伙伴共同开展创新活动 ，推动企业不断创新和发展。
培养和引进创新型人才
海尔注重人才培养和引进，通过 建立完善的人才培养机制和引进 渠道，吸引和留住创新型人才。
海尔注重人才的多样性和包容性 ，鼓励不同背景和文化的人才共 同开展创新活动，为企业创造更
02
CATALOGUE
海尔的创新文化
创新文化的内涵和特点
创新文化的内涵
创新文化是指在组织内部形成一种鼓 励创新、支持创新、奖励创新的文化 氛围，它包括创新思维、创新实践和 创新成果等多个方面。
创新文化的特点
创新文化具有开放包容、鼓励尝试、 追求卓越等特点，它能够激发员工的 创新精神，推动组织不断向前发展。
03
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
案例分析--海尔企业文化
----浅析海尔集团企业文化
组员：涂舟扬 熊志强 唐 倞 邓琳秋
81420111 81420109 81420110 81420112
一、企业文化简述
定义：是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成的其特有的文 化形象。
运用价值观形成、塑造英雄形象、明确规定 习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的 一致性。
好与坏、善与恶、 正与误、是否值得 仿效 性质、经营方向、 外部环境、社会 形象、外界联系 核心人物、 企业文化的
企业 价值观
1
企业 环境
2
文化 仪式
请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本
英雄 人物
3
人格化
非正式的信
表彰、奖励活 动、聚会以及 文娱活动等
4 5
文化 网络
息传递渠道
非正式的组
织和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ群
1、价值观
中央研究院 企业文化中心
OEC
超前行为 内部管理引 入市场机制
价值 观
先进理念
OEC
OEC：Overall Every Control and Clear O----Overall ----全方位
E ----Every (one、day、thing) ----每人、每天、每事
C ----Control Clear ----控制和清理
特伦斯迪尔和阿伦肯尼迪1982100多个国家和地区17个国家8万多名员工营业额1631亿元创立于1984年全球白电第一品牌以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标锐意进取积极创新道商文化文化仪式请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本正与误是否值得仿效表彰奖励活动聚会以及文娱活动等非正式的信息传递渠道非正式的组织和人群英雄人物企业环境企业价值观文化网络性质经营方向外部环境社会形象外界联系核心人物企业文化的人格化先进理念超前行为1价值观内部管理引入市场机制中央研究院企业文化中心oecoec
海尔集团企业文化(精选多篇)
海尔集团企业文化(精选多篇)第一篇：海尔集团企业文化海尔集团企业文化海尔管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
海尔集团海尔生产车间海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔标志海尔logo海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。
当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。
（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。
海尔兄弟随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
20XX年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。
新的设计更加强调了时代感。
英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。
因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。
风格是：简约、活力、向上。
英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变中有稳。
这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔(更多请搜索)人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。
从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。
经典营销案例-海尔—真诚到永远!
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如何运营资本？
• 最显著的有两种方式： • 一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，
募集社会资金； • 二是以无形资产兼并有形资产，进行兼
并重组，实现高效率的规模扩张。
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过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社 会资金
•
９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６
年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量
３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益
却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的
时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就
是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提
高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，
值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，
使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，
猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年
的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２. ５倍，
员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９
海尔——真诚到永远！
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海尔简介——公司简介
• A、集团简介
• 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已 经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业 额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被 美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告第一篇：企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告1、案由：“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。
在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。
核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。
在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。
在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。
就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。
管理学案例--海尔企业文化
管理学案例--海尔企业文化第一篇：管理学案例--海尔企业文化海尔的企业文化(1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。
他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。
”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。
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一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神： 敬业报国： 将个人、企业的价值观上升到爱国主义
的层面，以民族昌盛为己任。 追求卓越： 要么不干，要干就争第一
（名牌战略——砸冰箱）
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
“日事日毕、日清日高”
国际化战略
出口创牌，先难后易
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
（三）海尔的核心价值观：创新
以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
（ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
OEC
O-Overall（全方位） E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
Business .......................事业的
Unit
…….................单元
SBU即战略事业单元
在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭
技术创新是手段
（二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、
金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。
张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。
制
行为
化
文 化
价值观 精神文化
海尔三层文化的思想 来源：
老子认为“道生气， 气生器”。 “道”就是指一种 观念； “气”是原始有形 的东西；
“器”是世界万物。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
提纲
一、企业文化的理念体系 二、企业文化的物化体系 三、企业文化的组织结构宣传手段 四、海尔企业文化建设的难点挑战 五、海尔案例：“激活休克鱼” 六、企业文化课程考试题：
组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时 表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
海尔的SBU
Strategical.......................战略的
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
（二）海尔作风： 迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先 生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。
一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。
Y先生……
SST
索酬、索赔、跳闸。 是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也
不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题
（洗地瓜的洗衣机 ）
紧盯市场创美誉
（刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
先卖信誉 后卖产品
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成 为SBU
二、企业文化的物化体系
（一）规章制度 10/10原则；20/80原则 （二）行为规范 《海尔文化手册》 （三）企业英雄 “十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样
（一）组织结构 海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论：
第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用；
第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
（三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
多元化战略阶段 OEC